5 засад лідерства у часи невпинних змін
-
0:00 - 0:03Чи ви помітили: коли
попросити когось розповісти -
0:03 - 0:06про зміни, які вони впроваджують
заради покращення власного життя, -
0:07 - 0:09люди сповнюються ентузіазмом?
-
0:09 - 0:11Чи йдеться про підготовку до марафону,
-
0:12 - 0:13повернення до старого хоббі,
-
0:13 - 0:15вивчення нової навички,
-
0:15 - 0:16у більшості людей
-
0:16 - 0:21самовдосконалення викликає
дуже позитивні емоції. -
0:22 - 0:24Самовдосконалення надихає,
-
0:24 - 0:27заряджає, навіть збуджує.
-
0:27 - 0:30Зверніть увагу на назви деяких
книжок із саморозвитку: -
0:30 - 0:33"Пробуди в собі Велетня",
-
0:33 - 0:36"Сила теперішнього",
-
0:36 - 0:38або ось ще одна,
вона кожного стосується: -
0:38 - 0:40"Ви поганець:
-
0:40 - 0:45Як припинити сумніватись у своїй величі
та почати жити неймовірним життям". -
0:45 - 0:47(Сміх)
-
0:48 - 0:51Коли йдеться про самовдосконалення,
-
0:51 - 0:55радісного хвилювання
просто не уникнути. -
0:57 - 1:00Але існує інший вид перетворень,
-
1:00 - 1:03які зазвичай сприймають
із зовсім іншими емоціями. -
1:04 - 1:07Зміни в організаціях.
-
1:08 - 1:09Якщо ви схожі на більшість,
-
1:09 - 1:14почувши "У нашій організації
плануються зміни", -
1:14 - 1:15ви подумаєте "Ох-ох..."
-
1:15 - 1:17(Сміх)
-
1:17 - 1:18"Звільнення."
-
1:19 - 1:21Кров відливає від обличчя,
-
1:21 - 1:24ваш розум непокоїться,
-
1:24 - 1:27шалено шукаючи місце,
куди можна втекти та сховатись. -
1:28 - 1:30Так, ви можете втекти,
-
1:30 - 1:31але вам не сховатись.
-
1:32 - 1:35Більшість з нас
проводить більшість часу -
1:35 - 1:37на роботі.
-
1:37 - 1:40І через зміни глобалізації,
-
1:40 - 1:43розвиток технологій
-
1:43 - 1:45та інші фактори
-
1:45 - 1:49реальність така, що наша організація
має постійно пристосовуватись. -
1:50 - 1:52Власне,
-
1:52 - 1:55я називаю це часами
невпинного перетворення. -
1:57 - 2:00Коли я поділився цією думкою
з моєю дружиною Ніколою, -
2:00 - 2:03вона перепитала: "Невпинне перетворення?
-
2:03 - 2:05Звучить виснажливо."
-
2:06 - 2:08І це, мабуть, саме те, що ви думаєте, -
-
2:08 - 2:10і ви можете мати рацію.
-
2:10 - 2:15Особливо, якщо далі ставитися
до змін в організаціях так, -
2:15 - 2:16як ставилися досі.
-
2:17 - 2:19Але коли вже ми не можемо сховатись,
-
2:19 - 2:21доведеться розібратися з двома питаннями.
-
2:21 - 2:22Перше,
-
2:22 - 2:25чому перетворення таке виснажливе?
-
2:25 - 2:27І друге, як це виправити?
-
2:29 - 2:30Перш за все,
-
2:30 - 2:34слід визнати, що зміни - це важко.
-
2:34 - 2:36Люди зазвичай опираються змінам,
-
2:36 - 2:38особливо коли зміни їм нав'язано.
-
2:39 - 2:44Але організації роблять речі,
що тільки ускладнюють перетворення, -
2:44 - 2:47роблять його виснажливішим,
ніж потрібно. -
2:48 - 2:49По-перше,
-
2:49 - 2:52керівники задовго чекають,
перш ніж почати діяти. -
2:53 - 2:54А через це
-
2:54 - 2:57все відбувається в режимі кризи.
-
2:58 - 3:00Що, звичайно, приводить до виснаження.
-
3:01 - 3:04Або через тиск часу
-
3:04 - 3:08вони просто фокусуються на
короткострокових результатах, -
3:09 - 3:11і це не лишає надії на майбутнє.
-
3:13 - 3:16Або вони обирають поверхневі,
одноразові методи, -
3:17 - 3:21сподіваючись, що вони повернуться
до звичайного перебігу справ, -
3:21 - 3:24щойно криза мине.
-
3:26 - 3:27Такий підхід
-
3:27 - 3:33схожий на те, як деякі студенти готуються
до стандартизованих іспитів. -
3:34 - 3:38Щоб результати тестів пішли вгору,
-
3:38 - 3:40вчителі вчать, маючи на думці
підготовку до тестів. -
3:41 - 3:43Так, цей підхід може спрацювати,
-
3:43 - 3:44результати тестів часто покращуються.
-
3:45 - 3:48Але це суперечить
глибинній меті освіти: -
3:48 - 3:52підготувати студентів досягати
довгострокових цілей. -
3:55 - 3:57Враховуючи ці перепони,
-
3:58 - 4:00що ми можемо зробити,
-
4:00 - 4:03щоб змінити спосіб,
у який ми змінюємо організації, -
4:03 - 4:05щоб зміни не були
настільки виснажливими, -
4:06 - 4:09а надихали та надавали сил?
-
4:10 - 4:15Заради цього ми повинні зосередитися
на п'яти стратегічних постулатах, -
4:15 - 4:18але їх поєднує одне:
-
4:18 - 4:20люди понад усе.
-
4:21 - 4:24Перший принцип,
що дозволяє це зробити - -
4:24 - 4:26надихати за допомогою мети.
-
4:26 - 4:30За більшістю перетворень стоять
фінансові та організаційні цілі. -
4:30 - 4:34Це важливо
і це може мотивувати керівників, -
4:34 - 4:38але це не дуже надихає більшість
людей в організації. -
4:38 - 4:40Для ширшої мотивації
-
4:40 - 4:45зміни мають бути пов'язані
з глибшим відчуттям мети. -
4:46 - 4:47Наприклад, LEGO.
-
4:48 - 4:52LEGO Group стала винятковою
всесвітньовідомою компанією. -
4:53 - 4:54Під управлінням
обдарованих керівників -
4:54 - 4:57вони пройшли низку перетворень.
-
4:58 - 5:01Кожне з яких мало
окремо визначені цілі, -
5:01 - 5:02але Полярною Зіркою,
-
5:02 - 5:04що поєднувала та вела їх усі,
-
5:04 - 5:07було високе призначення Lego:
-
5:07 - 5:11надихати та розвивати
будівників майбутнього. -
5:12 - 5:14Вихід на міжнародний ринок?
-
5:14 - 5:17Мова не про збільшення продажів,
-
5:17 - 5:21а про надання доступу до кубиків LEGO
мільйонам дітей. -
5:22 - 5:23Інвестування та інновації?
-
5:24 - 5:26Це не тільки розвиток нових продуктів,
-
5:26 - 5:29але й можливість більшій кількості дітей
-
5:29 - 5:32доторкнутись до задоволення від
навчання через гру. -
5:33 - 5:35Не дивно,
-
5:35 - 5:40що відчуття призначення стало
потужною мотивацією для працівників LEGO. -
5:42 - 5:45Другий принцип,
коли цінуєш людей понад інше, - -
5:45 - 5:47йти ва-банк.
-
5:48 - 5:50Безліч перетворень
-
5:50 - 5:54є лише вправами
зі скорочення кількості робітників; -
5:54 - 5:57звільнення під маскою перетворень.
-
5:58 - 6:00В умовах постійної конкуренції
-
6:00 - 6:04добре вміти приймати тяжкі рішення
-
6:04 - 6:07щодо зменшення організації,
-
6:07 - 6:11так само, як перед марафонським забігом
треба скинути вагу. -
6:12 - 6:13Але саме скидання ваги
-
6:13 - 6:16не допоможе вам фінішувати
з переможним результатом. -
6:17 - 6:18Щоб перемогти,
-
6:18 - 6:20потрібно піти ва-банк.
-
6:21 - 6:24Піти ва-банк.
-
6:25 - 6:27Замість того, щоб просто зменшувати витрати,
-
6:28 - 6:30ви повинні думати про ініціативи,
-
6:30 - 6:33що допоможуть перемогти у
середньостроковій перспективі, -
6:33 - 6:35про ініціативи, які стимулюють зростання.
-
6:35 - 6:39Дії, які докорінно змінять спосіб,
у який працює компанія, -
6:39 - 6:41і дуже важливо
-
6:41 - 6:44інвестувати у розвиток
лідерів та талантів. -
6:47 - 6:50Третій принцип,
щоб люди були понад усе інше, - -
6:50 - 6:53надати людям можливості
-
6:53 - 6:58достягти успіху
як під час перетворень, так і після. -
7:00 - 7:04Впродовж багатьох років я приймав участь
в багатьох тріатлонах. -
7:04 - 7:06Чесно кажучи, я не такий вже й спритний,
-
7:06 - 7:10але в мене є особливе вміння,
-
7:11 - 7:14я відчутно швидко знаходжу свій байк.
-
7:15 - 7:17(Сміх)
-
7:17 - 7:18Коли я допливаю,
-
7:18 - 7:20більшість велосипедів вже розібрано.
-
7:20 - 7:23(Сміх)
-
7:24 - 7:28Справжні тріатлоністи знають, що кожна
вправа, -
7:28 - 7:30плавання, біг, велосипед,
-
7:30 - 7:32вимагає різних вмінь,
-
7:33 - 7:34різних інструментів,
-
7:34 - 7:36різних навичок та технік.
-
7:36 - 7:39Так само під час перетворення компаній,
-
7:39 - 7:42ми маємо бути впевнені,
що надаємо людям -
7:42 - 7:45навички та інструменти,
які їм знадобляться на шляху. -
7:46 - 7:47"Хронос" -
-
7:47 - 7:50міжнародна компанія
програмного забезпечення -
7:50 - 7:54визнала необхідність перейти
від виробництва -
7:54 - 7:56програмного забезпечення
як продукту -
7:56 - 7:59до побудови ПЗ як сервісу.
-
8:00 - 8:03Щоб допомогти своїм людям
сприйняти це перетворення, -
8:03 - 8:06перш за все вони інвестували
у нові інструменти, -
8:06 - 8:11що дозволили робітникам визначати,
як використовують функції -
8:11 - 8:14і наскільки замовник
задоволений новим сервісом. -
8:14 - 8:18Вони також інвестували в розвиток навичок,
-
8:18 - 8:20щоб працівники могли
-
8:20 - 8:22вирішувати проблеми користувачів
без затримок. -
8:23 - 8:24І дуже важливо,
-
8:24 - 8:28що вони зміцнили навички співпраці,
які необхідні, -
8:28 - 8:32щоб надавати клієнтам повноцінний
безпроблемний досвід використання ПЗ. -
8:33 - 8:34Завдяки цим інвестиціям
-
8:34 - 8:38замість того, щоб відчувати виснаження
через зміни, -
8:38 - 8:41працівники "Хронос"
були сповнені сил -
8:41 - 8:43і задоволення
від своїх нових обов'язків. -
8:44 - 8:46У часи невпинних перетворень
-
8:46 - 8:48зміни тривають.
-
8:48 - 8:50Тому мій четвертий принцип -
-
8:50 - 8:54це впровадження культури
постійного навчання. -
8:55 - 8:58Коли Сатья Наделла став
виконавчим директором Microsoft -
8:58 - 9:00у лютому 2014,
-
9:00 - 9:03він почав
сміливі перетворення -
9:03 - 9:07з підготовки компанії до конкуренції
в світі мобільних і хмарних технологій. -
9:08 - 9:10Це передбачало зміну стратегії,
-
9:10 - 9:11зміну організації
-
9:11 - 9:13і, що важливо, культури.
-
9:14 - 9:19У цей час культура Microsoft трималася
на кастах і внутрішній конкуренції, -
9:19 - 9:22що точно не сприяло навчанню.
-
9:22 - 9:24Наделла взявся за це.
-
9:26 - 9:29Він побудував свою стратегію лідера
навколо віри -
9:29 - 9:32у живу культуру навчання,
-
9:32 - 9:35що переходить від світогляду,
-
9:35 - 9:38коли твоєю задачею є показати себе
найрозумнішою людиною в кімнаті, -
9:38 - 9:40до світогляду зростання,
-
9:40 - 9:45де твоя роль - слухати, вивчати
та виявляти найкраще в людях. -
9:47 - 9:48Так, дуже швидко
-
9:48 - 9:51працівники Microsoft
відчули ці зміни в культурі - -
9:52 - 9:55наочний доказ того, що Майкрософт
поставила людей на перше місце. -
9:57 - 10:00Мій пятий і останній постулат
стосується безпосередньо лідерів. -
10:01 - 10:03Під час перетворень
-
10:03 - 10:04лідери повинні мати бачення,
-
10:05 - 10:08чітке бачення шляху з дороговказами,
-
10:09 - 10:13і тоді лідер повинен визнати людей
відповідальними за результат. -
10:13 - 10:15Інакше кажучи,
ви маєте бути тим, хто направляє. -
10:16 - 10:19Але щоб заволодіти розумом
та серцями людей, -
10:19 - 10:22ви маєте бути і тим, хто поруч.
-
10:23 - 10:26Інклюзивне лідерство ключове, коли
ставиш людей на перше місце. -
10:28 - 10:30Я живу неподалік затоки Сан-Франциско.
-
10:31 - 10:32І зараз
-
10:32 - 10:34наша баскетбольна команда найкраща в лізі.
-
10:35 - 10:38Ми перемогли у чемпіонаті 2015 року,
-
10:38 - 10:40і ми маємо всі шанси перемогти
цього року знов. -
10:41 - 10:43Цьому є багато пояснень.
-
10:43 - 10:44Вони мають кількох видатних гравців,
-
10:45 - 10:47але центральна причина -
-
10:47 - 10:52головний тренер Стів Керр,
інклюзивний лідер. -
10:53 - 10:56Коли Керр у 2014 році прийшов у команду,
-
10:56 - 10:59"Warriors" потребували значних перетворень.
-
10:59 - 11:04Вони не перемагали
у національному чемпіонаті з 1975 року. -
11:06 - 11:09Керр прийшов із чітким баченням
-
11:09 - 11:11й одразу взявся до роботи.
-
11:12 - 11:14Для початку він
-
11:14 - 11:18налагодив стосунки та зацікавив
гравців та персонал. -
11:18 - 11:22Він створив умови
для відкритих обговорень та порад. -
11:23 - 11:25Під час ігор він часто запитує:
-
11:25 - 11:27"Що ви бачите такого, що я впустив?"
-
11:28 - 11:34Один з найкращих прикладів цього стався
на четвертій фінальній грі 2015 року. -
11:35 - 11:37"Warriors" програвали дві гри до одної,
-
11:38 - 11:42коли Керр вирішив змінити
початковий склад - -
11:43 - 11:46ризикований крок
з усіх точок зору. -
11:47 - 11:50"Warriors" перемогли у грі
та наблизилися до чемпіонства. -
11:51 - 11:52І багато хто вважає,
-
11:52 - 11:56що цей крок був переламним
у їхній перемозі. -
11:57 - 12:01Цікаво, що це, власне,
не було думкою Керра. -
12:03 - 12:06Це було думкою його 28-річного
помічника Ніка Ю'Рена. -
12:07 - 12:09Через підхід Керра до лідерства
-
12:09 - 12:12Ю'Рен почувався в безпеці,
коли пропонував нові ідеї. -
12:13 - 12:15А Керр не тільки вислухав,
-
12:15 - 12:17але й втілив,
-
12:18 - 12:19а потім після цього
-
12:19 - 12:21підтвердив, що думка належить
Ю'Рену - -
12:23 - 12:28усі ці дії відповідають
інклюзивному підходу Керра до лідерства. -
12:29 - 12:32У часи невпинної трансформації
-
12:32 - 12:36організації завжди
готуються до впровадження змін. -
12:37 - 12:40Але це не повинно бути
виснажливим. -
12:42 - 12:44Це наш обов'язок перед собою,
-
12:44 - 12:46перед нашими компаніями
-
12:46 - 12:48і перед суспільством
у ширшому розумінні - -
12:49 - 12:53сміливо змінити
власний підхід до змін. -
12:54 - 12:56І щоб усе вдалося,
-
12:56 - 12:59люди мають бути понад усе.
-
13:00 - 13:01Дякую.
-
13:01 - 13:08(Оплески)
- Title:
- 5 засад лідерства у часи невпинних змін
- Speaker:
- Джим Гемерлінґ
- Description:
-
Хто сказав, що зміни мають даватися важко? Експерт з організаційних змін Джим Гемерлінґ вважає, що адаптація бізнесу до сучасного мінливого світу може надихати, а не виснажувати. Він окреслює п'ять постулатів, об'єднаних ідеєю ставити людей на перше місце. І тоді реорганізація компанії перетвориться на завдання, що надихатиме і надаватиме сил усім.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
Khrystyna Romashko approved Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Khrystyna Romashko accepted Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Khrystyna Romashko edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Khrystyna Romashko edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Olena Gapak edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Olena Gapak edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Olena Gapak edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Olena Gapak edited Ukrainian subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |