Já repararam que,
quando pedem às pessoas para falar

sobre algo que elas estão a mudar
para melhor, na sua vida pessoal,

elas, normalmente,
estão cheias de energia?

Quer seja treinar para uma maratona,

readotar um "hobby" antigo,

ou aprender uma nova qualificação,

para a maioria das pessoas

os projetos de autotransformação
ocupam um espaço emocional muito positivo.

A autotransformação dá-nos poder,

é estimulante e mesmo emocionante.

Quer dizer, olhem só para alguns
dos títulos de livros de autoajuda:

"Desperte o Gigante Interior,"

"O Poder do Agora,"

ou aqui está um ótimo
com que todos nós nos identificamos

"És Demais:

"Como Parar de Duvidar da tua Grandeza
e Começar a Viver uma Vida Fantástica."

(Risos)

Quando o assunto é a autotransformação,

é inevitável não sentir entusiasmo.

Mas há outro tipo de transformação

que ocupa um espaço emocional
muito diferente.

A transformação de organizações.

Se vocês são como a maioria,

quando ouvem as palavras "A nossa 
organização vai iniciar uma transformação"

vocês pensam, "Uh-oh."

(Risos)

"Despedimentos."

Ficam sem pinga de sangue na cara,

as vossas mentes ficam num frenesim,

procurando freneticamente
algum lugar para fugir e esconder-se.

Bem, vocês podem fugir,

mas não podem esconder-se.

Muitos de nós passamos grande 
parte das horas em que estamos despertos

envolvidos em organizações.

Devido às mudanças na globalização,

às mudanças devido 
aos avanços tecnológicos

e a outros fatores,

a realidade é que as nossas organizações
estão constantemente a ter de se adaptar.

Na verdade,

eu chamo a esta época
a era de transformação constante.

Quando partilhei esta ideia
com a minha esposa Nicola,

ela disse: "Transformação constante?

Isso parece desgastante."

Isso poderá ser 
exactamente o que estão a pensar

— e vocês teriam razão.

Especialmente se continuarmos a abordar
a transformação de organizações

da maneira que sempre o temos feito.

Mas porque não nos podemos esconder,

precisamos de resolver duas coisas.

Em primeiro lugar,

porque é que 
a transformação é tão cansativa?

E em segundo, como corrigimos isso?

Primeiro que tudo,

vamos reconhecer que mudar é difícil.

As pessoas resistem
naturalmente às mudanças,

especialmente quando lhes são impostas.

Mas há coisas que as organizações fazem
que dificultam ainda mais as mudanças

e que as tornam mais cansativas para
as pessoas do que realmente têm que ser.

Primeiro que tudo,

os líderes normalmente esperam
demasiado tempo para atuar.

Como consequência,

tudo acontece num modo de crise.

Algo que, obviamente, 
tende a ser cansativo.

Ou, devido à urgência,

eles concentram-se
nos resultados a curto prazo,

mas isso não oferece
nenhuma esperança para o futuro.

Ou simplesmente adotam
uma abordagem superficial e pontual,

com a esperança de que 
poderão regressar à normalidade

logo que a crise acabe.

Este tipo de abordagem

é, de certa forma, como alguns estudantes
se preparam para testes estandardizados.

Para fazer subir as notas dos testes,

os professores acabam 
por ensinar para o teste.

Essa abordagem até poderá funcionar;

os resultados dos testes geralmente sobem.

Mas falha no objetivo 
fundamental do ensino:

preparar os estudantes
para terem êxito a longo prazo.

Então, dados estes obstáculos,

o que podemos fazer

para transformar a maneira
em que transformamos organizações

de forma a que, em vez de ser cansativa,

seja, na verdade, 
responsável e estimulante?

Para fazer isso, precisamos de nos
focar em cinco imperativos estratégicos,

todos eles tendo uma coisa em comum:

pôr as pessoas em primeiro lugar.

O primeiro imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar

é inspirar através de um objetivo.

A maioria das transformações tem
objetivos financeiros e operacionais.

Estes são importantes e
podem ser estimulantes para os líderes,

mas normalmente não são muito motivadores
para a maioria das pessoas na organização.

Para motivar de forma mais ampla,

a transformação precisa de estar ligada
a uma noção de propósito mais profunda.

Vejam o exemplo da LEGO.

O Grupo LEGO tornou-se
uma empresa mundial extraordinária.

Sob a sua liderança muito capaz,

eles, na verdade, passaram
por uma série de transformações.

Enquanto cada uma destas
teve um foco muito específico,

a Estrela Polar,

ligando-as e guiando-as a todos elas,

tem sido o objetivo poderoso da Lego:

inspirar e desenvolver
os construtores de amanhã.

Expandir-se mundialmente?

Não tem a ver com aumentar as vendas,

mas com dar a milhões de outras crianças
acesso aos blocos de construção da LEGO.

Investimento e inovação?

Não tem a ver com 
desenvolver novos produtos,

mas com permitir que mais crianças

experimentem a alegria
de aprender através de brincadeiras.

Não é de estranhar
que a noção profunda de objetivo

costuma ser muito motivadora
para as pessoas da LEGO.

O segundo imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar

é dar tudo por tudo.

Muitas das transformações

não passam de 
exercícios de redução de pessoal;

despedimentos 
disfarçados de transformação.

Face à competição implacável,

pode acontecer que 
tenham que tomar a decisão dolorosa

de reduzir o tamanho da organização,

tal como vocês poderão ter de 
perder algum peso para correr na maratona.

Mas apenas perder peso

não vos vai levar à meta
com um tempo vencedor.

Para vencer

é preciso dar tudo por tudo.

É preciso dar tudo por tudo.

Em vez de simplesmente reduzir custos,

é preciso pensar sobre iniciativas

que vos permitam
ganhar a médio prazo,

iniciativas para induzir crescimento,

ações que irão fundamentalmente
mudar a maneira como a empresa funciona,

e, muito importante,

investimentos para 
desenvolver a liderança e o talento.

O terceiro imperativo
para pôr as pessoas em primeiro lugar

é fornecer às pessoas as capacidades

de que necessitam para serem bem-sucedidas
durante a transformação e não só.

Ao longo dos anos competi
numa série de triatlos.

Sabem, francamente, 
não sou assim muito bom,

mas tenho uma capacidade distinta:

Sou notavelmente rápido
a encontrar a minha bicicleta.

(Risos)

Quando acabo a parte da natação,

já a maioria das bicicletas desapareceram.

(Risos)

Os verdadeiros triatletas
sabem que cada etapa

— natação, ciclismo, atletismo —

requer mesmo diferentes capacidades,

diferentes ferramentas,

diferentes aptidões, 
diferentes técnicas.

Da mesma forma, 
quando transformamos organizações

precisamos de ter a certeza
que estamos a dar ao nosso pessoal

as aptidões e as ferramentas
de que elas vão precisar pelo caminho.

A Chronos,
uma companhia mundial de software,

reconheceu a necessidade
de deixar de construir produtos

— produtos de software —

para passar a 
construir software como um serviço.

Para conseguir que o seu pessoal
se adaptasse à transformação,

investiram antes de mais
em novas ferramentas

que iriam permitir aos seus empregados
monitorizar o uso das funcionalidades

bem como a satisfação dos clientes
com o novo serviço.

Também investiram 
no desenvolvimento de capacidades

para que os seus empregados fossem capazes

de solucionar problemas de
serviço ao cliente no local.

E, muito importante,

também reforçaram os comportamentos
colaborativos que iriam ser exigidos

para proporcionar uma experiência
completa e harmoniosa ao consumidor.

Por causa destes investimentos,

em vez de se sentirem 
sobrecarregados devido à transformação,

os empregados da Chronos 
sentiram-se, na realidade, com energia

e responsáveis nos seus novos papéis.

Na era da transformação constante,

a mudança é a constante.

O meu quarto imperativo, assim,

é de instilar uma cultura
de aprendizagem contínua.

Quando Satya Nadella se tornou
no diretor executivo da Microsoft

em fevereiro de 2014,

ele embarcou numa jornada
ambiciosa de transformação

para preparar a empresa
para competir num mundo

que dá prioridade a telemóveis e nuvens.

Isto inclui mudanças de estratégia,

para a organização,

e, muito importante, para a cultura.

A cultura da Microsoft era, na altura,
de silos e competição interna

o que não era muito favorável
à aprendizagem.

Nadella enfrentou esse problema.

Ele mobilizou a sua liderança
em torno da sua visão

de uma cultura viva e de aprendizagem,

mudando de uma mentalidade fixa,

em que o vosso papel seria de dar a cara
como a pessoa mais inteligente na sala,

para uma mentalidade de crescimento,

em que o vosso papel seria de ouvir, 
aprender e mostrar o melhor das pessoas.

Nos primeiros dias,

os empregados da Microsoft já se tinham
apercebido desta mudança na cultura

uma demonstração clara de a Microsoft
pôr as pessoas em primeiro lugar.

O meu quinto e último imperativo
é especificamente para líderes.

Numa transformação, um líder
precisa de ter uma visão,

um roteiro claro com etapas,

e depois é preciso responsabilizar
as pessoas pelos resultados.

Por outras palavras, têm de ser diretivos.

Mas de forma a conquistarem
os corações e as mentes das pessoas,

vocês também têm de ser inclusivos.

A liderança inclusiva é crucial
para pôr as pessoas em primeiro lugar.

Eu vivo na área da Baía de São Francisco.

Neste momento, a nossa equipa
de basquetebol é a melhor da liga.

Vencemos o campeonato de 2015

e somos os favoritos 
para vencer novamente este ano.

Há muitas explicações para isto.

Eles têm alguns jogadores fantásticos,

mas uma das razões-chave

é que o seu treinador principal, 
Steve Kerr, é um líder inclusivo.

Quando Kerr veio para os Warriors em 2014,

os Warriors estavam à procura
de uma grande transformação.

Não tinham vencido um 
campeonato nacional desde 1975.

Kerr chegou e ele tinha uma visão clara

e pôs imediatamente mãos à obra.

Desde o princípio,

ele aproximou-se e interagiu
com os jogadores e equipa técnica.

Ele criou um ambiente 
de debate aberto e solicitou sugestões.

Durante os jogos ele costumava perguntar:

"O que é que estás a ver 
que eu estou a deixar escapar?"

Um dos melhores exemplos disto
veio no quarto jogo das finais de 2015.

Os Warriors tinham 
jogado dois jogos e faltava um

quando Kerr decidiu
mudar a formação inicial;

uma manobra arrojada, de qualquer forma.

Os Warriors venceram o jogo
e acabaram por vencer o campeonato.

E é largamente considerado

que essa jogada foi
a jogada crucial para a sua vitória.

Curiosamente,
a ideia não foi de Kerr.

A ideia foi do seu 
assistente de 28 anos, Nick U'Ren.

Devido ao estilo de liderança de Kerr,

U'Ren sentiu-se à vontade
para apresentar a ideia.

E Kerr não só escutou

como também implementou a ideia

e, de seguida, atribuiu
todo o mérito a U'Ren

— ações consistentes com a abordagem
à liderança altamente inclusiva de Kerr.

Na era da transformação constante,

as organizações
irão estar sempre a transformar-se.

Mas fazer isso não
tem que ser cansativo.

Devemo-lo a nós próprios,

às nossas organizações

e, mais amplamente, à sociedade

transformar, de forma ousada,
a nossa abordagem à transformação.

Para fazer isso,

temos de começar a pôr 
as pessoas em primeiro lugar.

Obrigado.

(Aplausos)