Чи ви помітили: коли
попросити когось розповісти

про зміни, які вони впроваджують
заради покращення власного життя,

люди сповнюються ентузіазмом?

Чи йдеться про підготовку до марафону,

повернення до старого хоббі,

вивчення нової навички,

у більшості людей

самовдосконалення викликає
дуже позитивні емоції.

Самовдосконалення надихає,

заряджає, навіть збуджує.

Зверніть увагу на назви деяких
книжок із саморозвитку:

"Пробуди в собі Велетня",

"Сила теперішнього",

або ось ще одна, 
вона кожного стосується:

"Ви поганець:

Як припинити сумніватись у своїй величі
та почати жити неймовірним життям".

(Сміх)

Коли йдеться про самовдосконалення,

радісного хвилювання 
просто не уникнути.

Але існує інший вид перетворень,

які зазвичай сприймають 
із зовсім іншими емоціями.

Зміни в організаціях.

Якщо ви схожі на більшість,

почувши "У нашій організації 
плануються зміни",

ви подумаєте "Ох-ох..."

(Сміх)

"Звільнення."

Кров відливає від обличчя,

ваш розум непокоїться,

шалено шукаючи місце, 
куди можна втекти та сховатись.

Так, ви можете втекти,

але вам не сховатись.

Більшість з нас 
проводить більшість часу

на роботі.

І через зміни глобалізації,

розвиток технологій

та інші фактори

реальність така, що наша організація
має постійно пристосовуватись.

Власне,

я називаю це часами 
невпинного перетворення.

Коли я поділився цією думкою 
з моєю дружиною Ніколою,

вона перепитала: "Невпинне перетворення?

Звучить виснажливо."

І це, мабуть, саме те, що ви думаєте, -

і ви можете мати рацію.

Особливо, якщо далі ставитися
до змін в організаціях так,

як ставилися досі.

Але коли вже ми не можемо сховатись,

доведеться розібратися з двома питаннями.

Перше,

чому перетворення таке виснажливе?

І друге, як це виправити?

Перш за все,

слід визнати, що зміни - це важко.

Люди зазвичай опираються змінам,

особливо коли зміни їм нав'язано.

Але організації роблять речі,
що тільки ускладнюють перетворення,

роблять його виснажливішим,
ніж потрібно.

По-перше,

керівники задовго чекають, 
перш ніж почати діяти.

А через це

все відбувається в режимі кризи.

Що, звичайно, приводить до виснаження.

Або через тиск часу

вони просто фокусуються на 
короткострокових результатах,

і це не лишає надії на майбутнє.

Або вони обирають поверхневі,
одноразові методи,

сподіваючись, що вони повернуться
до звичайного перебігу справ,

щойно криза мине.

Такий підхід

схожий на те, як деякі студенти готуються
до стандартизованих іспитів.

Щоб результати тестів пішли вгору,

вчителі вчать, маючи на думці 
підготовку до тестів.

Так, цей підхід може спрацювати,

результати тестів часто покращуються.

Але це суперечить
глибинній меті освіти:

підготувати студентів досягати
довгострокових цілей.

Враховуючи ці перепони,

що ми можемо зробити,

щоб змінити спосіб,
у який ми змінюємо організації,

щоб зміни не були 
настільки виснажливими,

а надихали та надавали сил?

Заради цього ми повинні зосередитися
на п'яти стратегічних постулатах,

але їх поєднує одне:

люди понад усе.

Перший принцип, 
що дозволяє це зробити -

надихати за допомогою мети.

За більшістю перетворень стоять
фінансові та організаційні цілі.

Це важливо 
і це може мотивувати керівників,

але це не дуже надихає більшість
людей в організації.

Для ширшої мотивації

зміни мають бути пов'язані 
з глибшим відчуттям мети.

Наприклад, LEGO.

LEGO Group стала винятковою 
всесвітньовідомою компанією.

Під управлінням
обдарованих керівників

вони пройшли низку перетворень.

Кожне з яких мало 
окремо визначені цілі,

але Полярною Зіркою,

що поєднувала та вела їх усі,

було високе призначення Lego:

надихати та розвивати 
будівників майбутнього.

Вихід на міжнародний ринок?

Мова не про збільшення продажів,

а про надання доступу до кубиків LEGO
мільйонам дітей.

Інвестування та інновації?

Це не тільки розвиток нових продуктів,

але й можливість більшій кількості дітей

доторкнутись до задоволення від 
навчання через гру.

Не дивно,

що відчуття призначення стало 
потужною мотивацією для працівників LEGO.

Другий принцип, 
коли цінуєш людей понад інше, -

йти ва-банк.

Безліч перетворень

є лише вправами 
зі скорочення кількості робітників;

звільнення під маскою перетворень.

В умовах постійної конкуренції

добре вміти приймати тяжкі рішення

щодо зменшення організації,

так само, як перед марафонським забігом
треба скинути вагу.

Але саме скидання ваги

не допоможе вам фінішувати
з переможним результатом.

Щоб перемогти,

потрібно піти ва-банк.

Піти ва-банк.

Замість того, щоб просто зменшувати витрати,

ви повинні думати про ініціативи,

що допоможуть перемогти у
середньостроковій перспективі,

про ініціативи, які стимулюють зростання.

Дії, які докорінно змінять спосіб, 
у який працює компанія,

і дуже важливо

інвестувати у розвиток 
лідерів та талантів.

Третій принцип, 
щоб люди були понад усе інше, -

надати людям можливості

достягти успіху 
як під час перетворень, так і після.

Впродовж багатьох років я приймав участь
в багатьох тріатлонах.

Чесно кажучи, я не такий вже й спритний,

але в мене є особливе вміння,

я відчутно швидко знаходжу свій байк.

(Сміх)

Коли я допливаю,

більшість велосипедів вже розібрано.

(Сміх)

Справжні тріатлоністи знають, що кожна
вправа,

плавання, біг, велосипед,

вимагає різних вмінь,

різних інструментів,

різних навичок та технік.

Так само під час перетворення компаній,

ми маємо бути впевнені, 
що надаємо людям

навички та інструменти, 
які їм знадобляться на шляху.

"Хронос" -

міжнародна компанія 
програмного забезпечення

визнала необхідність перейти 
від виробництва

програмного забезпечення 
як продукту

до побудови ПЗ як сервісу.

Щоб допомогти своїм людям 
сприйняти це перетворення,

перш за все вони інвестували 
у нові інструменти,

що дозволили робітникам визначати, 
як використовують функції

і наскільки замовник 
задоволений новим сервісом.

Вони також інвестували в розвиток навичок,

щоб працівники могли

вирішувати проблеми користувачів
без затримок.

І дуже важливо,

що вони зміцнили навички співпраці, 
які необхідні,

щоб надавати клієнтам повноцінний
безпроблемний досвід використання ПЗ.

Завдяки цим інвестиціям

замість того, щоб відчувати виснаження 
через зміни,

працівники "Хронос"
були сповнені сил

і задоволення 
від своїх нових обов'язків.

У часи невпинних перетворень

зміни тривають.

Тому мій четвертий принцип -

це впровадження культури
постійного навчання.

Коли Сатья Наделла став 
виконавчим директором Microsoft

у лютому 2014,

він почав 
сміливі перетворення

з підготовки компанії до конкуренції
в світі мобільних і хмарних технологій.

Це передбачало зміну стратегії,

зміну організації

і, що важливо, культури.

У цей час культура Microsoft трималася 
на кастах і внутрішній конкуренції,

що точно не сприяло навчанню.

Наделла взявся за це.

Він побудував свою стратегію лідера
навколо віри

у живу культуру навчання,

що переходить від світогляду,

коли твоєю задачею є показати себе
найрозумнішою людиною в кімнаті,

до світогляду зростання,

де твоя роль - слухати, вивчати 
та виявляти найкраще в людях.

Так, дуже швидко

працівники Microsoft
відчули ці зміни в культурі -

наочний доказ того, що Майкрософт
поставила людей на перше місце.

Мій пятий і останній постулат 
стосується безпосередньо лідерів.

Під час перетворень

лідери повинні мати бачення,

чітке бачення шляху з дороговказами,

і тоді лідер повинен визнати людей 
відповідальними за результат.

Інакше кажучи, 
ви маєте бути тим, хто направляє.

Але щоб заволодіти розумом 
та серцями людей,

ви маєте бути і тим, хто поруч.

Інклюзивне лідерство ключове, коли 
ставиш людей на перше місце.

Я живу неподалік затоки Сан-Франциско.

І зараз

наша баскетбольна команда найкраща в лізі.

Ми перемогли у чемпіонаті 2015 року,

і ми маємо всі шанси перемогти
цього року знов.

Цьому є багато пояснень.

Вони мають кількох видатних гравців,

але центральна причина -

головний тренер Стів Керр,
інклюзивний лідер.

Коли Керр у 2014 році прийшов у команду,

"Warriors" потребували значних перетворень.

Вони не перемагали 
у національному чемпіонаті з 1975 року.

Керр прийшов із чітким баченням

й одразу взявся до роботи.

Для початку він

налагодив стосунки та зацікавив
гравців та персонал.

Він створив умови 
для відкритих обговорень та порад.

Під час ігор він часто запитує:

"Що ви бачите такого, що я впустив?"

Один з найкращих прикладів цього стався
на четвертій фінальній грі 2015 року.

"Warriors" програвали дві гри до одної,

коли Керр вирішив змінити 
початковий склад -

ризикований крок 
з усіх точок зору.

"Warriors" перемогли у грі 
та наблизилися до чемпіонства.

І багато хто вважає,

що цей крок був переламним
у їхній перемозі.

Цікаво, що це, власне,
не було думкою Керра.

Це було думкою його 28-річного
помічника Ніка Ю'Рена.

Через підхід Керра до лідерства

Ю'Рен почувався в безпеці, 
коли пропонував нові ідеї.

А Керр не тільки вислухав,

але й втілив,

а потім після цього

підтвердив, що думка належить 
Ю'Рену -

усі ці дії відповідають 
інклюзивному підходу Керра до лідерства.

У часи невпинної трансформації

організації завжди
готуються до впровадження змін.

Але це не повинно бути
виснажливим.

Це наш обов'язок перед собою,

перед нашими компаніями

і перед суспільством 
у ширшому розумінні -

сміливо змінити 
власний підхід до змін.

І щоб усе вдалося,

люди мають бути понад усе.

Дякую.

(Оплески)