0:00:01.125,0:00:03.340
Já repararam que,[br]quando pedem às pessoas para falar

0:00:03.340,0:00:06.536
sobre algo que elas estão a mudar[br]para melhor, na sua vida pessoal,

0:00:06.560,0:00:08.520
elas, normalmente,[br]estão cheias de energia?

0:00:09.015,0:00:11.496
Quer seja treinar para uma maratona,

0:00:11.520,0:00:12.776
readotar um "hobby" antigo,

0:00:12.800,0:00:14.656
ou aprender uma nova qualificação,

0:00:14.680,0:00:16.126
para a maioria das pessoas

0:00:16.126,0:00:21.200
os projetos de autotransformação[br]ocupam um espaço emocional muito positivo.

0:00:21.720,0:00:24.176
A autotransformação dá-nos poder,

0:00:24.200,0:00:26.536
é estimulante e mesmo emocionante.

0:00:26.560,0:00:30.336
Quer dizer, olhem só para alguns[br]dos títulos de livros de autoajuda:

0:00:30.360,0:00:33.056
"Desperte o Gigante Interior,"

0:00:33.080,0:00:35.576
"O Poder do Agora,"

0:00:35.600,0:00:38.056
ou aqui está um ótimo[br]com que todos nós nos identificamos

0:00:38.080,0:00:40.296
"És Demais:

0:00:40.320,0:00:45.416
"Como Parar de Duvidar da tua Grandeza[br]e Começar a Viver uma Vida Fantástica."

0:00:45.592,0:00:46.916
(Risos)

0:00:48.040,0:00:50.560
Quando o assunto é a autotransformação,

0:00:51.240,0:00:54.800
é inevitável não sentir entusiasmo.

0:00:56.840,0:01:00.016
Mas há outro tipo de transformação

0:01:00.040,0:01:03.120
que ocupa um espaço emocional[br]muito diferente.

0:01:04.080,0:01:06.680
A transformação de organizações.

0:01:07.530,0:01:08.937
Se vocês são como a maioria,

0:01:08.937,0:01:13.616
quando ouvem as palavras "A nossa [br]organização vai iniciar uma transformação"

0:01:13.640,0:01:15.040
vocês pensam, "Uh-oh."

0:01:15.426,0:01:16.576
(Risos)

0:01:16.600,0:01:17.942
"Despedimentos."

0:01:18.800,0:01:20.736
Ficam sem pinga de sangue na cara,

0:01:20.760,0:01:23.616
as vossas mentes ficam num frenesim,

0:01:23.640,0:01:26.880
procurando freneticamente[br]algum lugar para fugir e esconder-se.

0:01:28.120,0:01:29.616
Bem, vocês podem fugir,

0:01:29.640,0:01:31.281
mas não podem esconder-se.

0:01:31.623,0:01:35.016
Muitos de nós passamos grande [br]parte das horas em que estamos despertos

0:01:35.040,0:01:36.931
envolvidos em organizações.

0:01:37.040,0:01:40.136
Devido às mudanças na globalização,

0:01:40.160,0:01:42.696
às mudanças devido [br]aos avanços tecnológicos

0:01:42.720,0:01:44.536
e a outros fatores,

0:01:44.560,0:01:49.746
a realidade é que as nossas organizações[br]estão constantemente a ter de se adaptar.

0:01:50.360,0:01:51.576
Na verdade,

0:01:51.600,0:01:55.480
eu chamo a esta época[br]a era de transformação constante.

0:01:57.020,0:01:59.656
Quando partilhei esta ideia[br]com a minha esposa Nicola,

0:01:59.680,0:02:02.816
ela disse: "Transformação constante?

0:02:02.840,0:02:04.920
Isso parece desgastante."

0:02:05.330,0:02:07.936
Isso poderá ser [br]exactamente o que estão a pensar

0:02:07.960,0:02:09.640
— e vocês teriam razão.

0:02:09.640,0:02:14.530
Especialmente se continuarmos a abordar[br]a transformação de organizações

0:02:14.530,0:02:16.412
da maneira que sempre o temos feito.

0:02:16.920,0:02:19.336
Mas porque não nos podemos esconder,

0:02:19.360,0:02:21.056
precisamos de resolver duas coisas.

0:02:21.080,0:02:22.296
Em primeiro lugar,

0:02:22.320,0:02:25.056
porque é que [br]a transformação é tão cansativa?

0:02:25.080,0:02:27.363
E em segundo, como corrigimos isso?

0:02:29.200,0:02:30.416
Primeiro que tudo,

0:02:30.440,0:02:33.390
vamos reconhecer que mudar é difícil.

0:02:33.390,0:02:35.616
As pessoas resistem[br]naturalmente às mudanças,

0:02:35.640,0:02:38.499
especialmente quando lhes são impostas.

0:02:39.200,0:02:43.776
Mas há coisas que as organizações fazem[br]que dificultam ainda mais as mudanças

0:02:43.800,0:02:47.430
e que as tornam mais cansativas para[br]as pessoas do que realmente têm que ser.

0:02:47.840,0:02:48.936
Primeiro que tudo,

0:02:48.960,0:02:52.400
os líderes normalmente esperam[br]demasiado tempo para atuar.

0:02:53.040,0:02:54.256
Como consequência,

0:02:54.280,0:02:56.881
tudo acontece num modo de crise.

0:02:58.070,0:03:00.370
Algo que, obviamente, [br]tende a ser cansativo.

0:03:01.360,0:03:04.456
Ou, devido à urgência,

0:03:04.480,0:03:08.400
eles concentram-se[br]nos resultados a curto prazo,

0:03:09.320,0:03:11.860
mas isso não oferece[br]nenhuma esperança para o futuro.

0:03:12.560,0:03:16.432
Ou simplesmente adotam[br]uma abordagem superficial e pontual,

0:03:17.040,0:03:21.136
com a esperança de que [br]poderão regressar à normalidade

0:03:21.160,0:03:23.760
logo que a crise acabe.

0:03:25.600,0:03:26.816
Este tipo de abordagem

0:03:26.840,0:03:32.920
é, de certa forma, como alguns estudantes[br]se preparam para testes estandardizados.

0:03:34.280,0:03:37.736
Para fazer subir as notas dos testes,

0:03:37.760,0:03:40.360
os professores acabam [br]por ensinar para o teste.

0:03:40.720,0:03:42.460
Essa abordagem até poderá funcionar;

0:03:42.460,0:03:44.496
os resultados dos testes geralmente sobem.

0:03:44.520,0:03:48.296
Mas falha no objetivo [br]fundamental do ensino:

0:03:48.320,0:03:52.440
preparar os estudantes[br]para terem êxito a longo prazo.

0:03:54.680,0:03:57.200
Então, dados estes obstáculos,

0:03:58.160,0:03:59.976
o que podemos fazer

0:04:00.000,0:04:03.456
para transformar a maneira[br]em que transformamos organizações

0:04:03.480,0:04:05.440
de forma a que, em vez de ser cansativa,

0:04:06.200,0:04:09.268
seja, na verdade, [br]responsável e estimulante?

0:04:10.160,0:04:15.176
Para fazer isso, precisamos de nos[br]focar em cinco imperativos estratégicos,

0:04:15.200,0:04:17.935
todos eles tendo uma coisa em comum:

0:04:17.959,0:04:20.411
pôr as pessoas em primeiro lugar.

0:04:20.939,0:04:23.736
O primeiro imperativo[br]para pôr as pessoas em primeiro lugar

0:04:23.760,0:04:25.872
é inspirar através de um objetivo.

0:04:26.120,0:04:29.816
A maioria das transformações tem[br]objetivos financeiros e operacionais.

0:04:29.840,0:04:34.096
Estes são importantes e[br]podem ser estimulantes para os líderes,

0:04:34.120,0:04:38.070
mas normalmente não são muito motivadores[br]para a maioria das pessoas na organização.

0:04:38.480,0:04:40.256
Para motivar de forma mais ampla,

0:04:40.280,0:04:44.680
a transformação precisa de estar ligada[br]a uma noção de propósito mais profunda.

0:04:45.610,0:04:46.970
Vejam o exemplo da LEGO.

0:04:47.640,0:04:51.880
O Grupo LEGO tornou-se[br]uma empresa mundial extraordinária.

0:04:52.520,0:04:54.256
Sob a sua liderança muito capaz,

0:04:54.280,0:04:57.120
eles, na verdade, passaram[br]por uma série de transformações.

0:04:57.800,0:05:01.016
Enquanto cada uma destas[br]teve um foco muito específico,

0:05:01.040,0:05:02.336
a Estrela Polar,

0:05:02.360,0:05:04.176
ligando-as e guiando-as a todos elas,

0:05:04.200,0:05:06.640
tem sido o objetivo poderoso da Lego:

0:05:07.480,0:05:11.240
inspirar e desenvolver[br]os construtores de amanhã.

0:05:12.360,0:05:13.864
Expandir-se mundialmente?

0:05:14.160,0:05:16.576
Não tem a ver com aumentar as vendas,

0:05:16.600,0:05:21.240
mas com dar a milhões de outras crianças[br]acesso aos blocos de construção da LEGO.

0:05:21.960,0:05:23.645
Investimento e inovação?

0:05:23.840,0:05:25.978
Não tem a ver com [br]desenvolver novos produtos,

0:05:26.360,0:05:28.656
mas com permitir que mais crianças

0:05:28.680,0:05:32.552
experimentem a alegria[br]de aprender através de brincadeiras.

0:05:33.440,0:05:37.080
Não é de estranhar[br]que a noção profunda de objetivo

0:05:37.080,0:05:40.260
costuma ser muito motivadora[br]para as pessoas da LEGO.

0:05:42.120,0:05:45.056
O segundo imperativo[br]para pôr as pessoas em primeiro lugar

0:05:45.080,0:05:47.018
é dar tudo por tudo.

0:05:48.080,0:05:49.776
Muitas das transformações

0:05:49.800,0:05:53.536
não passam de [br]exercícios de redução de pessoal;

0:05:53.560,0:05:57.040
despedimentos [br]disfarçados de transformação.

0:05:57.960,0:06:00.016
Face à competição implacável,

0:06:00.040,0:06:03.976
pode acontecer que [br]tenham que tomar a decisão dolorosa

0:06:04.010,0:06:06.730
de reduzir o tamanho da organização,

0:06:06.730,0:06:10.965
tal como vocês poderão ter de [br]perder algum peso para correr na maratona.

0:06:11.870,0:06:13.200
Mas apenas perder peso

0:06:13.200,0:06:15.950
não vos vai levar à meta[br]com um tempo vencedor.

0:06:16.620,0:06:18.100
Para vencer

0:06:18.130,0:06:19.960
é preciso dar tudo por tudo.

0:06:21.032,0:06:24.210
É preciso dar tudo por tudo.

0:06:25.077,0:06:27.224
Em vez de simplesmente reduzir custos,

0:06:27.224,0:06:29.726
é preciso pensar sobre iniciativas

0:06:30.221,0:06:32.716
que vos permitam[br]ganhar a médio prazo,

0:06:32.820,0:06:34.756
iniciativas para induzir crescimento,

0:06:34.756,0:06:38.342
ações que irão fundamentalmente[br]mudar a maneira como a empresa funciona,

0:06:38.351,0:06:40.388
e, muito importante,

0:06:40.388,0:06:44.536
investimentos para [br]desenvolver a liderança e o talento.

0:06:46.670,0:06:50.226
O terceiro imperativo[br]para pôr as pessoas em primeiro lugar

0:06:50.226,0:06:53.046
é fornecer às pessoas as capacidades

0:06:53.046,0:06:58.600
de que necessitam para serem bem-sucedidas[br]durante a transformação e não só.

0:07:00.240,0:07:03.746
Ao longo dos anos competi[br]numa série de triatlos.

0:07:04.120,0:07:06.539
Sabem, francamente, [br]não sou assim muito bom,

0:07:06.539,0:07:10.010
mas tenho uma capacidade distinta:

0:07:10.657,0:07:14.106
Sou notavelmente rápido[br]a encontrar a minha bicicleta.

0:07:14.550,0:07:16.366
(Risos)

0:07:16.366,0:07:18.222
Quando acabo a parte da natação,

0:07:18.222,0:07:20.232
já a maioria das bicicletas desapareceram.

0:07:20.535,0:07:23.094
(Risos)

0:07:24.225,0:07:28.172
Os verdadeiros triatletas[br]sabem que cada etapa

0:07:28.172,0:07:30.010
— natação, ciclismo, atletismo —

0:07:30.010,0:07:32.434
requer mesmo diferentes capacidades,

0:07:32.434,0:07:33.784
diferentes ferramentas,

0:07:33.784,0:07:36.117
diferentes aptidões, [br]diferentes técnicas.

0:07:36.345,0:07:38.856
Da mesma forma, [br]quando transformamos organizações

0:07:38.856,0:07:41.795
precisamos de ter a certeza[br]que estamos a dar ao nosso pessoal

0:07:41.795,0:07:45.081
as aptidões e as ferramentas[br]de que elas vão precisar pelo caminho.

0:07:46.074,0:07:48.860
A Chronos,[br]uma companhia mundial de software,

0:07:48.880,0:07:54.096
reconheceu a necessidade[br]de deixar de construir produtos

0:07:54.120,0:07:56.097
— produtos de software —

0:07:56.097,0:07:59.056
para passar a [br]construir software como um serviço.

0:07:59.770,0:08:02.872
Para conseguir que o seu pessoal[br]se adaptasse à transformação,

0:08:02.872,0:08:05.740
investiram antes de mais[br]em novas ferramentas

0:08:05.740,0:08:10.676
que iriam permitir aos seus empregados[br]monitorizar o uso das funcionalidades

0:08:10.676,0:08:13.912
bem como a satisfação dos clientes[br]com o novo serviço.

0:08:14.121,0:08:17.438
Também investiram [br]no desenvolvimento de capacidades

0:08:17.438,0:08:19.468
para que os seus empregados fossem capazes

0:08:19.468,0:08:22.418
de solucionar problemas de[br]serviço ao cliente no local.

0:08:22.650,0:08:23.829
E, muito importante,

0:08:23.829,0:08:27.403
também reforçaram os comportamentos[br]colaborativos que iriam ser exigidos

0:08:27.403,0:08:31.763
para proporcionar uma experiência[br]completa e harmoniosa ao consumidor.

0:08:32.580,0:08:34.327
Por causa destes investimentos,

0:08:34.327,0:08:37.361
em vez de se sentirem [br]sobrecarregados devido à transformação,

0:08:37.361,0:08:40.806
os empregados da Chronos [br]sentiram-se, na realidade, com energia

0:08:40.806,0:08:43.395
e responsáveis nos seus novos papéis.

0:08:44.139,0:08:46.306
Na era da transformação constante,

0:08:46.306,0:08:47.986
a mudança é a constante.

0:08:47.986,0:08:50.073
O meu quarto imperativo, assim,

0:08:50.073,0:08:53.888
é de instilar uma cultura[br]de aprendizagem contínua.

0:08:54.778,0:08:57.785
Quando Satya Nadella se tornou[br]no diretor executivo da Microsoft

0:08:57.785,0:08:59.701
em fevereiro de 2014,

0:08:59.701,0:09:02.634
ele embarcou numa jornada[br]ambiciosa de transformação

0:09:02.634,0:09:05.400
para preparar a empresa[br]para competir num mundo

0:09:05.400,0:09:07.704
que dá prioridade a telemóveis e nuvens.

0:09:07.704,0:09:09.812
Isto inclui mudanças de estratégia,

0:09:09.812,0:09:11.338
para a organização,

0:09:11.338,0:09:13.577
e, muito importante, para a cultura.

0:09:14.209,0:09:18.330
A cultura da Microsoft era, na altura,[br]de silos e competição interna

0:09:18.950,0:09:21.906
o que não era muito favorável[br]à aprendizagem.

0:09:22.336,0:09:24.666
Nadella enfrentou esse problema.

0:09:25.601,0:09:29.063
Ele mobilizou a sua liderança[br]em torno da sua visão

0:09:29.063,0:09:32.130
de uma cultura viva e de aprendizagem,

0:09:32.130,0:09:34.246
mudando de uma mentalidade fixa,

0:09:34.246,0:09:38.116
em que o vosso papel seria de dar a cara[br]como a pessoa mais inteligente na sala,

0:09:38.116,0:09:40.107
para uma mentalidade de crescimento,

0:09:40.107,0:09:45.648
em que o vosso papel seria de ouvir, [br]aprender e mostrar o melhor das pessoas.

0:09:46.653,0:09:48.130
Nos primeiros dias,

0:09:48.130,0:09:51.918
os empregados da Microsoft já se tinham[br]apercebido desta mudança na cultura

0:09:51.918,0:09:55.711
uma demonstração clara de a Microsoft[br]pôr as pessoas em primeiro lugar.

0:09:56.556,0:10:00.259
O meu quinto e último imperativo[br]é especificamente para líderes.

0:10:01.230,0:10:05.190
Numa transformação, um líder[br]precisa de ter uma visão,

0:10:05.190,0:10:07.992
um roteiro claro com etapas,

0:10:08.652,0:10:12.594
e depois é preciso responsabilizar[br]as pessoas pelos resultados.

0:10:12.842,0:10:16.089
Por outras palavras, têm de ser diretivos.

0:10:16.307,0:10:19.328
Mas de forma a conquistarem[br]os corações e as mentes das pessoas,

0:10:19.328,0:10:22.469
vocês também têm de ser inclusivos.

0:10:22.697,0:10:26.752
A liderança inclusiva é crucial[br]para pôr as pessoas em primeiro lugar.

0:10:27.841,0:10:30.006
Eu vivo na área da Baía de São Francisco.

0:10:30.677,0:10:34.620
Neste momento, a nossa equipa[br]de basquetebol é a melhor da liga.

0:10:34.790,0:10:37.449
Vencemos o campeonato de 2015

0:10:37.601,0:10:40.226
e somos os favoritos [br]para vencer novamente este ano.

0:10:40.575,0:10:42.447
Há muitas explicações para isto.

0:10:42.600,0:10:45.030
Eles têm alguns jogadores fantásticos,

0:10:45.030,0:10:47.048
mas uma das razões-chave

0:10:47.048,0:10:52.406
é que o seu treinador principal, [br]Steve Kerr, é um líder inclusivo.

0:10:53.379,0:10:56.208
Quando Kerr veio para os Warriors em 2014,

0:10:56.208,0:10:58.920
os Warriors estavam à procura[br]de uma grande transformação.

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Não tinham vencido um [br]campeonato nacional desde 1975.

0:11:05.023,0:11:08.821
Kerr chegou e ele tinha uma visão clara

0:11:08.821,0:11:11.786
e pôs imediatamente mãos à obra.

0:11:12.472,0:11:13.957
Desde o princípio,

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ele aproximou-se e interagiu[br]com os jogadores e equipa técnica.

0:11:17.860,0:11:22.426
Ele criou um ambiente [br]de debate aberto e solicitou sugestões.

0:11:23.199,0:11:25.159
Durante os jogos ele costumava perguntar:

0:11:25.159,0:11:27.838
"O que é que estás a ver [br]que eu estou a deixar escapar?"

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Um dos melhores exemplos disto[br]veio no quarto jogo das finais de 2015.

0:11:34.524,0:11:37.150
Os Warriors tinham [br]jogado dois jogos e faltava um

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quando Kerr decidiu[br]mudar a formação inicial;

0:11:42.672,0:11:45.914
uma manobra arrojada, de qualquer forma.

0:11:47.314,0:11:50.698
Os Warriors venceram o jogo[br]e acabaram por vencer o campeonato.

0:11:50.698,0:11:52.306
E é largamente considerado

0:11:52.306,0:11:56.580
que essa jogada foi[br]a jogada crucial para a sua vitória.

0:11:57.529,0:12:01.300
Curiosamente,[br]a ideia não foi de Kerr.

0:12:02.700,0:12:06.816
A ideia foi do seu [br]assistente de 28 anos, Nick U'Ren.

0:12:06.996,0:12:09.157
Devido ao estilo de liderança de Kerr,

0:12:09.157,0:12:12.626
U'Ren sentiu-se à vontade[br]para apresentar a ideia.

0:12:13.050,0:12:14.771
E Kerr não só escutou

0:12:14.771,0:12:17.386
como também implementou a ideia

0:12:17.386,0:12:22.061
e, de seguida, atribuiu[br]todo o mérito a U'Ren

0:12:22.682,0:12:28.656
— ações consistentes com a abordagem[br]à liderança altamente inclusiva de Kerr.

0:12:29.225,0:12:31.897
Na era da transformação constante,

0:12:31.897,0:12:36.192
as organizações[br]irão estar sempre a transformar-se.

0:12:37.119,0:12:40.786
Mas fazer isso não[br]tem que ser cansativo.

0:12:41.720,0:12:44.088
Devemo-lo a nós próprios,

0:12:44.088,0:12:46.288
às nossas organizações

0:12:46.288,0:12:49.163
e, mais amplamente, à sociedade

0:12:49.163,0:12:53.456
transformar, de forma ousada,[br]a nossa abordagem à transformação.

0:12:53.868,0:12:55.471
Para fazer isso,

0:12:55.471,0:12:59.016
temos de começar a pôr [br]as pessoas em primeiro lugar.

0:12:59.640,0:13:00.822
Obrigado.

0:13:00.993,0:13:03.979
(Aplausos)