Cinco maneiras de liderar numa era de mudança constante
-
0:01 - 0:03Já repararam que,
quando pedem às pessoas para falar -
0:03 - 0:07sobre algo que elas estão a mudar
para melhor, na sua vida pessoal, -
0:07 - 0:09elas, normalmente,
estão cheias de energia? -
0:09 - 0:11Quer seja treinar para uma maratona,
-
0:12 - 0:13readotar um "hobby" antigo,
-
0:13 - 0:15ou aprender uma nova qualificação,
-
0:15 - 0:16para a maioria das pessoas
-
0:16 - 0:21os projetos de autotransformação
ocupam um espaço emocional muito positivo. -
0:22 - 0:24A autotransformação dá-nos poder,
-
0:24 - 0:27é estimulante e mesmo emocionante.
-
0:27 - 0:30Quer dizer, olhem só para alguns
dos títulos de livros de autoajuda: -
0:30 - 0:33"Desperte o Gigante Interior,"
-
0:33 - 0:36"O Poder do Agora,"
-
0:36 - 0:38ou aqui está um ótimo
com que todos nós nos identificamos -
0:38 - 0:40"És Demais:
-
0:40 - 0:45"Como Parar de Duvidar da tua Grandeza
e Começar a Viver uma Vida Fantástica." -
0:46 - 0:47(Risos)
-
0:48 - 0:51Quando o assunto é a autotransformação,
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0:51 - 0:55é inevitável não sentir entusiasmo.
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0:57 - 1:00Mas há outro tipo de transformação
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1:00 - 1:03que ocupa um espaço emocional
muito diferente. -
1:04 - 1:07A transformação de organizações.
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1:08 - 1:09Se vocês são como a maioria,
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1:09 - 1:14quando ouvem as palavras "A nossa
organização vai iniciar uma transformação" -
1:14 - 1:15vocês pensam, "Uh-oh."
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1:15 - 1:17(Risos)
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1:17 - 1:18"Despedimentos."
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1:19 - 1:21Ficam sem pinga de sangue na cara,
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1:21 - 1:24as vossas mentes ficam num frenesim,
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1:24 - 1:27procurando freneticamente
algum lugar para fugir e esconder-se. -
1:28 - 1:30Bem, vocês podem fugir,
-
1:30 - 1:31mas não podem esconder-se.
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1:32 - 1:35Muitos de nós passamos grande
parte das horas em que estamos despertos -
1:35 - 1:37envolvidos em organizações.
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1:37 - 1:40Devido às mudanças na globalização,
-
1:40 - 1:43às mudanças devido
aos avanços tecnológicos -
1:43 - 1:45e a outros fatores,
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1:45 - 1:50a realidade é que as nossas organizações
estão constantemente a ter de se adaptar. -
1:50 - 1:52Na verdade,
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1:52 - 1:55eu chamo a esta época
a era de transformação constante. -
1:57 - 2:00Quando partilhei esta ideia
com a minha esposa Nicola, -
2:00 - 2:03ela disse: "Transformação constante?
-
2:03 - 2:05Isso parece desgastante."
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2:05 - 2:08Isso poderá ser
exactamente o que estão a pensar -
2:08 - 2:10— e vocês teriam razão.
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2:10 - 2:15Especialmente se continuarmos a abordar
a transformação de organizações -
2:15 - 2:16da maneira que sempre o temos feito.
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2:17 - 2:19Mas porque não nos podemos esconder,
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2:19 - 2:21precisamos de resolver duas coisas.
-
2:21 - 2:22Em primeiro lugar,
-
2:22 - 2:25porque é que
a transformação é tão cansativa? -
2:25 - 2:27E em segundo, como corrigimos isso?
-
2:29 - 2:30Primeiro que tudo,
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2:30 - 2:33vamos reconhecer que mudar é difícil.
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2:33 - 2:36As pessoas resistem
naturalmente às mudanças, -
2:36 - 2:38especialmente quando lhes são impostas.
-
2:39 - 2:44Mas há coisas que as organizações fazem
que dificultam ainda mais as mudanças -
2:44 - 2:47e que as tornam mais cansativas para
as pessoas do que realmente têm que ser. -
2:48 - 2:49Primeiro que tudo,
-
2:49 - 2:52os líderes normalmente esperam
demasiado tempo para atuar. -
2:53 - 2:54Como consequência,
-
2:54 - 2:57tudo acontece num modo de crise.
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2:58 - 3:00Algo que, obviamente,
tende a ser cansativo. -
3:01 - 3:04Ou, devido à urgência,
-
3:04 - 3:08eles concentram-se
nos resultados a curto prazo, -
3:09 - 3:12mas isso não oferece
nenhuma esperança para o futuro. -
3:13 - 3:16Ou simplesmente adotam
uma abordagem superficial e pontual, -
3:17 - 3:21com a esperança de que
poderão regressar à normalidade -
3:21 - 3:24logo que a crise acabe.
-
3:26 - 3:27Este tipo de abordagem
-
3:27 - 3:33é, de certa forma, como alguns estudantes
se preparam para testes estandardizados. -
3:34 - 3:38Para fazer subir as notas dos testes,
-
3:38 - 3:40os professores acabam
por ensinar para o teste. -
3:41 - 3:42Essa abordagem até poderá funcionar;
-
3:42 - 3:44os resultados dos testes geralmente sobem.
-
3:45 - 3:48Mas falha no objetivo
fundamental do ensino: -
3:48 - 3:52preparar os estudantes
para terem êxito a longo prazo. -
3:55 - 3:57Então, dados estes obstáculos,
-
3:58 - 4:00o que podemos fazer
-
4:00 - 4:03para transformar a maneira
em que transformamos organizações -
4:03 - 4:05de forma a que, em vez de ser cansativa,
-
4:06 - 4:09seja, na verdade,
responsável e estimulante? -
4:10 - 4:15Para fazer isso, precisamos de nos
focar em cinco imperativos estratégicos, -
4:15 - 4:18todos eles tendo uma coisa em comum:
-
4:18 - 4:20pôr as pessoas em primeiro lugar.
-
4:21 - 4:24O primeiro imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar -
4:24 - 4:26é inspirar através de um objetivo.
-
4:26 - 4:30A maioria das transformações tem
objetivos financeiros e operacionais. -
4:30 - 4:34Estes são importantes e
podem ser estimulantes para os líderes, -
4:34 - 4:38mas normalmente não são muito motivadores
para a maioria das pessoas na organização. -
4:38 - 4:40Para motivar de forma mais ampla,
-
4:40 - 4:45a transformação precisa de estar ligada
a uma noção de propósito mais profunda. -
4:46 - 4:47Vejam o exemplo da LEGO.
-
4:48 - 4:52O Grupo LEGO tornou-se
uma empresa mundial extraordinária. -
4:53 - 4:54Sob a sua liderança muito capaz,
-
4:54 - 4:57eles, na verdade, passaram
por uma série de transformações. -
4:58 - 5:01Enquanto cada uma destas
teve um foco muito específico, -
5:01 - 5:02a Estrela Polar,
-
5:02 - 5:04ligando-as e guiando-as a todos elas,
-
5:04 - 5:07tem sido o objetivo poderoso da Lego:
-
5:07 - 5:11inspirar e desenvolver
os construtores de amanhã. -
5:12 - 5:14Expandir-se mundialmente?
-
5:14 - 5:17Não tem a ver com aumentar as vendas,
-
5:17 - 5:21mas com dar a milhões de outras crianças
acesso aos blocos de construção da LEGO. -
5:22 - 5:24Investimento e inovação?
-
5:24 - 5:26Não tem a ver com
desenvolver novos produtos, -
5:26 - 5:29mas com permitir que mais crianças
-
5:29 - 5:33experimentem a alegria
de aprender através de brincadeiras. -
5:33 - 5:37Não é de estranhar
que a noção profunda de objetivo -
5:37 - 5:40costuma ser muito motivadora
para as pessoas da LEGO. -
5:42 - 5:45O segundo imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar -
5:45 - 5:47é dar tudo por tudo.
-
5:48 - 5:50Muitas das transformações
-
5:50 - 5:54não passam de
exercícios de redução de pessoal; -
5:54 - 5:57despedimentos
disfarçados de transformação. -
5:58 - 6:00Face à competição implacável,
-
6:00 - 6:04pode acontecer que
tenham que tomar a decisão dolorosa -
6:04 - 6:07de reduzir o tamanho da organização,
-
6:07 - 6:11tal como vocês poderão ter de
perder algum peso para correr na maratona. -
6:12 - 6:13Mas apenas perder peso
-
6:13 - 6:16não vos vai levar à meta
com um tempo vencedor. -
6:17 - 6:18Para vencer
-
6:18 - 6:20é preciso dar tudo por tudo.
-
6:21 - 6:24É preciso dar tudo por tudo.
-
6:25 - 6:27Em vez de simplesmente reduzir custos,
-
6:27 - 6:30é preciso pensar sobre iniciativas
-
6:30 - 6:33que vos permitam
ganhar a médio prazo, -
6:33 - 6:35iniciativas para induzir crescimento,
-
6:35 - 6:38ações que irão fundamentalmente
mudar a maneira como a empresa funciona, -
6:38 - 6:40e, muito importante,
-
6:40 - 6:45investimentos para
desenvolver a liderança e o talento. -
6:47 - 6:50O terceiro imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar -
6:50 - 6:53é fornecer às pessoas as capacidades
-
6:53 - 6:59de que necessitam para serem bem-sucedidas
durante a transformação e não só. -
7:00 - 7:04Ao longo dos anos competi
numa série de triatlos. -
7:04 - 7:07Sabem, francamente,
não sou assim muito bom, -
7:07 - 7:10mas tenho uma capacidade distinta:
-
7:11 - 7:14Sou notavelmente rápido
a encontrar a minha bicicleta. -
7:15 - 7:16(Risos)
-
7:16 - 7:18Quando acabo a parte da natação,
-
7:18 - 7:20já a maioria das bicicletas desapareceram.
-
7:21 - 7:23(Risos)
-
7:24 - 7:28Os verdadeiros triatletas
sabem que cada etapa -
7:28 - 7:30— natação, ciclismo, atletismo —
-
7:30 - 7:32requer mesmo diferentes capacidades,
-
7:32 - 7:34diferentes ferramentas,
-
7:34 - 7:36diferentes aptidões,
diferentes técnicas. -
7:36 - 7:39Da mesma forma,
quando transformamos organizações -
7:39 - 7:42precisamos de ter a certeza
que estamos a dar ao nosso pessoal -
7:42 - 7:45as aptidões e as ferramentas
de que elas vão precisar pelo caminho. -
7:46 - 7:49A Chronos,
uma companhia mundial de software, -
7:49 - 7:54reconheceu a necessidade
de deixar de construir produtos -
7:54 - 7:56— produtos de software —
-
7:56 - 7:59para passar a
construir software como um serviço. -
8:00 - 8:03Para conseguir que o seu pessoal
se adaptasse à transformação, -
8:03 - 8:06investiram antes de mais
em novas ferramentas -
8:06 - 8:11que iriam permitir aos seus empregados
monitorizar o uso das funcionalidades -
8:11 - 8:14bem como a satisfação dos clientes
com o novo serviço. -
8:14 - 8:17Também investiram
no desenvolvimento de capacidades -
8:17 - 8:19para que os seus empregados fossem capazes
-
8:19 - 8:22de solucionar problemas de
serviço ao cliente no local. -
8:23 - 8:24E, muito importante,
-
8:24 - 8:27também reforçaram os comportamentos
colaborativos que iriam ser exigidos -
8:27 - 8:32para proporcionar uma experiência
completa e harmoniosa ao consumidor. -
8:33 - 8:34Por causa destes investimentos,
-
8:34 - 8:37em vez de se sentirem
sobrecarregados devido à transformação, -
8:37 - 8:41os empregados da Chronos
sentiram-se, na realidade, com energia -
8:41 - 8:43e responsáveis nos seus novos papéis.
-
8:44 - 8:46Na era da transformação constante,
-
8:46 - 8:48a mudança é a constante.
-
8:48 - 8:50O meu quarto imperativo, assim,
-
8:50 - 8:54é de instilar uma cultura
de aprendizagem contínua. -
8:55 - 8:58Quando Satya Nadella se tornou
no diretor executivo da Microsoft -
8:58 - 9:00em fevereiro de 2014,
-
9:00 - 9:03ele embarcou numa jornada
ambiciosa de transformação -
9:03 - 9:05para preparar a empresa
para competir num mundo -
9:05 - 9:08que dá prioridade a telemóveis e nuvens.
-
9:08 - 9:10Isto inclui mudanças de estratégia,
-
9:10 - 9:11para a organização,
-
9:11 - 9:14e, muito importante, para a cultura.
-
9:14 - 9:18A cultura da Microsoft era, na altura,
de silos e competição interna -
9:19 - 9:22o que não era muito favorável
à aprendizagem. -
9:22 - 9:25Nadella enfrentou esse problema.
-
9:26 - 9:29Ele mobilizou a sua liderança
em torno da sua visão -
9:29 - 9:32de uma cultura viva e de aprendizagem,
-
9:32 - 9:34mudando de uma mentalidade fixa,
-
9:34 - 9:38em que o vosso papel seria de dar a cara
como a pessoa mais inteligente na sala, -
9:38 - 9:40para uma mentalidade de crescimento,
-
9:40 - 9:46em que o vosso papel seria de ouvir,
aprender e mostrar o melhor das pessoas. -
9:47 - 9:48Nos primeiros dias,
-
9:48 - 9:52os empregados da Microsoft já se tinham
apercebido desta mudança na cultura -
9:52 - 9:56uma demonstração clara de a Microsoft
pôr as pessoas em primeiro lugar. -
9:57 - 10:00O meu quinto e último imperativo
é especificamente para líderes. -
10:01 - 10:05Numa transformação, um líder
precisa de ter uma visão, -
10:05 - 10:08um roteiro claro com etapas,
-
10:09 - 10:13e depois é preciso responsabilizar
as pessoas pelos resultados. -
10:13 - 10:16Por outras palavras, têm de ser diretivos.
-
10:16 - 10:19Mas de forma a conquistarem
os corações e as mentes das pessoas, -
10:19 - 10:22vocês também têm de ser inclusivos.
-
10:23 - 10:27A liderança inclusiva é crucial
para pôr as pessoas em primeiro lugar. -
10:28 - 10:30Eu vivo na área da Baía de São Francisco.
-
10:31 - 10:35Neste momento, a nossa equipa
de basquetebol é a melhor da liga. -
10:35 - 10:37Vencemos o campeonato de 2015
-
10:38 - 10:40e somos os favoritos
para vencer novamente este ano. -
10:41 - 10:42Há muitas explicações para isto.
-
10:43 - 10:45Eles têm alguns jogadores fantásticos,
-
10:45 - 10:47mas uma das razões-chave
-
10:47 - 10:52é que o seu treinador principal,
Steve Kerr, é um líder inclusivo. -
10:53 - 10:56Quando Kerr veio para os Warriors em 2014,
-
10:56 - 10:59os Warriors estavam à procura
de uma grande transformação. -
10:59 - 11:04Não tinham vencido um
campeonato nacional desde 1975. -
11:05 - 11:09Kerr chegou e ele tinha uma visão clara
-
11:09 - 11:12e pôs imediatamente mãos à obra.
-
11:12 - 11:14Desde o princípio,
-
11:14 - 11:18ele aproximou-se e interagiu
com os jogadores e equipa técnica. -
11:18 - 11:22Ele criou um ambiente
de debate aberto e solicitou sugestões. -
11:23 - 11:25Durante os jogos ele costumava perguntar:
-
11:25 - 11:28"O que é que estás a ver
que eu estou a deixar escapar?" -
11:28 - 11:34Um dos melhores exemplos disto
veio no quarto jogo das finais de 2015. -
11:35 - 11:37Os Warriors tinham
jogado dois jogos e faltava um -
11:38 - 11:43quando Kerr decidiu
mudar a formação inicial; -
11:43 - 11:46uma manobra arrojada, de qualquer forma.
-
11:47 - 11:51Os Warriors venceram o jogo
e acabaram por vencer o campeonato. -
11:51 - 11:52E é largamente considerado
-
11:52 - 11:57que essa jogada foi
a jogada crucial para a sua vitória. -
11:58 - 12:01Curiosamente,
a ideia não foi de Kerr. -
12:03 - 12:07A ideia foi do seu
assistente de 28 anos, Nick U'Ren. -
12:07 - 12:09Devido ao estilo de liderança de Kerr,
-
12:09 - 12:13U'Ren sentiu-se à vontade
para apresentar a ideia. -
12:13 - 12:15E Kerr não só escutou
-
12:15 - 12:17como também implementou a ideia
-
12:17 - 12:22e, de seguida, atribuiu
todo o mérito a U'Ren -
12:23 - 12:29— ações consistentes com a abordagem
à liderança altamente inclusiva de Kerr. -
12:29 - 12:32Na era da transformação constante,
-
12:32 - 12:36as organizações
irão estar sempre a transformar-se. -
12:37 - 12:41Mas fazer isso não
tem que ser cansativo. -
12:42 - 12:44Devemo-lo a nós próprios,
-
12:44 - 12:46às nossas organizações
-
12:46 - 12:49e, mais amplamente, à sociedade
-
12:49 - 12:53transformar, de forma ousada,
a nossa abordagem à transformação. -
12:54 - 12:55Para fazer isso,
-
12:55 - 12:59temos de começar a pôr
as pessoas em primeiro lugar. -
13:00 - 13:01Obrigado.
-
13:01 - 13:04(Aplausos)
- Title:
- Cinco maneiras de liderar numa era de mudança constante
- Speaker:
- Jim Hemerling
- Description:
-
Quem disse que mudar tem que ser difícil? Jim Hemerling, especialista em mudança organizacional, pensa que adaptar o seu negócio no mundo de hoje, que está constantemente a evoluir, pode ser revigorante em vez de cansativo. Ele destaca cinco imperativos, focados em colocar as pessoas em primeiro lugar, para tornar a reorganização de uma empresa numa tarefa responsável e estimulante para todos.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
Keelvyn Cerniftcu commented on Portuguese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
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Leandro Oliveira edited Portuguese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |
Keelvyn Cerniftcu
olá, gostaria de sugerir uma tradução melhor para a frase de 1:27
1:27"Layoffs." The blood drains from your face, your mind goes into overdrive, frantically searching for some place to run and hide.
translate
1:27"Demissões." os drenos de sangue de seu rosto, sua mente entra na ultrapassagem, freneticamente à procura de algum lugar para correr e se esconder.