Um biólogo evolutivo, na Universidade de Purdue,
chamado William Muir, estudou galinhas.
Ele estava interessado na produtividade.
Deve ser uma coisa que nos preocupa a todos,
porém, é mais fácil medir em galinhas, basta contar os ovos.
(Risos)
Queria saber como tornar mais produtivas as suas galinhas,
por isso, criou uma experiência incrível.
As galinhas vivem em grupos, então, primeiro selecionou um grupo vulgar,
e deixou-o à vontade durante seis gerações.
Depois, arranjou um segundo grupo
apenas com as galinhas mais produtivas,
aquilo a que chamaríamos super-galinhas,
e reuniu-as num supergrupo.
Em cada geração, selecionou apenas as mais produtivas para reprodução.
Passadas seis gerações,
o que é que ele descobriu?
O primeiro grupo, o grupo vulgar, estava muito bem.
As galinhas estavam gordas, com todas as suas penas
e a produção de ovos tinha crescido drasticamente.
E quanto ao segundo grupo?
Só três sobreviveram.
Elas mataram todas as outras às bicadas.
(Risos)
As galinhas mais produtivas só atingiram o sucesso
suprimindo a produtividade das demais.
Eu já viajei por todo o mundo contando esta história
em todo o tipo de organizações e empresas.
A pessoas notam a pertinência quase que instantaneamente,
e dizem coisas como:
"Aquele supergrupo é a minha empresa."
(Risos)
Ou "Esse é o meu país."
Ou "Essa é a minha vida."
Toda a minha vida me disseram que, para progredir, precisamos de competir.
Temos de entrar na escola correta,
conseguir o trabalho correto, chegar ao topo.
Nunca achei isso muito inspirador
Criei e geri negócios pelo prazer da criação.
E porque trabalhar juntamente com pessoas brilhantes e criativas
é a melhor recompensa.
Nunca me senti motivada por hierarquias, por super-galinhas,
ou por superestrelas.
Porém, nos últimos 50 anos,
temos gerido muitas organizações e certas sociedades
seguindo o modelo das super-galinhas.
Nós pensávamos que se atingiria o sucesso escolhendo os melhores,
o homem mais brilhante da sala, — por vezes a mulher —
e entregando-lhes todos os recursos e todo o poder.
O resultado tem sido o mesmo da experiência de William Muir:
agressividade, disfunções e desperdício.
Se a única forma de os mais produtivos serem bem-sucedidos
é suprimindo a produtividade do resto,
então precisamos de descobrir urgentemente uma melhor forma de trabalhar
e de viver uma vida saudável.
(Aplausos)
Então, o que é que torna alguns grupos
obviamente mais bem sucedidos e mais produtivos que outros?
Essa é a questão que uma equipa do MIT tem pesquisado.
Recrutaram centenas de voluntários,
e separaram-nos em grupos, dando a cada grupo problemas bem difíceis.
O que ocorreu foi exatamente o que imaginaríamos.
Alguns grupos foram muito mais bem-sucedidos que outros.
Porém, o mais interessante foi que os grupos mais bem sucedidos
não foram os grupos que possuíam uma ou duas pessoas
com QIs extraordinários.
Também não foram os que continham os voluntários
com os maiores QIs combinados.
Os grupos de sucesso tinham três características.
Antes de tudo, tinham uma alta empatia uns pelos outros.
Isso foi medido através do chamado Teste de Ler a Mente nos Olhos,
um teste amplamente considerado para avaliar empatia.
Os grupos com uma alta pontuação no teste
saíram-se melhor.
Em segundo lugar, os grupos bem-sucedidos distribuíram o tempo de forma igual,
de forma que não houve nenhuma voz dominante,
mas também não houve ociosos.
Por último, os grupos de sucesso
tinham mais mulheres.
(Aplausos)
Seria porque as mulheres normalmente têm maior pontuação
no Teste de Ler a Mente nos Olhos,
reforçando o coeficiente de empatia?
Ou porque elas contribuíram com uma perspetiva mais diversa?
Não sabemos.
Porém, o mais surpreendente na experiência
é que mostrou o que nós sabemos,
que alguns grupos se saem melhor do que outros,
mas a chave para isto
é a ligação social que conseguem criar entre eles.
Então, como funciona isso no mundo real?
Significa que a relação entre as pessoas é muito importante,
pois em grupos bem sincronizados e atentos uns aos outros,
podem surgir e crescer as ideias.
As pessoas não ficam limitadas, não desperdiçam energia em vão.
Um exemplo: a Arup, uma das firmas de engenharia mais bem-sucedidas no mundo,
foi selecionada para construir o centro equestre
para as Olimpíadas de Pequim.
A estrutura teria de receber
2500 cavalos puro-sangue
que acabavam de fazer longos voos,
sofriam de desfasamento horário, não estariam no melhor dos seus dias.
O problema que o engenheiro tinha era:
com que quantidade de excrementos teremos de lidar?
É uma coisa que não se aprende na escola de engenharia...
(Risos)
... e não é o tipo de coisa em que gostaríamos de errar.
Ele podia gastar meses a conversar com veterinários, a realizar pesquisas,
a melhorar os seus planos.
Em vez disso, procurou ajuda
e encontrou alguém que tinha projetado o Jokey Club em Nova Iorque.
O problema foi resolvido em menos de um dia.
A Arup acredita que a cultura da ajuda
é a razão do seu sucesso.
A palavra "ajuda" parece um bocado anémica,
mas é extremamente importante para equipas de sucesso,
e supera facilmente a inteligência individual.
Ser prestativo significa que eu não preciso saber de tudo.
Apenas tenho que trabalhar entre pessoas que são boas em obter e prestar ajuda.
No SAP, sabem que vocês conseguem responder a qualquer questão em 17 min.
Mas não há uma única empresa com quem trabalhei
que imagine por um momento que isso seja um problema de tecnologia,
porque o que instiga a ajuda é as pessoas conhecerem-se umas às outras.
Isso pode parecer óbvio, e achamos que isso acontece naturalmente,
mas não acontece.
Quando eu dirigi a minha primeira empresa de "software",
notei que estávamos a ficar limitados.
Havia bastante atrito, mas nada por aí além.
Fui reparando que as pessoas brilhantes e criativas que contratara
não se conheciam umas às outras.
Estavam tão concentradas nos seus trabalhos individuais,
que não conheciam as pessoas à sua volta.
Só quando eu insisti em pararmos de trabalhar
e investir mais tempo a conhecer-nos uns aos outros,
é que conseguimos fazer a diferença.
Isso aconteceu há 20 anos.
Agora, visito empresas que acabaram com o café na secretária
porque querem que as pessoas passem mais tempo em volta das máquinas de café
e conversem umas com as outras.
Os suecos têm um termo especial para isso.
Chamam-lhe "fika", que significa mais que uma pausa para o café.
Significa restauração coletiva.
Na Idexx, uma empresa de Maine,
criaram jardins de vegetais no campus,
para que as pessoas de diferentes partes da empresa
possam trabalhar em conjunto e conhecer toda a organização.
Todos eles enlouqueceram?
Exatamente o contrário, eles descobriram que, quando as coisas ficam difíceis
— e acabam sempre por ficar difíceis —
se estamos a fazer um trabalho que faz a diferença,
do que as pessoas precisam é de apoio social
e precisam de saber a quem pedir ajuda.
As empresas não têm ideias, só as pessoas as têm.
O que motiva as pessoas
são os laços, a lealdade e a confiança que desenvolvem uns com os outros.
O que importa é o cimento,
não apenas os tijolos.
Quando juntamos tudo isso,
o que construímos é o que se chama capital social.
É no capital social que reside a solidariedade que constrói a confiança.
Este termo surgiu dos sociólogos que estudavam comunidades
que provaram ser especialmente resistentes em épocas de tensão.
O capital social é o que faz com que as empresas façam a diferença,
e o capital social é o que fortalece as empresas.
O que significa isso na prática?
Significa que o tempo é tudo,
porque o capital social constrói-se com o tempo.
Assim, as equipas de longa data vão melhorando,
porque é preciso tempo para criar a confiança necessária
para a franqueza e a compreensão.
E é o tempo que gera valor.
Quando Alex Pentland sugeriu a uma empresa
que sincronizasse as pausas para o café
para as pessoas terem tempo de conversar umas com as outras,
o lucro aumentou 15 milhões de dólares,
e a satisfação dos colaboradores aumentou 10%.
Não é um mau retorno para o capital social,
que cresce mesmo quando o utilizamos.
Não se trata de compadrio nem de ociosidade,
porque as pessoas que trabalham assim tendem a serem ásperas,
impacientes e absolutamente determinadas a pensar só por si,
porque é essa a sua contribuição.
O conflito é frequente porque a franqueza é uma coisa segura.
Desta forma as boas ideias transformam-se em ótimas ideias,
porque nenhuma ideia nasce completamente formada.
Ela surge aos poucos, como uma criança a nascer,
meio baralhada e confusa, mas cheia de possibilidades.
Só através da contribuição generosa de fé e de desafios
é que elas alcançam o seu verdadeiro potencial.
É isso que o capital social apoia.
Não estamos acostumados a falar sobre estas coisas,
sobre talento, sobre criatividade, desta forma.
Estamos acostumados a falar sobre estrelas.
Então eu comecei a imaginar:
"Será que, se começarmos a trabalhar desta forma,
"deixarão de existir estrelas?"
Então fui assistir às audições
na Academia Royal das Artes de Drama em Londres.
O que lá vi surpreendeu-me,
porque os professores não estavam à procura de indivíduos de destaque.
Eles observavam o que acontecia entre os estudantes,
porque é aí que está o drama.
Conversei com os produtores de álbuns de sucesso, eles disseram:
"Claro, nós temos muitos astros na música.
"O problema é que eles não duram muito tempo.
"São os incríveis colaboradores que desfrutam as longas carreiras,
"porque é a explorar o melhor nos outros
"que eles encontram o melhor neles mesmos."
Quando visitava empresas de renome
pelo seu talento e criatividade,
eu não conseguia ver nenhuma estrela,
porque todos eram importantes.
Quando refleti sobre a minha carreira,
e sobre todas as pessoas extraordinárias com quem tive o privilégio de trabalhar,
percebi que podíamos ter oferecido muito mais uns aos outros
se nós tivéssemos deixado de tentar ser super-galinhas.
(Risos)
(Aplausos)
Depois de apreciarmos como é o trabalho social,
muitas coisas têm de mudar.
A gestão por competição de talentos,
põe, com frequência, os colaboradores uns contra os outros.
A rivalidade tem de ser substituída por capital social.
Durante décadas, tentámos motivar pessoas com dinheiro,
apesar de termos uma vasta quantidade de pesquisas
que mostram que o dinheiro desgasta as relações sociais.
Precisamos de fazer com que as pessoas se motivem umas as outras.
Durante anos, imaginámos os líderes como heróis solitários,
na expetativa de que, por si só, resolvessem problemas complexos.
Hoje, precisamos de redefinir liderança
como uma atividade na qual se criam as condições
para que todos possam dar o seu melhor pensando coletivamente.
Sabemos que funciona.
Quando o Protocolo de Montreal apelou para a retirada dos CFCs
— os clorofluorcarbonetos responsáveis pelo buraco na camada de ozono —
os riscos foram enormes.
Os CFCs estavam em todo lugar,
e ninguém conhecia um substituto viável.
Porém, uma equipa que aceitou o desafio adotou três princípios chave.
O primeiro foi o chefe de engenharia, Frank Maslen,
que disse que não haveria estrelas nessa equipa.
"Nós precisamos de todos.
"Todos têm uma perspetiva válida.
"Segundo, nós trabalhamos apenas para um padrão:
"o melhor possível".
E terceiro, disse ao seu chefe, Geoff Tudhope,
que ele teria de sair do projeto,
porque ele sabia quão destrutivo pode ser o poder.
Isso não significa que Tudhope não fez nada.
Ele deu à equipa uma cobertura aérea
e garantiu que honrassem os seus princípios.
E funcionou.
À frente de todas as outras empresas neste difícil problema,
este grupo chegou primeiro à meta final.
Atualmente, o Protocolo de Montreal
é o acordo ambiental internacional de maior sucesso
já implementado.
Havia muito em jogo,
e ainda há.
Não iremos resolver os nossos problemas se esperarmos que sejam resolvidos
por algum super-homem ou super-mulher.
Nós precisamos de todos,
porque apenas quando aceitarmos que todos possuem valor
iremos gerar a energia e a imaginação necessária para progredirmos
e criarmos o melhor que podemos.
Obrigada.
(Aplausos)