Sürekli değişen bir çağda liderlik etmek için 5 yol
-
0:01 - 0:03Birisine özel hayatında iyi yönde yaptığı
-
0:03 - 0:07değişim kararlarını sorduğunuzda
genelde ne kadar enerjik olduklarını -
0:07 - 0:09fark ettiniz mi?
-
0:09 - 0:11İster bir maratona hazırlanmak,
-
0:12 - 0:13ister hobi edinmek
-
0:13 - 0:15veya yeni bir beceri edinmek olsun,
-
0:15 - 0:16birçok insan için
-
0:16 - 0:21kişisel dönüşüm projeleri
çok olumlu duygusal bir alan tutar. -
0:22 - 0:24Kişisel dönüşüm güçlendiricidir,
-
0:24 - 0:27enerji vericidir, hatta canlandırıcıdır.
-
0:27 - 0:30Kişisel gelişim kitaplarının
isimlerine bir bakın: -
0:30 - 0:33''İçinizdeki devi uyandırın,''
-
0:33 - 0:36''Şimdinin Gücü''
-
0:36 - 0:38ya da hepimizin ilgileneceği
harika bir örnek, -
0:38 - 0:40''Sen bir baş belasısın:
-
0:40 - 0:45Kendi Mükemmelliğinden Şüphelenmeyi
Bırakıp Mükemmel Bir Hayat Nasıl Yaşanır." -
0:45 - 0:47(Gülüşmeler)
-
0:48 - 0:51Konu kişisel dönüşüm olunca
-
0:51 - 0:55heyecanlanmamak elde değil.
-
0:57 - 1:00Ama çok farklı bir duygusal yer kaplayan
-
1:00 - 1:03değişik bir çeşit dönüşüm türü daha var.
-
1:04 - 1:07Kuruluşların değişimi.
-
1:08 - 1:09Çoğu insan gibiyseniz,
-
1:09 - 1:14"Kuruluşumuz dönüşüme giriyor"
kelimelerini duyduğunuzda -
1:14 - 1:15"Eyvah!" diye düşünürsünüz.
-
1:15 - 1:17(Gülüşmeler)
-
1:17 - 1:18''İşten çıkarmalar.''
-
1:19 - 1:21Yüzünüzdeki kan çekilir,
-
1:21 - 1:24beyninize aşırı yük biner,
-
1:24 - 1:27telaş içinde kaçıp saklanacak
bir yer ararsınız. -
1:28 - 1:30Tabii ki, kaçabilirsiniz,
-
1:30 - 1:31ama aslında saklanamazsınız.
-
1:32 - 1:35Çoğumuz uyanık saatlerimizin çoğunluğunu
-
1:35 - 1:37kurumlarda geçiriyoruz.
-
1:37 - 1:40Küreselleşmedeki değişimden dolayı,
-
1:40 - 1:43teknolojideki ilerlemelerden dolayı
-
1:43 - 1:45ve diğer etkenler nedeniyle,
-
1:45 - 1:49gerçek şu ki, kuruluşlarımız
sürekli adapte olmak durumunda. -
1:50 - 1:52Doğrusu, ben bu çağa
-
1:52 - 1:55"Sürekli aktif'' dönüşüm çağı diyorum.
-
1:57 - 2:00Bu fikri eşim Nicola ile paylaştığımda
-
2:00 - 2:03''Sürekli aktif dönüşüm mü?
-
2:03 - 2:05Kulağa yorucu geliyor.'' dedi.
-
2:06 - 2:08Siz de belki tam olarak
böyle düşünüyorsunuz -
2:08 - 2:10ve haklı olabilirsiniz.
-
2:10 - 2:15Özellikle de kurumların dönüşümüne
hep aynı şekilde -
2:15 - 2:16yaklaşmaya devam edersek.
-
2:17 - 2:19Saklanamadığımızdan dolayı
-
2:19 - 2:21iki şeyi açıklığa kavuşturmamız gerekiyor.
-
2:21 - 2:22İlk olarak,
-
2:22 - 2:25dönüşüm neden yorucu?
-
2:25 - 2:27Ve ikincisi, bunu nasıl çözeriz?
-
2:29 - 2:30Her şeyden önce,
-
2:30 - 2:34değişmenin zor olduğunu kabul edelim.
-
2:34 - 2:36İnsanlar doğal olarak değişime direnir,
-
2:36 - 2:38özellikle değişime zorlandıklarında.
-
2:39 - 2:44Fakat kurumlar değişimi
insanlar için olması gerekenden -
2:44 - 2:47daha zor ve yorucu yapan
şeyler yapıyorlar. -
2:48 - 2:49İlk olarak,
-
2:49 - 2:52liderler harekete geçmek
için genelde çok bekliyor. -
2:53 - 2:54Sonuç olarak,
-
2:54 - 2:57her şey kriz ortamında oluşuyor.
-
2:58 - 3:00Ki bu da yorucu oluyor.
-
3:01 - 3:04Ya da aciliyet söz konusu olursa,
-
3:04 - 3:08yaptıkları şey sadece kısa süreli
sonuçlara odaklanmak oluyor, -
3:09 - 3:12ancak bu gelecek için
hiçbir umut vermiyor. -
3:13 - 3:16Ya da üstünkörü, bir kerelik
bir yaklaşıma başvurarak -
3:17 - 3:21kriz biter bitmez
normal hâllerine dönmeyi -
3:21 - 3:24umut edecekler.
-
3:26 - 3:27Bu tür bir yaklaşım
-
3:27 - 3:33bazı öğrencilerin standartlaştırılmış
sınavlara hazırlanma şekillerine benziyor. -
3:34 - 3:38Test sonuçlarını yükseltmek için
-
3:38 - 3:40öğretmenler test tekniği öğretmek
zorunda kalacak. -
3:41 - 3:43Bu yaklaşım işe yarayabilir;
-
3:43 - 3:44test sonuçları çoğu kez yükselir.
-
3:45 - 3:48Fakat bu, eğitimi temel amacından
mahrum bırakır: -
3:48 - 3:52Öğrencileri uzun vadede
başarıya hazırlamak. -
3:55 - 3:57Bu engeller göz önünde tutulursa,
-
3:58 - 4:00yorucu olmamaları için
-
4:00 - 4:03organizasyonları dönüştürme
tarzımızı dönüştürmek -
4:03 - 4:05ve onları güçlendirici
-
4:06 - 4:09ve enerjik yapmak için neler yapabiliriz?
-
4:10 - 4:15Bunu yapmak için, beş stratejik
zorunluluğa odaklanmamız gerekiyor -
4:15 - 4:18ve bunların bir ortak noktaları var:
-
4:18 - 4:20İnsanı öne koymak.
-
4:21 - 4:24İnsanı öne koymanın ilk zorunluluğu
-
4:24 - 4:26amaç ile ilham vermektir.
-
4:26 - 4:30Çoğu dönüşümün finansal ve
operasyonel amaçları vardır. -
4:30 - 4:34Bunlar önemli ve liderler için
enerji verici olabilir, -
4:34 - 4:38ama bunlar organizasyon içindeki çoğu kişi
için pek motivasyon sağlayıcı değildir. -
4:38 - 4:40Daha geniş çaplı motivasyon için,
-
4:40 - 4:45dönüşümün daha derin bir
amaç hissiyle bağlanması gerekir. -
4:46 - 4:47LEGO örneğine bakalım.
-
4:48 - 4:52LEGO grubu, olağanüstü
küresel bir şirket oldu. -
4:53 - 4:54Çok mahir liderliği altında,
-
4:54 - 4:57fiili olarak bir dizi dönüşüme gittiler.
-
4:58 - 5:01Bunların her biri belirli bir
odak noktasına sahipken, -
5:01 - 5:02hepsini birbirine bağlayan
-
5:02 - 5:04ve yol gösteren North Star mağazası
-
5:04 - 5:07Lego'nun güçlü amacı olmuştur:
-
5:07 - 5:11Yarının inşacılarına ilham ol
ve onları geliştir. -
5:12 - 5:14Küresel ölçekte genişlemek?
-
5:14 - 5:17Mesele satışları artırmak değil,
-
5:17 - 5:21milyonlarca çocuğun LEGO parçalarına
erişimini sağlamaktır. -
5:22 - 5:23Yatırım ve yenilik?
-
5:24 - 5:26Mesele yeni ürünler geliştirmek değil,
-
5:26 - 5:29daha fazla çocuğun
-
5:29 - 5:32oyunla öğrenme keyfini
deneyimlemesini sağlamaktır. -
5:33 - 5:35Beklendiği üzere,
-
5:35 - 5:40bu derin amaç hissi, LEGO
çalışanlarını oldukça motive ediyor. -
5:42 - 5:45İnsanları öncelemekteki
ikinci zorunluluk -
5:45 - 5:47her şeyinizi ortaya koymaktır.
-
5:48 - 5:50Çok fazla dönüşüm
-
5:50 - 5:54kişi sayısı azaltma egzersizlerinden
başka bir şey değildir; -
5:54 - 5:57dönüşün kisvesi altında işten çıkarma.
-
5:58 - 6:00Acımasız rekabet karşısında,
-
6:00 - 6:04kuruluşu küçültmek için
acı veren kararlar almak -
6:04 - 6:07zorunda kalabilirsin,
-
6:07 - 6:11tıpkı bir maratonda koşmak için
kilo vermek gerektiği gibi. -
6:12 - 6:13Sadece ağırlıklardan kurtulmak
-
6:13 - 6:16sizi en iyi süre ile bitiş çizgisinin
ötesine taşımaz. -
6:17 - 6:18Kazanmak için
-
6:18 - 6:20her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.
-
6:21 - 6:24Her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.
-
6:25 - 6:27Maliyetleri kesmekten ziyade,
-
6:28 - 6:30orta vadede size kazandıracak
-
6:30 - 6:33girişimleri düşünmeniz gerekir.
-
6:33 - 6:35Büyümeyi yürütecek girişimleri,
-
6:35 - 6:39şirketin işleyiş şeklini temelden
değiştirecek hareketleri -
6:39 - 6:41ve çok önemli bir şey de,
-
6:41 - 6:44liderliği ve yeteneği
geliştirecek yatırımları. -
6:47 - 6:50İnsanları öncelemenin üçüncü zorunluluğu
-
6:50 - 6:53insanlara dönüşüm süresinde
ve sonrasında -
6:53 - 6:58başarılı olmaları için gerekli olan
imkânları sağlamak. -
7:00 - 7:04Yıllar içinde birkaç triatlonda yarıştım.
-
7:04 - 7:06Açıkçası, o kadar da iyi değilim
-
7:06 - 7:10fakat belirgin bir kabiliyetim var;
-
7:11 - 7:14bisikletimi bulmakta acayip hızlıyım.
-
7:15 - 7:17(Gülüşmeler)
-
7:17 - 7:18Yüzmeyi bitirdiğim sırada,
-
7:18 - 7:20neredeyse tüm bisikletler gitmiş oluyor.
-
7:20 - 7:23(Gülüşmeler)
-
7:24 - 7:28Gerçek triatloncular her etabın
-
7:28 - 7:30- yüzme, bisiklet, koşu -
-
7:30 - 7:32farklı kabiliyetler, farklı araçlar,
-
7:33 - 7:34farklı yetenekler,
-
7:34 - 7:37farklı beceriler, farklı teknikler
gerektirdiğini bilirler. -
7:37 - 7:39Aynı şekilde, kuruluşları dönüştürürken,
-
7:39 - 7:42insanlarımıza bu yolda
ihtiyaçları olan beceri ve araçları -
7:42 - 7:45verdiğimizden emin olmalıyız.
-
7:46 - 7:49Küresel bir yazılım şirketi olan Chronos,
-
7:49 - 7:54ürün inşa etmekten - yazılım ürünleri -
-
7:54 - 7:56bir servis olarak
-
7:56 - 7:57yazılım yapımına
-
7:57 - 7:59geçiş ihtiyacını fark etti.
-
8:00 - 8:03Çalışanlarının bu dönüşüme
ayak uydurabilmesi için, -
8:03 - 8:06ilk olarak çalışanlarının
-
8:06 - 8:10özelliklerin kullanımlarını ve
müşterilerin yeni servisten -
8:10 - 8:14memnuniyetlerini izlemelerini sağlayan
yeni araçlara yatırım yaptılar. -
8:14 - 8:18Ayrıca müşteri hizmetleri problemlerinin
-
8:18 - 8:20yerinde çözebilmesi için çalışanlarının
-
8:20 - 8:22yetenek gelişimine yatırım yaptılar.
-
8:23 - 8:24Ve en önemlisi,
-
8:24 - 8:28uçtan uca hatasız müşteri deneyimi
ortaya koymak için gerekli olan -
8:28 - 8:32işbirliği davranışlarını da
güçlendirdiler. -
8:33 - 8:34Bu yatırımlar nedeniyle,
-
8:34 - 8:38dönüşümden bunalmış olmak yerine,
-
8:38 - 8:41Chronos çalışanları
aslında yeni rollerinde -
8:41 - 8:43enerjik ve güçlü hissettiler.
-
8:44 - 8:46"Sürekli aktif" dönüşüm çağında,
-
8:46 - 8:48değişim bir sabittir.
-
8:48 - 8:50Bu nedenle dördüncü zorunluluğum,
-
8:50 - 8:54devamlı öğrenme kültürünü aşılamaktır.
-
8:55 - 8:582014 yılı Şubat ayında Satya Nadella
-
8:58 - 9:00Microsoft'un CEO'su olduğunda,
-
9:00 - 9:04şirketi mobil ve bulut platformlarda
mücadeleye hazırlamak için -
9:04 - 9:07hırslı bir dönüşüm olayına kalkıştı.
-
9:08 - 9:10Bu değişikliklere strateji,
-
9:10 - 9:11organizasyon
-
9:11 - 9:13ve en önemlisi kültür de dâhil.
-
9:14 - 9:19O zaman Microsoft'un kültüründe
dışa kapalı olmak ve içsel rekabet vardı, -
9:19 - 9:22öğrenmeye pek müsait değildi.
-
9:22 - 9:24Nadella doğrudan bu işe girişti.
-
9:26 - 9:29Yaşayan, öğrenen bir kültür için
-
9:29 - 9:32liderliğini vizyonu etrafında topladı.
-
9:32 - 9:37Rolünüzün odadaki en zeki kişi gibi
görünmek olduğu sabit bir zihniyeti, -
9:37 - 9:42rolünüzün dinlemek, öğrenmek
ve insanların içindeki -
9:42 - 9:43cevheri çıkarmak olan
-
9:43 - 9:45daha gelişmiş bir zihniyete dönüştürdü.
-
9:47 - 9:48İlk günlerinde,
-
9:48 - 9:51Microsoft çalışanları
kültürdeki bu değişimi, -
9:52 - 9:56Microsoft'un insanları öncelediğinin
kesin kanıtını çoktan hissetmişlerdi. -
9:57 - 10:00Beşinci ve son zorunluluğum
özellikle liderler için. -
10:01 - 10:03Dönüşümde,
-
10:03 - 10:04bir liderin vizyonu,
-
10:05 - 10:08kilometre taşları olan
açık bir yol haritası olmalı -
10:09 - 10:13ve insanları sonuçlardan
mesul tutmanız gerekir. -
10:13 - 10:15Başka bir deyişle,
yönlendirici olmalısınız. -
10:16 - 10:19Fakat insanların sevgisini
ve güvenini kazanmak için -
10:19 - 10:22ayrıca kapsayıcı da olmanız gerekir.
-
10:23 - 10:26Kapsayıcı liderler insanları
öncelemede önemlidir. -
10:28 - 10:30Ben San Francisco Körfezi
bölgesinde yaşıyorum. -
10:31 - 10:32Ve şu anda,
-
10:32 - 10:34basketbol takımımız ligdeki en iyi takım.
-
10:35 - 10:382015 şampiyonasını kazandık
-
10:38 - 10:40ve bu yıl tekrar kazanacağız gibi.
-
10:41 - 10:43Bunun birçok açıklaması var.
-
10:43 - 10:44Şahane oyuncuları var,
-
10:45 - 10:47fakat önemli nedenlerden biri
-
10:47 - 10:52baş antrenörleri Steve Kerr'in
kapsayıcı bir lider olması. -
10:53 - 10:56Kerr 2014 yılında Warriors'a geldiğinde
-
10:56 - 10:59Warriors büyük bir dönüşüm bekliyordu.
-
10:59 - 11:041975'ten beri ulusal şampiyonluk
kazanmamışlardı. -
11:06 - 11:09Kerr geldi ve net bir vizyonu vardı
-
11:09 - 11:11ve hemen işe koyuldu.
-
11:12 - 11:14En başından beri,
-
11:14 - 11:18oyuncu ve ekiple iletişime geçti.
-
11:18 - 11:22İstenen bir açık tartışma ve
öneri ortamı yarattı. -
11:23 - 11:25Oyunlar sırasında sürekli sorardı:
-
11:25 - 11:27"Neyi eksik yaptığımı düşünüyorsun?"
-
11:28 - 11:34Bunun en iyi örneği
2015 finalinin dördüncü maçıydı. -
11:35 - 11:37Warriors ikiye bir gerideydi
-
11:38 - 11:42ve Kerr başlangıç dizilişini
değiştirme kararı aldı; -
11:43 - 11:46her şekliyle gözü pek bir karardı.
-
11:47 - 11:50Warriors maçı kazandı
ve şampiyonluk maçına geçti. -
11:51 - 11:52Ve herkesçe görüldü ki
-
11:52 - 11:56bu karar zaferlerindeki
en önemli hamleydi. -
11:57 - 12:01İlginçtir ki aslında bu
Kerr'in fikri değildi. -
12:03 - 12:06Bu, onun 28 yaşındaki asistanı
Nick U'Ren'in fikriydi. -
12:07 - 12:09Çünkü Kerr'in liderlik tarzı yüzünden,
-
12:09 - 12:12U'Ren fikrini öne sürmekte rahat hissetti.
-
12:13 - 12:15Ve Kerr dinlemekle kalmayıp
-
12:15 - 12:17bu fikri hayata geçirdi
-
12:18 - 12:19ve sonrasında,
-
12:19 - 12:21U'Ren'e hakkını verdi.
-
12:23 - 12:28Tüm yaptıkları, Kerr'in kapsayıcı
liderlik yaklaşımı ile tutarlı. -
12:29 - 12:32"Her zaman açık" dönüşüm çağında,
-
12:32 - 12:36kuruluşlar daima dönüşüyor olacaklar.
-
12:37 - 12:40Fakat bunu yapmak yorucu olmak
zorunda değil. -
12:42 - 12:44Dönüşüme yaklaşımımızı
-
12:44 - 12:46cesurca dönüştürmek için
-
12:46 - 12:48bunu kendimize,
-
12:49 - 12:53kuruluşlarımıza ve dahası
topluma borçluyuz. -
12:54 - 12:56Bunu yapmak için,
-
12:56 - 12:59insanı ön planda tutmamız gerekiyor.
-
13:00 - 13:01Teşekkür ederim.
-
13:01 - 13:08(Alkışlar)
- Title:
- Sürekli değişen bir çağda liderlik etmek için 5 yol
- Speaker:
- Jim Hemerling
- Description:
-
Değişikliğin zor olması gerektiğini kim söylüyor? Örgütsel değişim uzmanı Jim Hemerling, işinizi bugünün sürekli değişen dünyasına uyarlamanın, yorucudan ziyade canlandırıcı olabileceğini düşünüyor. Şirket yeniden örgütlenmeyi herkes için güçlendirici, enerji verici bir görev hâline getirmek için öncelikle insanları ilk sıraya koymaya odaklanan beş zorunluluk ortaya koyuyor.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
Eren Gokce approved Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Eren Gokce edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Cihan Ekmekçi accepted Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Cihan Ekmekçi edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Ramazan Şen edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Ramazan Şen edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Ramazan Şen edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Ramazan Şen edited Turkish subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |