Esqueçam a hierarquia no trabalho
-
0:01 - 0:04Um biólogo evolutivo,
na Universidade de Purdue, -
0:04 - 0:07chamado William Muir, estudou galinhas.
-
0:08 - 0:10Ele estava interessado na produtividade.
-
0:10 - 0:12Deve ser uma coisa
que nos preocupa a todos, -
0:12 - 0:15porém, é mais fácil medir em galinhas,
basta contar os ovos. -
0:15 - 0:17(Risos)
-
0:17 - 0:20Queria saber como tornar
mais produtivas as suas galinhas, -
0:20 - 0:23por isso, criou uma experiência incrível.
-
0:23 - 0:27As galinhas vivem em grupos, então,
primeiro selecionou um grupo vulgar, -
0:27 - 0:30e deixou-o à vontade
durante seis gerações. -
0:31 - 0:33Depois, arranjou um segundo grupo
-
0:33 - 0:35apenas com as galinhas mais produtivas,
-
0:35 - 0:38aquilo a que chamaríamos supergalinhas,
-
0:38 - 0:40e reuniu-as num supergrupo.
-
0:40 - 0:45Em cada geração, selecionou apenas
as mais produtivas para reprodução. -
0:46 - 0:48Passadas seis gerações,
-
0:48 - 0:50o que é que ele descobriu?
-
0:50 - 0:53O primeiro grupo, o grupo vulgar,
estava muito bem. -
0:53 - 0:56As galinhas estavam gordas,
com todas as suas penas -
0:56 - 0:58e a produção de ovos
tinha crescido drasticamente. -
0:59 - 1:01E quanto ao segundo grupo?
-
1:01 - 1:04Só três sobreviveram.
-
1:04 - 1:07Elas mataram todas as outras às bicadas.
-
1:07 - 1:08(Risos)
-
1:08 - 1:14As galinhas mais produtivas
só atingiram o sucesso -
1:14 - 1:18suprimindo a produtividade das demais.
-
1:19 - 1:23Eu já viajei por todo o mundo
contando esta história -
1:23 - 1:25em todo o tipo de organizações e empresas.
-
1:25 - 1:28A pessoas notam a pertinência
quase que instantaneamente, -
1:28 - 1:30e dizem coisas como:
-
1:30 - 1:32"Aquele supergrupo é a minha empresa."
-
1:33 - 1:34(Risos)
-
1:35 - 1:37Ou "Esse é o meu país."
-
1:38 - 1:40Ou "Essa é a minha vida."
-
1:41 - 1:45Toda a minha vida me disseram que,
para progredir, precisamos de competir. -
1:45 - 1:47Temos de entrar na escola correta,
-
1:47 - 1:49conseguir o trabalho correto,
chegar ao topo. -
1:49 - 1:52Nunca achei isso muito inspirador
-
1:52 - 1:57Criei e geri negócios
pelo prazer da criação. -
1:57 - 2:01E porque trabalhar juntamente
com pessoas brilhantes e criativas -
2:01 - 2:02é a melhor recompensa.
-
2:03 - 2:08Nunca me senti motivada por hierarquias,
por supergalinhas, -
2:08 - 2:10ou por superestrelas.
-
2:11 - 2:13Porém, nos últimos 50 anos,
-
2:13 - 2:18temos gerido muitas organizações
e certas sociedades -
2:18 - 2:20seguindo o modelo das supergalinhas.
-
2:20 - 2:24Nós pensávamos que se atingiria o sucesso
escolhendo os melhores, -
2:24 - 2:27o homem mais brilhante da sala,
— por vezes a mulher — -
2:28 - 2:31e entregando-lhes todos os recursos
e todo o poder. -
2:31 - 2:35O resultado tem sido o mesmo
da experiência de William Muir: -
2:35 - 2:39agressividade, disfunções e desperdício.
-
2:40 - 2:45Se a única forma de os mais produtivos
serem bem-sucedidos -
2:45 - 2:48é suprimindo a produtividade do resto,
-
2:48 - 2:51então precisamos de descobrir urgentemente
uma melhor forma de trabalhar -
2:51 - 2:54e de viver uma vida saudável.
-
2:55 - 2:57(Aplausos)
-
2:59 - 3:03Então, o que é que torna alguns grupos
-
3:03 - 3:06obviamente mais bem sucedidos
e mais produtivos que outros? -
3:07 - 3:10Essa é a questão que uma equipa do MIT
tem pesquisado. -
3:10 - 3:12Recrutaram centenas de voluntários,
-
3:12 - 3:16e separaram-nos em grupos,
dando a cada grupo problemas bem difíceis. -
3:16 - 3:19O que ocorreu foi exatamente
o que imaginaríamos. -
3:19 - 3:22Alguns grupos foram muito mais
bem-sucedidos que outros. -
3:22 - 3:25Porém, o mais interessante foi que
os grupos mais bem sucedidos -
3:25 - 3:28não foram os grupos que possuíam
uma ou duas pessoas -
3:28 - 3:31com QIs extraordinários.
-
3:31 - 3:35Também não foram
os que continham os voluntários -
3:35 - 3:37com os maiores QIs combinados.
-
3:37 - 3:42Os grupos de sucesso
tinham três características. -
3:43 - 3:48Antes de tudo, tinham uma alta empatia
uns pelos outros. -
3:49 - 3:52Isso foi medido através do chamado
Teste de Ler a Mente nos Olhos, -
3:52 - 3:55um teste amplamente considerado
para avaliar empatia. -
3:55 - 3:57Os grupos com uma alta pontuação no teste
-
3:57 - 3:59saíram-se melhor.
-
4:00 - 4:04Em segundo lugar, os grupos bem-sucedidos
distribuíram o tempo de forma igual, -
4:04 - 4:07de forma que não houve
nenhuma voz dominante, -
4:07 - 4:09mas também não houve ociosos.
-
4:09 - 4:12Por último, os grupos de sucesso
-
4:12 - 4:14tinham mais mulheres.
-
4:14 - 4:16(Aplausos)
-
4:17 - 4:20Seria porque as mulheres
normalmente têm maior pontuação -
4:20 - 4:22no Teste de Ler a Mente nos Olhos,
-
4:22 - 4:25reforçando o coeficiente de empatia?
-
4:25 - 4:28Ou porque elas contribuíram
com uma perspetiva mais diversa? -
4:28 - 4:29Não sabemos.
-
4:29 - 4:32Porém, o mais surpreendente na experiência
-
4:32 - 4:34é que mostrou o que nós sabemos,
-
4:34 - 4:36que alguns grupos
se saem melhor do que outros, -
4:36 - 4:39mas a chave para isto
-
4:39 - 4:43é a ligação social
que conseguem criar entre eles. -
4:44 - 4:46Então, como funciona isso no mundo real?
-
4:47 - 4:52Significa que a relação entre
as pessoas é muito importante, -
4:52 - 4:56pois em grupos bem sincronizados
e atentos uns aos outros, -
4:56 - 4:59podem surgir e crescer as ideias.
-
4:59 - 5:03As pessoas não ficam limitadas,
não desperdiçam energia em vão. -
5:03 - 5:07Um exemplo: a Arup, uma das firmas
de engenharia mais bem-sucedidas no mundo, -
5:07 - 5:10foi selecionada para construir
o centro equestre -
5:10 - 5:12para as Olimpíadas de Pequim.
-
5:12 - 5:14A estrutura teria de receber
-
5:14 - 5:192500 cavalos puro-sangue
-
5:19 - 5:21que acabavam de fazer longos voos,
-
5:21 - 5:25sofriam de desfasamento horário,
não estariam no melhor dos seus dias. -
5:25 - 5:28O problema que o engenheiro tinha era:
-
5:28 - 5:32com que quantidade de excrementos
teremos de lidar? -
5:33 - 5:36É uma coisa que não se aprende
na escola de engenharia... -
5:36 - 5:38(Risos)
-
5:38 - 5:40... e não é o tipo de coisa
em que gostaríamos de errar. -
5:40 - 5:44Ele podia gastar meses a conversar
com veterinários, a realizar pesquisas, -
5:44 - 5:46a melhorar os seus planos.
-
5:46 - 5:49Em vez disso, procurou ajuda
-
5:49 - 5:53e encontrou alguém que tinha projetado
o Jokey Club em Nova Iorque. -
5:53 - 5:57O problema foi resolvido
em menos de um dia. -
5:57 - 6:00A Arup acredita que a cultura da ajuda
-
6:00 - 6:03é a razão do seu sucesso.
-
6:03 - 6:07A palavra "ajuda" parece
um bocado anémica, -
6:07 - 6:11mas é extremamente importante
para equipas de sucesso, -
6:11 - 6:16e supera facilmente a
inteligência individual. -
6:17 - 6:20Ser prestativo significa que
eu não preciso saber de tudo. -
6:20 - 6:25Apenas tenho que trabalhar entre pessoas
que são boas em obter e prestar ajuda. -
6:26 - 6:31No SAP, sabem que vocês conseguem
responder a qualquer questão em 17 minutos. -
6:32 - 6:35Mas não há uma única empresa
com quem trabalhei -
6:35 - 6:41que imagine por um momento que
isso seja um problema de tecnologia, -
6:41 - 6:45porque o que instiga a ajuda é
as pessoas conhecerem-se umas às outras. -
6:46 - 6:51Isso pode parecer óbvio, e achamos
que isso acontece naturalmente, -
6:51 - 6:52mas não acontece.
-
6:52 - 6:56Quando eu dirigi a minha primeira
empresa de software, -
6:56 - 6:58notei que estávamos a ficar limitados.
-
6:58 - 7:01Havia bastante atrito,
mas nada por aí além. -
7:02 - 7:06Fui reparando que as pessoas
brilhantes e criativas que contratara -
7:06 - 7:08não se conheciam umas às outras.
-
7:08 - 7:12Estavam tão concentradas
nos seus trabalhos individuais, -
7:12 - 7:15que não conheciam as pessoas à sua volta.
-
7:15 - 7:19Só quando eu insisti
em pararmos de trabalhar -
7:19 - 7:21e investir mais tempo
a conhecer-nos uns aos outros, -
7:21 - 7:24é que conseguimos fazer a diferença.
-
7:25 - 7:27Isso aconteceu há 20 anos.
-
7:27 - 7:30Agora, visito empresas
que acabaram com o café na secretária -
7:30 - 7:34porque querem que as pessoas passem
mais tempo em volta das máquinas de café -
7:34 - 7:36e conversem umas com as outras.
-
7:36 - 7:39Os suecos têm um termo especial para isso.
-
7:39 - 7:42Chamam-lhe "fika", que significa
mais que uma pausa para o café. -
7:42 - 7:45Significa restauração coletiva.
-
7:46 - 7:49Na Idexx, uma empresa de Maine,
-
7:49 - 7:51criaram jardins de vegetais no campus,
-
7:51 - 7:54para que as pessoas
de diferentes partes da empresa -
7:54 - 7:58possam trabalhar em conjunto
e conhecer toda a organização. -
7:59 - 8:01Todos eles enlouqueceram?
-
8:01 - 8:05Exatamente o contrário, eles descobriram
que, quando as coisas ficam difíceis -
8:05 - 8:07— e acabam sempre por ficar difíceis —
-
8:07 - 8:09se estamos a fazer um trabalho
que faz a diferença, -
8:09 - 8:12do que as pessoas precisam
é de apoio social -
8:12 - 8:15e precisam de saber a quem pedir ajuda.
-
8:16 - 8:20As empresas não têm ideias,
só as pessoas as têm. -
8:20 - 8:23O que motiva as pessoas
-
8:23 - 8:27são os laços, a lealdade e a confiança
que desenvolvem uns com os outros. -
8:28 - 8:32O que importa é o cimento,
-
8:32 - 8:34não apenas os tijolos.
-
8:34 - 8:36Quando juntamos tudo isso,
-
8:36 - 8:39o que construímos é o que se chama
capital social. -
8:39 - 8:44É no capital social que reside
a solidariedade que constrói a confiança. -
8:44 - 8:48Este termo surgiu dos sociólogos
que estudavam comunidades -
8:48 - 8:52que provaram ser especialmente resistentes
em épocas de tensão. -
8:53 - 8:58O capital social é o que faz com que as
empresas façam a diferença, -
8:58 - 9:03e o capital social é
o que fortalece as empresas. -
9:04 - 9:06O que significa isso na prática?
-
9:07 - 9:10Significa que o tempo é tudo,
-
9:11 - 9:15porque o capital social
constrói-se com o tempo. -
9:15 - 9:20Assim, as equipas de longa data
vão melhorando, -
9:20 - 9:23porque é preciso tempo
para criar a confiança necessária -
9:23 - 9:26para a franqueza e a compreensão.
-
9:26 - 9:30E é o tempo que gera valor.
-
9:31 - 9:33Quando Alex Pentland sugeriu a uma empresa
-
9:33 - 9:36que sincronizasse as pausas para o café
-
9:36 - 9:39para as pessoas terem tempo
de conversar umas com as outras, -
9:39 - 9:43o lucro aumentou 15 milhões de dólares,
-
9:43 - 9:46e a satisfação dos colaboradores
aumentou 10%. -
9:47 - 9:50Não é um mau retorno
para o capital social, -
9:50 - 9:53que cresce mesmo quando o utilizamos.
-
9:54 - 10:00Não se trata de compadrio
nem de ociosidade, -
10:00 - 10:04porque as pessoas que trabalham assim
tendem a serem ásperas, -
10:04 - 10:09impacientes e absolutamente determinadas
a pensar só por si, -
10:09 - 10:12porque é essa a sua contribuição.
-
10:13 - 10:17O conflito é frequente porque
a franqueza é uma coisa segura. -
10:18 - 10:23Desta forma as boas ideias
transformam-se em ótimas ideias, -
10:23 - 10:27porque nenhuma ideia
nasce completamente formada. -
10:27 - 10:30Ela surge aos poucos,
como uma criança a nascer, -
10:30 - 10:34meio baralhada e confusa,
mas cheia de possibilidades. -
10:35 - 10:41Só através da contribuição generosa
de fé e de desafios -
10:41 - 10:43é que elas alcançam
o seu verdadeiro potencial. -
10:44 - 10:47É isso que o capital social apoia.
-
10:49 - 10:52Não estamos acostumados
a falar sobre estas coisas, -
10:52 - 10:56sobre talento, sobre criatividade,
desta forma. -
10:56 - 11:00Estamos acostumados
a falar sobre estrelas. -
11:00 - 11:02Então eu comecei a imaginar:
-
11:02 - 11:05"Será que, se começarmos
a trabalhar desta forma, -
11:05 - 11:07"deixarão de existir estrelas?"
-
11:07 - 11:10Então fui assistir às audições
-
11:10 - 11:14na Academia Royal das Artes de Drama
em Londres. -
11:14 - 11:18O que lá vi surpreendeu-me,
-
11:18 - 11:21porque os professores não estavam
à procura de indivíduos de destaque. -
11:22 - 11:26Eles observavam o que acontecia
entre os estudantes, -
11:26 - 11:29porque é aí que está o drama.
-
11:30 - 11:33Conversei com os produtores
de álbuns de sucesso, eles disseram: -
11:33 - 11:36"Claro, nós temos muitos astros na música.
-
11:36 - 11:39"O problema é que eles
não duram muito tempo. -
11:39 - 11:43"São os incríveis colaboradores
que desfrutam as longas carreiras, -
11:43 - 11:46"porque é a explorar o melhor nos outros
-
11:46 - 11:49"que eles encontram
o melhor neles mesmos." -
11:50 - 11:52Quando visitava empresas de renome
-
11:52 - 11:54pelo seu talento e criatividade,
-
11:54 - 11:57eu não conseguia ver nenhuma estrela,
-
11:57 - 12:00porque todos eram importantes.
-
12:01 - 12:04Quando refleti sobre a minha carreira,
-
12:04 - 12:08e sobre todas as pessoas extraordinárias
com quem tive o privilégio de trabalhar, -
12:08 - 12:14percebi que podíamos ter oferecido
muito mais uns aos outros -
12:14 - 12:18se nós tivéssemos deixado
de tentar ser supergalinhas. -
12:19 - 12:20(Risos)
-
12:20 - 12:23(Aplausos)
-
12:25 - 12:31Depois de apreciarmos
como é o trabalho social, -
12:31 - 12:34muitas coisas têm de mudar.
-
12:34 - 12:37A gestão por competição de talentos,
-
12:37 - 12:41põe, com frequência,
os colaboradores uns contra os outros. -
12:41 - 12:46A rivalidade tem de ser substituída
por capital social. -
12:46 - 12:50Durante décadas, tentámos motivar
pessoas com dinheiro, -
12:50 - 12:52apesar de termos
uma vasta quantidade de pesquisas -
12:52 - 12:56que mostram que o dinheiro
desgasta as relações sociais. -
12:57 - 13:01Precisamos de fazer com que as pessoas
se motivem umas as outras. -
13:03 - 13:08Durante anos, imaginámos os líderes
como heróis solitários, -
13:08 - 13:11na expetativa de que, por si só,
resolvessem problemas complexos. -
13:12 - 13:14Hoje, precisamos de redefinir liderança
-
13:14 - 13:18como uma atividade na qual
se criam as condições -
13:18 - 13:24para que todos possam dar o seu melhor
pensando coletivamente. -
13:24 - 13:27Sabemos que funciona.
-
13:28 - 13:33Quando o Protocolo de Montreal
apelou para a retirada dos CFCs -
13:33 - 13:37— os clorofluorcarbonetos responsáveis
pelo buraco na camada de ozono — -
13:37 - 13:39os riscos foram enormes.
-
13:39 - 13:42Os CFCs estavam em todo lugar,
-
13:42 - 13:44e ninguém conhecia um substituto viável.
-
13:45 - 13:50Porém, uma equipa que aceitou o desafio
adotou três princípios chave. -
13:51 - 13:55O primeiro foi o chefe de engenharia,
Frank Maslen, -
13:55 - 13:58que disse que não haveria
estrelas nessa equipa. -
13:58 - 14:00"Nós precisamos de todos.
-
14:00 - 14:03"Todos têm uma perspetiva válida.
-
14:03 - 14:08"Segundo, nós trabalhamos
apenas para um padrão: -
14:08 - 14:11"o melhor possível".
-
14:11 - 14:14E terceiro, disse ao seu chefe,
Geoff Tudhope, -
14:14 - 14:16que ele teria de sair do projeto,
-
14:16 - 14:19porque ele sabia quão destrutivo
pode ser o poder. -
14:19 - 14:21Isso não significa
que Tudhope não fez nada. -
14:22 - 14:24Ele deu à equipa uma cobertura aérea
-
14:24 - 14:28e garantiu que honrassem
os seus princípios. -
14:28 - 14:30E funcionou.
-
14:30 - 14:33À frente de todas as outras empresas
neste difícil problema, -
14:33 - 14:38este grupo chegou primeiro à meta final.
-
14:38 - 14:40Atualmente, o Protocolo de Montreal
-
14:40 - 14:46é o acordo ambiental internacional
de maior sucesso -
14:46 - 14:48já implementado.
-
14:49 - 14:52Havia muito em jogo,
-
14:52 - 14:54e ainda há.
-
14:55 - 14:59Não iremos resolver os nossos problemas
se esperarmos que sejam resolvidos -
14:59 - 15:02por algum super-homem ou supermulher.
-
15:02 - 15:05Nós precisamos de todos,
-
15:05 - 15:12porque apenas quando aceitarmos
que todos possuem valor -
15:12 - 15:19iremos gerar a energia e a imaginação
necessária para progredirmos -
15:19 - 15:23e criarmos o melhor que podemos.
-
15:24 - 15:26Obrigada.
-
15:25 - 15:29(Aplausos)
- Title:
- Esqueçam a hierarquia no trabalho
- Speaker:
- Margaret Heffernan
- Description:
-
As organizações são dirigidas, com frequência, segundo o "modelo Superchicken", em que o valor assenta em empregados excecionais muito melhores que os outros. Contudo, não é isso que motiva as equipas de maior êxito. A líder empresarial Margaret Heffernan observa que é a coesão social — construída nas pausas para o café, sempre que um membro da equipa pede ajuda a outro — que, com o tempo, leva a bons resultados. É uma alteração radical do modo de pensar sobre o que nos leva ao nosso melhor trabalho, e sobre o que significa ser um líder. Porque, conforme diz Heffernan: "As empresas não têm ideias. Só as pessoas as têm".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:47
Isabel Vaz Belchior edited Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Margarida Ferreira approved Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Margarida Ferreira edited Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
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Margarida Ferreira edited Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Margarida Ferreira accepted Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Margarida Ferreira edited Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Margarida Ferreira edited Portuguese subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work |
Isabel Vaz Belchior
Quando se seleciona o idioma para realizar uma tarefa de tradução, revisão ou transcrição, existem duas possibilidades: português (de Portugal) e português do Brasil. Esta é uma tarefa em português (de Portugal) mas foi feita em português do Brasil.
Atenção que a revisão deve passar a oralidade brasileira para a oralidade portuguesa, caso contrário, poderá ser anulada.