Wie man ohne zusätzliche Mittel ein marodes Bildungssystem verbessert

Seema Bansal hat mit einem ehrgeizigen Ziel eine bahnbrechende Methode für eine Reform des öffentlichen Bildungswesens für 15.000 Schulen in Haryana, Indien, angestoßen: Bis 2020 sollen 80 % der Kinder auf dem Wissensstand ihrer jeweiligen Klassenstufe stehen. Dieses Ziel soll ohne zusätzliche Mittel durch Reformen in allen Schulen erreicht werden. Der Erfolg von Bansal und ihrem Team gründet sich auf kreative, praxisorientierte Methoden wie den Kontakt mit Lehrern durch SMS-Gruppen-Chats. Dadurch haben sich Lernergebnisse und Einsatzbereitschaft in den Schulen Haryanas bereits deutlich gesteigert.

Jeder von uns hat seine Vorurteile.

Einige von uns sind etwa der Meinung,

dass es sehr schwierig ist,
marode Regierungssysteme zu ändern.

Wir halten Regierungssysteme

allgemein für veraltet und verkrustet

und die Führungsriege
wohl für zu bürokratisch,

um etwas ändern zu können.

Heute möchte ich diese Theorie anfechten.

Ich erzähle Ihnen die Geschichte
eines sehr großen Regierungssystems,

das nicht nur Reformen in Angriff nimmt,

sondern auch ziemlich
spektakuläre Ergebnisse vorweisen kann,

und das nach knapp 3 Jahren.

So sieht in Indien ein Klassenzimmer
in einer öffentlichen Schule aus.

Es gibt dort mehr
als 1 Million solcher Schulen.

Und selbst mir, die ich
schon immer in Indien lebe,

bricht es fast das Herz,
wenn ich in so eine Schule komme.

50 % der 11-jährigen Kinder

sind in ihrem Lernfortschritt
uneinholbar in Rückstand geraten.

11-Jähige schaffen keine
einfachen Rechenaufgaben,

sie können keinen
grammatisch korrekten Satz bilden.

Das würden Sie und ich aber
von einem 8-Jährigen erwarten.

Wenn die Kinder 13 oder 14 sind,

brechen sie oft die Schule ab.

In Indien bieten öffentliche Schulen
nicht nur kostenlose Bildung,

sondern auch lernmittelfreie Bücher,
kostenlose Mahlzeiten,

manchmal sogar Stipendien.

Und doch nehmen heute 40 % der Eltern

ihre Kinder aus den öffentlichen Schulen

und stecken sie
in eine teure Privatschule.

Zum Vergleich: In den
weitaus wohlhabenderen USA

beträgt diese Zahl nur 10 %.

Das ist ein gigantisches Armutszeugnis
für die öffentliche Bildung in Indien.

Vor diesem Hintergrund erreichte mich
im Sommer 2013 ein Telefonanruf

von einer großartigen Frau
namens Surina Rajan.

Sie war damals Leiterin
der Bildungsabteilung

im indischen Staat Haryana.

Sie sagte: "Seit 2 Jahren
leite ich diese Abteilung.

Ich habe einiges ausprobiert
und nichts scheint zu funktionieren.

Können Sie vielleicht helfen?"

Ich möchte Ihnen Haryana
ein bisschen beschreiben.

Haryana ist ein Staat
mit 30 Millionen Einwohnern.

Es gibt 15.000 öffentliche Schulen

mit mehr als 2 Millionen Kindern.

Ich versprach also
aufgrund dieses Telefonats,

einen Staat und ein System

in der Größe Perus oder Kanadas
bei Änderungen zu unterstützen.

Zu Beginn des Projekts waren mir
zwei Dinge schmerzlich bewusst.

Erstens, dass ich so etwas
noch nie gemacht hatte.

Zweitens, dass es viele andere
mit nur mäßigem Erfolg versucht hatten.

Meine Kollegen und ich sahen uns im Land

und auf der ganzen Welt um,
fanden aber kein Beispiel,

das wir einfach hätten aufgreifen
und in Haryana umsetzen können.

Wir würden also unseren
eigenen Weg finden müssen.

Wir machten uns sofort an die Arbeit

und schon prasselten
alle möglichen Ideen auf uns ein.

Die Leute sagten: "Werbt Lehrer
nach anderen Kriterien an,

stellt neue Schulleiter ein,

lernt sie an und schickt sie
auf internationale Fortbildungen,

stattet die Klassenräume technisch aus."

Nach der ersten Woche
hatten wir 50 Ideen vorliegen,

alle großartig, alle einleuchtend.

Doch wir waren nicht in der Lage,
50 Dinge umzusetzen.

Also sagte ich: "Halt.

Als erstes sollten wir entscheiden,
was wir erreichen möchten."

Und nach vielem Hin und Her
setzte sich Haryana folgendes Ziel:

Bis zum Jahr 2020 sollen 80 % der Kinder

auf dem Wissensstand
ihrer Klassenstufe sein.

Einzelheiten dieses Ziels
sind hier unwichtig,

aber es spielt eine Rolle,
wie konkret das Ziel ist.

Denn dadurch konnten wir
all diese Ideen aufgreifen,

die ständig hereinkamen,

und festlegen,
welche wir umsetzen wollten.

Unterstützt diese Idee dieses Ziel?
Wenn ja, dann nehmen wir sie.

Sonst oder wenn wir uns
nicht sicher sind, verwerfen wir sie.

So einfach es klingt:
Dank eines sehr konkreten Ziels

ist es uns gelungen,
bei unserem Änderungsprozess

klar und konzentriert vorzugehen.

Und im Rückblick auf
die letzten zweieinhalb Jahre

war das für uns ein Riesenvorteil.

Wir hatten also das Ziel

und jetzt mussten wir
die Probleme und Defizite benennen.

Bevor wir in die Schulen gingen,
hörten wir immer wieder,

die Bildungsqualität sei schlecht,

weil die Lehrer entweder faul seien
und nicht in die Schule kämen

oder unfähig und nicht wüssten,
wie man unterrichtet.

Doch bei unseren Schulbesuchen
merkten wir, dass das nicht stimmte.

An den meisten Tagen waren
die meisten Lehrer wirklich in der Schule.

Und im Gespräch wurde uns klar,

dass sie sehr wohl in der Lage waren,
Grundschulklassen zu unterrichten.

Aber sie hielten keinen Unterricht.

Ich kam in eine Schule,

wo die Lehrer den Bau eines Klassenraums

und einer Toilette beaufsichtigten.

In einer anderen Schule

waren gerade zwei Lehrer
zu einer Bank in der Nähe gegangen,

um Stipendiengelder
auf Schülerkonten einzuzahlen.

Die Mittagspause verbrachten
die meisten Lehrer damit,

die Zubereitung und Ausgabe des Essens
an die Schüler zu beaufsichtigen.

Also fragten wir sie:

"Was ist los, warum
unterrichtet ihr nicht?"

Und sie sagten:
"Das wird von uns erwartet."

Wenn ein Inspektor zu uns kommt,

dann überprüft er genau diese Dinge:

Ist die Toilette in Ordnung,
wurde das Essen ausgegeben?

Auf Schulleiter-Treffen
bei der vorgesetzten Behörde

werden genau diese Dinge besprochen."

In den letzten zwei Jahrzehnten
war also Folgendes passiert:

Indien hatte sich für den Zugang
zur Bildung eingesetzt, für genug Schulen,

für Anmeldungen; dafür,
Kinder in die Schulen zu bringen.

Also startete die Regierung
eine ganze Reihe Programme,

um das in Angriff zu nehmen,

und die Lehrer wurden indirekt
zu Umsetzern dieser Programme.

Nicht explizit, aber indirekt.

Und was nun gebraucht wurde,
war nicht die Weiterbildung der Lehrer

oder die Kontrolle ihrer Anwesenheit,

sondern der dringende Appell an sie,

ins Klassenzimmer zurückzukehren
und zu unterrichten.

Sie sollten aufgrund
der Unterrichtsqualität beobachtet,

beurteilt und belohnt werden,

und nicht aufgrund anderer Dinge.

Als wir das Bildungssystem
durchforsteten,

uns genauer damit befassten,
stießen wir auf einige grundlegende Dinge,

die das Verhalten der Menschen
innerhalb des Systems beeinflussten.

Und wir verstanden: Nur wenn wir
diese speziellen Dinge änderten,

könnten wir auch anderes anpacken.

Wir könnten zwar fortbilden,
Schulen technisch ausstatten,

aber das System
würde sich nicht ändern.

So wurde die Beschäftigung
mit diesen sekundären Kernproblemen

zum Herzstück des Programms.

Wir hatten also das Ziel
und die Problempunkte

und mussten jetzt Lösungen finden.

Natürlich wollten wir
das Rad nicht neu erfinden,

also sagten wir: "Sehen wir mal,
was wir finden können."

Und wir stießen auf fantastische
kleine Pilotprojekte

im ganzen Land und auf der ganzen Welt.

Kleinprojekte von NGOs und von Stiftungen.

Allerdings fiel uns auf: Keines davon
wurde flächendeckend eingeführt.

Alle waren auf 50, 100
oder 500 Schulen begrenzt.

Aber wir suchten nach
einer Lösung für 15.000 Schulen.

Also fragten wir uns:

"Wenn diese Dinge funktionieren,
warum werden sie nicht zur Norm?"

Wenn eine typische NGO auftaucht,

liefert sie nicht nur Fachwissen,

sondern auch zusätzliche Ressourcen.

Das kann Geld sein,

Personal

oder Technik.

Und in den 50 oder 100 Schulen,
in denen sie aktiv ist,

bewirken diese zusätzlichen Mittel
tatsächlich etwas.

Aber stellen Sie sich vor,
der Chef einer NGO

geht zum Leiter der Bildungsabteilung

und sagt: "Wir sollten das
für 15.000 Schulen tun."

Wo findet dieser Mensch das Geld,

um 15.000 Schulen derart auszustatten?

Er hat weder die Extra-Mittel

noch die Ressourcen.

Man kann also Neuheiten
nicht zur Norm machen.

Deshalb sagten wir uns
zu Beginn des Projekts:

"Egal, was wir tun, es muss
flächendeckend gelten

und in allen 15.000 Schulen
funktionieren."

Also muss es im Rahmen des Budgets
und der Ressourcen funktionieren,

über die der Staat verfügen kann.

Leichter gesagt als getan.

(Gelächter)

Ich glaube, genau zu diesem Zeitpunkt

hat mich mein Team gehasst.

Wir verbrachten viele Stunden
im Büro, in Cafés,

manchmal sogar in Bars,

kratzten uns am Kopf und sagten:

"Wie können wir dieses Problem lösen?"

Schließlich fanden wir
auf viele Fragen eine Lösung.

Hier ein Beispiel.

Beim Thema "Effektives Lernen"

spricht man u. a. vom praktischen Lernen.

Die Kinder sollten nicht auswendig lernen,

sondern aktiv werden,

weil das mehr Lernerfolg bringt.

Im Grunde heißt das:

Gebt den Schülern Dinge wie Kügelchen,
Cuisenaire-Stäbchen, Abakusse.

Aber wir hatten nicht die Mittel

für 15.000 Schulen und 2 Millionen Kinder.

Wir brauchten eine andere Lösung.

Uns fiel nichts ein.

Eines Tages beobachtete eines
unserer Teammitglieder,

wie ein Lehrer Stöckchen und Steine
im Schulgarten sammelte,

sie mit ins Klassenzimmer brachte
und den Schülern gab.

Das war ein großes Aha-Erlebnis für uns.

Deshalb gibt es jetzt in Haryana
in den Schulbüchern

nach jeder Unterrichtseinheit
einen kleinen Kasten

mit folgenden Anweisungen für den Lehrer:

"Als didaktische Hilfe
finden Sie hier eine Aktivität.

Zur praktischen Umsetzung
der Aktivität finden Sie hier Dinge

aus Ihrer unmittelbaren Umgebung,
die Sie nutzen können,

z. B. aus dem Garten
oder dem Klassenzimmer,

als Lernhilfen für die Kinder."

Nun nutzen Lehrer in ganz Haryana
viele innovative Dinge,

um unterrichten zu können.

So konnten wir all das, was wir planten,

tatsächlich vom ersten Tag an

in allen 15.000 Schulen umsetzen.

Das bringt mich zu meinem letzten Punkt.

Wie setzt man etwas in 15.000 Schulen

und bei 10.000 Lehrern um?

In der Abteilung gab es
einen interessanten Prozess,

den ich gern als
"Kette der Hoffnung" bezeichne.

Man schickte einen Brief
von der obersten Behörde

an die nächste Instanz, die Regionalämter,

in der Hoffnung, dass dort
ein Beamter den Brief erhalten,

öffnen, lesen und anschließend
an die nächste Instanz schicken würde,

nämlich die Distriktämter,

auch hier in der Hoffnung,

dass jemand den Brief erhalten,

öffnen, lesen und schließlich an die
15.000 Schulleiter weiterleiten würde.

Und dann hoffte man,

dass die Schulleiter den Brief erhalten,

verstehen und umsetzen würden.

Das war ein wenig lächerlich.

Wir wussten: Technik war die Lösung,

aber die meisten Schulen
haben weder Computer noch E-Mail.

Was die Lehrer allerdings haben,
sind Smartphones.

Sie schicken ständig SMS,
sind auf Facebook oder WhatsApp.

Also haben in Haryana

alle Schulleiter und Lehrer
Hunderte von WhatsApp-Gruppen gebildet.

Wenn etwas mitgeteilt werden muss,

wird es in allen
WhatsApp-Gruppen gepostet.

Das geht rasend schnell.

Man kann sofort feststellen,
wer es bekommen hat

und wer es gelesen hat.

Die Lehrer können sofort nachfragen,
wenn etwas unklar ist.

Es ist auch interessant,

dass nicht nur die vorgesetzte Behörde
diese Fragen beantwortet.

Oft meldet sich ein Lehrer
aus einem ganz anderen Landesteil

und beantwortet die Frage.

Jeder dient den anderen als Bezugsgruppe

und Ideen werden umgesetzt.

Heute ist die Situation
an Haryanas Schulen

also ganz anders.

Die Lehrer stehen wieder
vor ihren Klassen und unterrichten,

oft mit innovativen Methoden.

Wenn eine Inspektion kommt,

wird nicht nur der Bau
der Toiletten geprüft,

sondern auch die Unterrichtsqualität.

Zweimal pro Halbjahr
wird im gesamten Staat

der Lernerfolg aller Schüler gemessen.

Erfolgreiche Schulen werden belohnt

und weniger erfolgreiche
müssen sich rechtfertigen.

Natürlich bekommen sie
auch Unterstützung,

um sich zu steigern.

Im Bildungswesen ist es schwer,
schnelle Ergebnisse zu erzielen.

Wenn man von systemischem Wandel
auf breiter Basis spricht,

meint man Zeiträume von 7 oder 10 Jahren.

Aber nicht in Haryana.

Im letzten Jahr wurden drei
unabhängige Studien durchgeführt,

um den Lernfortschritt zu messen.

Sie zeigen, dass in Haryana
etwas Grundlegendes,

etwas Einzigartiges geschieht.

Das Lernniveau der Kinder
sinkt nicht weiter ab,

sondern beginnt zu steigen.

Haryana ist einer
der wenigen Staaten des Landes,

wo sich etwas verbessert.

Es ist sicher der Staat mit den
schnellsten Fortschritten.

Noch sind das frühe Signale,
der Weg ist noch weit,

doch das gibt uns
viel Hoffnung für die Zukunft.

Kürzlich war ich in einer Schule
und als ich wieder ging,

begegnete mir eine Frau namens Parvati.

Sie hatte ein Kind und sie lächelte.

Ich sagte: "Warum
lächeln Sie, was ist los?"

Sie antwortete:
"Ich weiß nicht, was los ist,

aber ich weiß, dass meine Kinder lernen,

es macht ihnen Spaß

und deshalb suche ich
momentan nicht weiter

nach einer Privatschule."

Ich kehre nun zu meinem Einstieg zurück:

Können sich Regierungssysteme ändern?

Ja, ich bin davon überzeugt.

Wenn man ihnen die richtigen Mittel gibt,

können sie Berge versetzen.

Dankeschön.

(Applaus)