Esqueçam a hierarquia no trabalho

As organizações são dirigidas, com frequência, segundo o "modelo super-galinha", em que o valor assenta em empregados excecionais muito melhores que os outros. Contudo, não é isso que motiva as equipas de maior êxito. A líder empresarial Margaret Heffernan observa que é a coesão social — construída nas pausas para o café, sempre que um membro da equipa pede ajuda a outro — que, com o tempo, leva a bons resultados. É uma alteração radical do modo de pensar sobre o que nos leva ao nosso melhor trabalho, e sobre o que significa ser um líder. Porque, conforme diz Heffernan: "As empresas não têm ideias. Só as pessoas as têm".

Um biólogo evolutivo,
na Universidade de Purdue,

chamado William Muir, estudou galinhas.

Ele estava interessado na produtividade.

Deve ser uma coisa
que nos preocupa a todos,

porém, é mais fácil medir em galinhas,
basta contar os ovos.

(Risos)

Queria saber como tornar
mais produtivas as suas galinhas,

por isso, criou uma experiência incrível.

As galinhas vivem em grupos, então,
primeiro selecionou um grupo vulgar,

e deixou-o à vontade
durante seis gerações.

Depois, arranjou um segundo grupo

apenas com as galinhas mais produtivas,

aquilo a que chamaríamos super-galinhas,

e reuniu-as num supergrupo.

Em cada geração, selecionou apenas
as mais produtivas para reprodução.

Passadas seis gerações,

o que é que ele descobriu?

O primeiro grupo, o grupo vulgar,
estava muito bem.

As galinhas estavam gordas,
com todas as suas penas

e a produção de ovos
tinha crescido drasticamente.

E quanto ao segundo grupo?

Só três sobreviveram.

Elas mataram todas as outras às bicadas.

(Risos)

As galinhas mais produtivas
só atingiram o sucesso

suprimindo a produtividade das demais.

Eu já viajei por todo o mundo
contando esta história

em todo o tipo de organizações e empresas.

A pessoas notam a pertinência
quase que instantaneamente,

e dizem coisas como:

"Aquele supergrupo é a minha empresa."

(Risos)

Ou "Esse é o meu país."

Ou "Essa é a minha vida."

Toda a minha vida me disseram que,
para progredir, precisamos de competir.

Temos de entrar na escola correta,

conseguir o trabalho correto,
chegar ao topo.

Nunca achei isso muito inspirador

Criei e geri negócios
pelo prazer da criação.

E porque trabalhar juntamente
com pessoas brilhantes e criativas

é a melhor recompensa.

Nunca me senti motivada por hierarquias,
por super-galinhas,

ou por superestrelas.

Porém, nos últimos 50 anos,

temos gerido muitas organizações
e certas sociedades

seguindo o modelo das super-galinhas.

Nós pensávamos que se atingiria o sucesso
escolhendo os melhores,

o homem mais brilhante da sala,
— por vezes a mulher —

e entregando-lhes todos os recursos
e todo o poder.

O resultado tem sido o mesmo
da experiência de William Muir:

agressividade, disfunções e desperdício.

Se a única forma de os mais produtivos
serem bem-sucedidos

é suprimindo a produtividade do resto,

então precisamos de descobrir urgentemente
uma melhor forma de trabalhar

e de viver uma vida saudável.

(Aplausos)

Então, o que é que torna alguns grupos

obviamente mais bem sucedidos
e mais produtivos que outros?

Essa é a questão que uma equipa do MIT
tem pesquisado.

Recrutaram centenas de voluntários,

e separaram-nos em grupos,
dando a cada grupo problemas bem difíceis.

O que ocorreu foi exatamente
o que imaginaríamos.

Alguns grupos foram muito mais
bem-sucedidos que outros.

Porém, o mais interessante foi que
os grupos mais bem sucedidos

não foram os grupos que possuíam
uma ou duas pessoas

com QIs extraordinários.

Também não foram
os que continham os voluntários

com os maiores QIs combinados.

Os grupos de sucesso
tinham três características.

Antes de tudo, tinham uma alta empatia
uns pelos outros.

Isso foi medido através do chamado
Teste de Ler a Mente nos Olhos,

um teste amplamente considerado
para avaliar empatia.

Os grupos com uma alta pontuação no teste

saíram-se melhor.

Em segundo lugar, os grupos bem-sucedidos
distribuíram o tempo de forma igual,

de forma que não houve
nenhuma voz dominante,

mas também não houve ociosos.

Por último, os grupos de sucesso

tinham mais mulheres.

(Aplausos)

Seria porque as mulheres
normalmente têm maior pontuação

no Teste de Ler a Mente nos Olhos,

reforçando o coeficiente de empatia?

Ou porque elas contribuíram
com uma perspetiva mais diversa?

Não sabemos.

Porém, o mais surpreendente na experiência

é que mostrou o que nós sabemos,

que alguns grupos
se saem melhor do que outros,

mas a chave para isto

é a ligação social
que conseguem criar entre eles.

Então, como funciona isso no mundo real?

Significa que a relação entre
as pessoas é muito importante,

pois em grupos bem sincronizados
e atentos uns aos outros,

podem surgir e crescer as ideias.

As pessoas não ficam limitadas,
não desperdiçam energia em vão.

Um exemplo: a Arup, uma das firmas
de engenharia mais bem-sucedidas no mundo,

foi selecionada para construir
o centro equestre

para as Olimpíadas de Pequim.

A estrutura teria de receber

2500 cavalos puro-sangue

que acabavam de fazer longos voos,

sofriam de desfasamento horário,
não estariam no melhor dos seus dias.

O problema que o engenheiro tinha era:

com que quantidade de excrementos
teremos de lidar?

É uma coisa que não se aprende
na escola de engenharia...

(Risos)

... e não é o tipo de coisa
em que gostaríamos de errar.

Ele podia gastar meses a conversar
com veterinários, a realizar pesquisas,

a melhorar os seus planos.

Em vez disso, procurou ajuda

e encontrou alguém que tinha projetado
o Jokey Club em Nova Iorque.

O problema foi resolvido
em menos de um dia.

A Arup acredita que a cultura da ajuda

é a razão do seu sucesso.

A palavra "ajuda" parece
um bocado anémica,

mas é extremamente importante
para equipas de sucesso,

e supera facilmente a
inteligência individual.

Ser prestativo significa que
eu não preciso saber de tudo.

Apenas tenho que trabalhar entre pessoas
que são boas em obter e prestar ajuda.

No SAP, sabem que vocês conseguem
responder a qualquer questão em 17 min.

Mas não há uma única empresa
com quem trabalhei

que imagine por um momento que
isso seja um problema de tecnologia,

porque o que instiga a ajuda é
as pessoas conhecerem-se umas às outras.

Isso pode parecer óbvio, e achamos
que isso acontece naturalmente,

mas não acontece.

Quando eu dirigi a minha primeira
empresa de "software",

notei que estávamos a ficar limitados.

Havia bastante atrito,
mas nada por aí além.

Fui reparando que as pessoas
brilhantes e criativas que contratara

não se conheciam umas às outras.

Estavam tão concentradas
nos seus trabalhos individuais,

que não conheciam as pessoas à sua volta.

Só quando eu insisti
em pararmos de trabalhar

e investir mais tempo
a conhecer-nos uns aos outros,

é que conseguimos fazer a diferença.

Isso aconteceu há 20 anos.

Agora, visito empresas
que acabaram com o café na secretária

porque querem que as pessoas passem
mais tempo em volta das máquinas de café

e conversem umas com as outras.

Os suecos têm um termo especial para isso.

Chamam-lhe "fika", que significa
mais que uma pausa para o café.

Significa restauração coletiva.

Na Idexx, uma empresa de Maine,

criaram jardins de vegetais no campus,

para que as pessoas
de diferentes partes da empresa

possam trabalhar em conjunto
e conhecer toda a organização.

Todos eles enlouqueceram?

Exatamente o contrário, eles descobriram
que, quando as coisas ficam difíceis

— e acabam sempre por ficar difíceis —

se estamos a fazer um trabalho
que faz a diferença,

do que as pessoas precisam
é de apoio social

e precisam de saber a quem pedir ajuda.

As empresas não têm ideias,
só as pessoas as têm.

O que motiva as pessoas

são os laços, a lealdade e a confiança
que desenvolvem uns com os outros.

O que importa é o cimento,

não apenas os tijolos.

Quando juntamos tudo isso,

o que construímos é o que se chama
capital social.

É no capital social que reside
a solidariedade que constrói a confiança.

Este termo surgiu dos sociólogos
que estudavam comunidades

que provaram ser especialmente resistentes
em épocas de tensão.

O capital social é o que faz com que as
empresas façam a diferença,

e o capital social é
o que fortalece as empresas.

O que significa isso na prática?

Significa que o tempo é tudo,

porque o capital social
constrói-se com o tempo.

Assim, as equipas de longa data
vão melhorando,

porque é preciso tempo
para criar a confiança necessária

para a franqueza e a compreensão.

E é o tempo que gera valor.

Quando Alex Pentland sugeriu a uma empresa

que sincronizasse as pausas para o café

para as pessoas terem tempo
de conversar umas com as outras,

o lucro aumentou 15 milhões de dólares,

e a satisfação dos colaboradores
aumentou 10%.

Não é um mau retorno
para o capital social,

que cresce mesmo quando o utilizamos.

Não se trata de compadrio
nem de ociosidade,

porque as pessoas que trabalham assim
tendem a serem ásperas,

impacientes e absolutamente determinadas
a pensar só por si,

porque é essa a sua contribuição.

O conflito é frequente porque
a franqueza é uma coisa segura.

Desta forma as boas ideias
transformam-se em ótimas ideias,

porque nenhuma ideia
nasce completamente formada.

Ela surge aos poucos,
como uma criança a nascer,

meio baralhada e confusa,
mas cheia de possibilidades.

Só através da contribuição generosa
de fé e de desafios

é que elas alcançam
o seu verdadeiro potencial.

É isso que o capital social apoia.

Não estamos acostumados
a falar sobre estas coisas,

sobre talento, sobre criatividade,
desta forma.

Estamos acostumados
a falar sobre estrelas.

Então eu comecei a imaginar:

"Será que, se começarmos
a trabalhar desta forma,

"deixarão de existir estrelas?"

Então fui assistir às audições

na Academia Royal das Artes de Drama
em Londres.

O que lá vi surpreendeu-me,

porque os professores não estavam
à procura de indivíduos de destaque.

Eles observavam o que acontecia
entre os estudantes,

porque é aí que está o drama.

Conversei com os produtores
de álbuns de sucesso, eles disseram:

"Claro, nós temos muitos astros na música.

"O problema é que eles
não duram muito tempo.

"São os incríveis colaboradores
que desfrutam as longas carreiras,

"porque é a explorar o melhor nos outros

"que eles encontram
o melhor neles mesmos."

Quando visitava empresas de renome

pelo seu talento e criatividade,

eu não conseguia ver nenhuma estrela,

porque todos eram importantes.

Quando refleti sobre a minha carreira,

e sobre todas as pessoas extraordinárias
com quem tive o privilégio de trabalhar,

percebi que podíamos ter oferecido
muito mais uns aos outros

se nós tivéssemos deixado
de tentar ser super-galinhas.

(Risos)

(Aplausos)

Depois de apreciarmos
como é o trabalho social,

muitas coisas têm de mudar.

A gestão por competição de talentos,

põe, com frequência,
os colaboradores uns contra os outros.

A rivalidade tem de ser substituída
por capital social.

Durante décadas, tentámos motivar
pessoas com dinheiro,

apesar de termos
uma vasta quantidade de pesquisas

que mostram que o dinheiro
desgasta as relações sociais.

Precisamos de fazer com que as pessoas
se motivem umas as outras.

Durante anos, imaginámos os líderes
como heróis solitários,

na expetativa de que, por si só,
resolvessem problemas complexos.

Hoje, precisamos de redefinir liderança

como uma atividade na qual
se criam as condições

para que todos possam dar o seu melhor
pensando coletivamente.

Sabemos que funciona.

Quando o Protocolo de Montreal
apelou para a retirada dos CFCs

— os clorofluorcarbonetos responsáveis
pelo buraco na camada de ozono —

os riscos foram enormes.

Os CFCs estavam em todo lugar,

e ninguém conhecia um substituto viável.

Porém, uma equipa que aceitou o desafio
adotou três princípios chave.

O primeiro foi o chefe de engenharia,
Frank Maslen,

que disse que não haveria
estrelas nessa equipa.

"Nós precisamos de todos.

"Todos têm uma perspetiva válida.

"Segundo, nós trabalhamos
apenas para um padrão:

"o melhor possível".

E terceiro, disse ao seu chefe,
Geoff Tudhope,

que ele teria de sair do projeto,

porque ele sabia quão destrutivo
pode ser o poder.

Isso não significa
que Tudhope não fez nada.

Ele deu à equipa uma cobertura aérea

e garantiu que honrassem
os seus princípios.

E funcionou.

À frente de todas as outras empresas
neste difícil problema,

este grupo chegou primeiro à meta final.

Atualmente, o Protocolo de Montreal

é o acordo ambiental internacional
de maior sucesso

já implementado.

Havia muito em jogo,

e ainda há.

Não iremos resolver os nossos problemas
se esperarmos que sejam resolvidos

por algum super-homem ou super-mulher.

Nós precisamos de todos,

porque apenas quando aceitarmos
que todos possuem valor

iremos gerar a energia e a imaginação
necessária para progredirmos

e criarmos o melhor que podemos.

Obrigada.

(Aplausos)