Já repararam que, quando pedem às pessoas para falar
sobre algo que elas estão a mudar para melhor, na sua vida pessoal,
elas, normalmente, estão cheias de energia?
Quer seja treinar para uma maratona,
readotar um "hobby" antigo,
ou aprender uma nova qualificação,
para a maioria das pessoas
os projetos de autotransformação ocupam um espaço emocional muito positivo.
A autotransformação dá-nos poder,
é estimulante e mesmo emocionante.
Quer dizer, olhem só para alguns dos títulos de livros de autoajuda:
"Desperte o Gigante Interior,"
"O Poder do Agora,"
ou aqui está um ótimo com que todos nós nos identificamos
"És Demais:
"Como Parar de Duvidar da tua Grandeza e Começar a Viver uma Vida Fantástica."
(Risos)
Quando o assunto é a autotransformação,
é inevitável não sentir entusiasmo.
Mas há outro tipo de transformação
que ocupa um espaço emocional muito diferente.
A transformação de organizações.
Se vocês são como a maioria,
quando ouvem as palavras "A nossa organização vai iniciar uma transformação"
vocês pensam, "Uh-oh."
(Risos)
"Despedimentos."
Ficam sem pinga de sangue na cara,
as vossas mentes ficam num frenesim,
procurando freneticamente algum lugar para fugir e esconder-se.
Bem, vocês podem fugir,
mas não podem esconder-se.
Muitos de nós passamos grande parte das horas em que estamos despertos
envolvidos em organizações.
Devido às mudanças na globalização,
às mudanças devido aos avanços tecnológicos
e a outros fatores,
a realidade é que as nossas organizações estão constantemente a ter de se adaptar.
Na verdade,
eu chamo a esta época a era de transformação constante.
Quando partilhei esta ideia com a minha esposa Nicola,
ela disse: "Transformação constante?
Isso parece desgastante."
Isso poderá ser exactamente o que estão a pensar
— e vocês teriam razão.
Especialmente se continuarmos a abordar a transformação de organizações
da maneira que sempre o temos feito.
Mas porque não nos podemos esconder,
precisamos de resolver duas coisas.
Em primeiro lugar,
porque é que a transformação é tão cansativa?
E em segundo, como corrigimos isso?
Primeiro que tudo,
vamos reconhecer que mudar é difícil.
As pessoas resistem naturalmente às mudanças,
especialmente quando lhes são impostas.
Mas há coisas que as organizações fazem que dificultam ainda mais as mudanças
e que as tornam mais cansativas para as pessoas do que realmente têm que ser.
Primeiro que tudo,
os líderes normalmente esperam demasiado tempo para atuar.
Como consequência,
tudo acontece num modo de crise.
Algo que, obviamente, tende a ser cansativo.
Ou, devido à urgência,
eles concentram-se nos resultados a curto prazo,
mas isso não oferece nenhuma esperança para o futuro.
Ou simplesmente adotam uma abordagem superficial e pontual,
com a esperança de que poderão regressar à normalidade
logo que a crise acabe.
Este tipo de abordagem
é, de certa forma, como alguns estudantes se preparam para testes estandardizados.
Para fazer subir as notas dos testes,
os professores acabam por ensinar para o teste.
Essa abordagem até poderá funcionar;
os resultados dos testes geralmente sobem.
Mas falha no objetivo fundamental do ensino:
preparar os estudantes para terem êxito a longo prazo.
Então, dados estes obstáculos,
o que podemos fazer
para transformar a maneira em que transformamos organizações
de forma a que, em vez de ser cansativa,
seja, na verdade, responsável e estimulante?
Para fazer isso, precisamos de nos focar em cinco imperativos estratégicos,
todos eles tendo uma coisa em comum:
pôr as pessoas em primeiro lugar.
O primeiro imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar
é inspirar através de um objetivo.
A maioria das transformações tem objetivos financeiros e operacionais.
Estes são importantes e podem ser estimulantes para os líderes,
mas normalmente não são muito motivadores para a maioria das pessoas na organização.
Para motivar de forma mais ampla,
a transformação precisa de estar ligada a uma noção de propósito mais profunda.
Vejam o exemplo da LEGO.
O Grupo LEGO tornou-se uma empresa mundial extraordinária.
Sob a sua liderança muito capaz,
eles, na verdade, passaram por uma série de transformações.
Enquanto cada uma destas teve um foco muito específico,
a Estrela Polar,
ligando-as e guiando-as a todos elas,
tem sido o objetivo poderoso da Lego:
inspirar e desenvolver os construtores de amanhã.
Expandir-se mundialmente?
Não tem a ver com aumentar as vendas,
mas com dar a milhões de outras crianças acesso aos blocos de construção da LEGO.
Investimento e inovação?
Não tem a ver com desenvolver novos produtos,
mas com permitir que mais crianças
experimentem a alegria de aprender através de brincadeiras.
Não é de estranhar que a noção profunda de objetivo
costuma ser muito motivadora para as pessoas da LEGO.
O segundo imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar
é dar tudo por tudo.
Muitas das transformações
não passam de exercícios de redução de pessoal;
despedimentos disfarçados de transformação.
Face à competição implacável,
pode acontecer que tenham que tomar a decisão dolorosa
de reduzir o tamanho da organização,
tal como vocês poderão ter de perder algum peso para correr na maratona.
Mas apenas perder peso
não vos vai levar à meta com um tempo vencedor.
Para vencer
é preciso dar tudo por tudo.
É preciso dar tudo por tudo.
Em vez de simplesmente reduzir custos,
é preciso pensar sobre iniciativas
que vos permitam ganhar a médio prazo,
iniciativas para induzir crescimento,
ações que irão fundamentalmente mudar a maneira como a empresa funciona,
e, muito importante,
investimentos para desenvolver a liderança e o talento.
O terceiro imperativo para pôr as pessoas em primeiro lugar
é fornecer às pessoas as capacidades
de que necessitam para serem bem-sucedidas durante a transformação e não só.
Ao longo dos anos competi numa série de triatlos.
Sabem, francamente, não sou assim muito bom,
mas tenho uma capacidade distinta:
Sou notavelmente rápido a encontrar a minha bicicleta.
(Risos)
Quando acabo a parte da natação,
já a maioria das bicicletas desapareceram.
(Risos)
Os verdadeiros triatletas sabem que cada etapa
— natação, ciclismo, atletismo —
requer mesmo diferentes capacidades,
diferentes ferramentas,
diferentes aptidões, diferentes técnicas.
Da mesma forma, quando transformamos organizações
precisamos de ter a certeza que estamos a dar ao nosso pessoal
as aptidões e as ferramentas de que elas vão precisar pelo caminho.
A Chronos, uma companhia mundial de software,
reconheceu a necessidade de deixar de construir produtos
— produtos de software —
para passar a construir software como um serviço.
Para conseguir que o seu pessoal se adaptasse à transformação,
investiram antes de mais em novas ferramentas
que iriam permitir aos seus empregados monitorizar o uso das funcionalidades
bem como a satisfação dos clientes com o novo serviço.
Também investiram no desenvolvimento de capacidades
para que os seus empregados fossem capazes
de solucionar problemas de serviço ao cliente no local.
E, muito importante,
também reforçaram os comportamentos colaborativos que iriam ser exigidos
para proporcionar uma experiência completa e harmoniosa ao consumidor.
Por causa destes investimentos,
em vez de se sentirem sobrecarregados devido à transformação,
os empregados da Chronos sentiram-se, na realidade, com energia
e responsáveis nos seus novos papéis.
Na era da transformação constante,
a mudança é a constante.
O meu quarto imperativo, assim,
é de instilar uma cultura de aprendizagem contínua.
Quando Satya Nadella se tornou no diretor executivo da Microsoft
em fevereiro de 2014,
ele embarcou numa jornada ambiciosa de transformação
para preparar a empresa para competir num mundo
que dá prioridade a telemóveis e nuvens.
Isto inclui mudanças de estratégia,
para a organização,
e, muito importante, para a cultura.
A cultura da Microsoft era, na altura, de silos e competição interna
o que não era muito favorável à aprendizagem.
Nadella enfrentou esse problema.
Ele mobilizou a sua liderança em torno da sua visão
de uma cultura viva e de aprendizagem,
mudando de uma mentalidade fixa,
em que o vosso papel seria de dar a cara como a pessoa mais inteligente na sala,
para uma mentalidade de crescimento,
em que o vosso papel seria de ouvir, aprender e mostrar o melhor das pessoas.
Nos primeiros dias,
os empregados da Microsoft já se tinham apercebido desta mudança na cultura
uma demonstração clara de a Microsoft pôr as pessoas em primeiro lugar.
O meu quinto e último imperativo é especificamente para líderes.
Numa transformação, um líder precisa de ter uma visão,
um roteiro claro com etapas,
e depois é preciso responsabilizar as pessoas pelos resultados.
Por outras palavras, têm de ser diretivos.
Mas de forma a conquistarem os corações e as mentes das pessoas,
vocês também têm de ser inclusivos.
A liderança inclusiva é crucial para pôr as pessoas em primeiro lugar.
Eu vivo na área da Baía de São Francisco.
Neste momento, a nossa equipa de basquetebol é a melhor da liga.
Vencemos o campeonato de 2015
e somos os favoritos para vencer novamente este ano.
Há muitas explicações para isto.
Eles têm alguns jogadores fantásticos,
mas uma das razões-chave
é que o seu treinador principal, Steve Kerr, é um líder inclusivo.
Quando Kerr veio para os Warriors em 2014,
os Warriors estavam à procura de uma grande transformação.
Não tinham vencido um campeonato nacional desde 1975.
Kerr chegou e ele tinha uma visão clara
e pôs imediatamente mãos à obra.
Desde o princípio,
ele aproximou-se e interagiu com os jogadores e equipa técnica.
Ele criou um ambiente de debate aberto e solicitou sugestões.
Durante os jogos ele costumava perguntar:
"O que é que estás a ver que eu estou a deixar escapar?"
Um dos melhores exemplos disto veio no quarto jogo das finais de 2015.
Os Warriors tinham jogado dois jogos e faltava um
quando Kerr decidiu mudar a formação inicial;
uma manobra arrojada, de qualquer forma.
Os Warriors venceram o jogo e acabaram por vencer o campeonato.
E é largamente considerado
que essa jogada foi a jogada crucial para a sua vitória.
Curiosamente, a ideia não foi de Kerr.
A ideia foi do seu assistente de 28 anos, Nick U'Ren.
Devido ao estilo de liderança de Kerr,
U'Ren sentiu-se à vontade para apresentar a ideia.
E Kerr não só escutou
como também implementou a ideia
e, de seguida, atribuiu todo o mérito a U'Ren
— ações consistentes com a abordagem à liderança altamente inclusiva de Kerr.
Na era da transformação constante,
as organizações irão estar sempre a transformar-se.
Mas fazer isso não tem que ser cansativo.
Devemo-lo a nós próprios,
às nossas organizações
e, mais amplamente, à sociedade
transformar, de forma ousada, a nossa abordagem à transformação.
Para fazer isso,
temos de começar a pôr as pessoas em primeiro lugar.
Obrigado.
(Aplausos)