Birisine özel hayatında iyi yönde yaptığı
değişim kararlarını sorduğunuzda genelde ne kadar enerjik olduklarını
fark ettiniz mi?
İster bir maratona hazırlanmak,
ister hobi edinmek
veya yeni bir beceri edinmek olsun,
birçok insan için
kişisel dönüşüm projeleri çok olumlu duygusal bir alan tutar.
Kişisel dönüşüm güçlendiricidir,
enerji vericidir, hatta canlandırıcıdır.
Kişisel gelişim kitaplarının isimlerine bir bakın:
''İçinizdeki devi uyandırın,''
''Şimdinin Gücü''
ya da hepimizin ilgileneceği harika bir örnek,
''Sen bir baş belasısın:
Kendi Mükemmelliğinden Şüphelenmeyi Bırakıp Mükemmel Bir Hayat Nasıl Yaşanır."
(Gülüşmeler)
Konu kişisel dönüşüm olunca
heyecanlanmamak elde değil.
Ama çok farklı bir duygusal yer kaplayan
değişik bir çeşit dönüşüm türü daha var.
Kuruluşların değişimi.
Çoğu insan gibiyseniz,
"Kuruluşumuz dönüşüme giriyor" kelimelerini duyduğunuzda
"Eyvah!" diye düşünürsünüz.
(Gülüşmeler)
''İşten çıkarmalar.''
Yüzünüzdeki kan çekilir,
beyninize aşırı yük biner,
telaş içinde kaçıp saklanacak bir yer ararsınız.
Tabii ki, kaçabilirsiniz,
ama aslında saklanamazsınız.
Çoğumuz uyanık saatlerimizin çoğunluğunu
kurumlarda geçiriyoruz.
Küreselleşmedeki değişimden dolayı,
teknolojideki ilerlemelerden dolayı
ve diğer etkenler nedeniyle,
gerçek şu ki, kuruluşlarımız sürekli adapte olmak durumunda.
Doğrusu, ben bu çağa
"Sürekli aktif'' dönüşüm çağı diyorum.
Bu fikri eşim Nicola ile paylaştığımda
''Sürekli aktif dönüşüm mü?
Kulağa yorucu geliyor.'' dedi.
Siz de belki tam olarak böyle düşünüyorsunuz
ve haklı olabilirsiniz.
Özellikle de kurumların dönüşümüne hep aynı şekilde
yaklaşmaya devam edersek.
Saklanamadığımızdan dolayı
iki şeyi açıklığa kavuşturmamız gerekiyor.
İlk olarak,
dönüşüm neden yorucu?
Ve ikincisi, bunu nasıl çözeriz?
Her şeyden önce,
değişmenin zor olduğunu kabul edelim.
İnsanlar doğal olarak değişime direnir,
özellikle değişime zorlandıklarında.
Fakat kurumlar değişimi insanlar için olması gerekenden
daha zor ve yorucu yapan şeyler yapıyorlar.
İlk olarak,
liderler harekete geçmek için genelde çok bekliyor.
Sonuç olarak,
her şey kriz ortamında oluşuyor.
Ki bu da yorucu oluyor.
Ya da aciliyet söz konusu olursa,
yaptıkları şey sadece kısa süreli sonuçlara odaklanmak oluyor,
ancak bu gelecek için hiçbir umut vermiyor.
Ya da üstünkörü, bir kerelik bir yaklaşıma başvurarak
kriz biter bitmez normal hâllerine dönmeyi
umut edecekler.
Bu tür bir yaklaşım
bazı öğrencilerin standartlaştırılmış sınavlara hazırlanma şekillerine benziyor.
Test sonuçlarını yükseltmek için
öğretmenler test tekniği öğretmek zorunda kalacak.
Bu yaklaşım işe yarayabilir;
test sonuçları çoğu kez yükselir.
Fakat bu, eğitimi temel amacından mahrum bırakır:
Öğrencileri uzun vadede başarıya hazırlamak.
Bu engeller göz önünde tutulursa,
yorucu olmamaları için
organizasyonları dönüştürme tarzımızı dönüştürmek
ve onları güçlendirici
ve enerjik yapmak için neler yapabiliriz?
Bunu yapmak için, beş stratejik zorunluluğa odaklanmamız gerekiyor
ve bunların bir ortak noktaları var:
İnsanı öne koymak.
İnsanı öne koymanın ilk zorunluluğu
amaç ile ilham vermektir.
Çoğu dönüşümün finansal ve operasyonel amaçları vardır.
Bunlar önemli ve liderler için enerji verici olabilir,
ama bunlar organizasyon içindeki çoğu kişi için pek motivasyon sağlayıcı değildir.
Daha geniş çaplı motivasyon için,
dönüşümün daha derin bir amaç hissiyle bağlanması gerekir.
LEGO örneğine bakalım.
LEGO grubu, olağanüstü küresel bir şirket oldu.
Çok mahir liderliği altında,
fiili olarak bir dizi dönüşüme gittiler.
Bunların her biri belirli bir odak noktasına sahipken,
hepsini birbirine bağlayan
ve yol gösteren North Star mağazası
Lego'nun güçlü amacı olmuştur:
Yarının inşacılarına ilham ol ve onları geliştir.
Küresel ölçekte genişlemek?
Mesele satışları artırmak değil,
milyonlarca çocuğun LEGO parçalarına erişimini sağlamaktır.
Yatırım ve yenilik?
Mesele yeni ürünler geliştirmek değil,
daha fazla çocuğun
oyunla öğrenme keyfini deneyimlemesini sağlamaktır.
Beklendiği üzere,
bu derin amaç hissi, LEGO çalışanlarını oldukça motive ediyor.
İnsanları öncelemekteki ikinci zorunluluk
her şeyinizi ortaya koymaktır.
Çok fazla dönüşüm
kişi sayısı azaltma egzersizlerinden başka bir şey değildir;
dönüşün kisvesi altında işten çıkarma.
Acımasız rekabet karşısında,
kuruluşu küçültmek için acı veren kararlar almak
zorunda kalabilirsin,
tıpkı bir maratonda koşmak için kilo vermek gerektiği gibi.
Sadece ağırlıklardan kurtulmak
sizi en iyi süre ile bitiş çizgisinin ötesine taşımaz.
Kazanmak için
her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.
Her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.
Maliyetleri kesmekten ziyade,
orta vadede size kazandıracak
girişimleri düşünmeniz gerekir.
Büyümeyi yürütecek girişimleri,
şirketin işleyiş şeklini temelden değiştirecek hareketleri
ve çok önemli bir şey de,
liderliği ve yeteneği geliştirecek yatırımları.
İnsanları öncelemenin üçüncü zorunluluğu
insanlara dönüşüm süresinde ve sonrasında
başarılı olmaları için gerekli olan imkânları sağlamak.
Yıllar içinde birkaç triatlonda yarıştım.
Açıkçası, o kadar da iyi değilim
fakat belirgin bir kabiliyetim var;
bisikletimi bulmakta acayip hızlıyım.
(Gülüşmeler)
Yüzmeyi bitirdiğim sırada,
neredeyse tüm bisikletler gitmiş oluyor.
(Gülüşmeler)
Gerçek triatloncular her etabın
- yüzme, bisiklet, koşu -
farklı kabiliyetler, farklı araçlar,
farklı yetenekler,
farklı beceriler, farklı teknikler gerektirdiğini bilirler.
Aynı şekilde, kuruluşları dönüştürürken,
insanlarımıza bu yolda ihtiyaçları olan beceri ve araçları
verdiğimizden emin olmalıyız.
Küresel bir yazılım şirketi olan Chronos,
ürün inşa etmekten - yazılım ürünleri -
bir servis olarak
yazılım yapımına
geçiş ihtiyacını fark etti.
Çalışanlarının bu dönüşüme ayak uydurabilmesi için,
ilk olarak çalışanlarının
özelliklerin kullanımlarını ve müşterilerin yeni servisten
memnuniyetlerini izlemelerini sağlayan yeni araçlara yatırım yaptılar.
Ayrıca müşteri hizmetleri problemlerinin
yerinde çözebilmesi için çalışanlarının
yetenek gelişimine yatırım yaptılar.
Ve en önemlisi,
uçtan uca hatasız müşteri deneyimi ortaya koymak için gerekli olan
işbirliği davranışlarını da güçlendirdiler.
Bu yatırımlar nedeniyle,
dönüşümden bunalmış olmak yerine,
Chronos çalışanları aslında yeni rollerinde
enerjik ve güçlü hissettiler.
"Sürekli aktif" dönüşüm çağında,
değişim bir sabittir.
Bu nedenle dördüncü zorunluluğum,
devamlı öğrenme kültürünü aşılamaktır.
2014 yılı Şubat ayında Satya Nadella
Microsoft'un CEO'su olduğunda,
şirketi mobil ve bulut platformlarda mücadeleye hazırlamak için
hırslı bir dönüşüm olayına kalkıştı.
Bu değişikliklere strateji,
organizasyon
ve en önemlisi kültür de dâhil.
O zaman Microsoft'un kültüründe dışa kapalı olmak ve içsel rekabet vardı,
öğrenmeye pek müsait değildi.
Nadella doğrudan bu işe girişti.
Yaşayan, öğrenen bir kültür için
liderliğini vizyonu etrafında topladı.
Rolünüzün odadaki en zeki kişi gibi görünmek olduğu sabit bir zihniyeti,
rolünüzün dinlemek, öğrenmek ve insanların içindeki
cevheri çıkarmak olan
daha gelişmiş bir zihniyete dönüştürdü.
İlk günlerinde,
Microsoft çalışanları kültürdeki bu değişimi,
Microsoft'un insanları öncelediğinin kesin kanıtını çoktan hissetmişlerdi.
Beşinci ve son zorunluluğum özellikle liderler için.
Dönüşümde,
bir liderin vizyonu,
kilometre taşları olan açık bir yol haritası olmalı
ve insanları sonuçlardan mesul tutmanız gerekir.
Başka bir deyişle, yönlendirici olmalısınız.
Fakat insanların sevgisini ve güvenini kazanmak için
ayrıca kapsayıcı da olmanız gerekir.
Kapsayıcı liderler insanları öncelemede önemlidir.
Ben San Francisco Körfezi bölgesinde yaşıyorum.
Ve şu anda,
basketbol takımımız ligdeki en iyi takım.
2015 şampiyonasını kazandık
ve bu yıl tekrar kazanacağız gibi.
Bunun birçok açıklaması var.
Şahane oyuncuları var,
fakat önemli nedenlerden biri
baş antrenörleri Steve Kerr'in kapsayıcı bir lider olması.
Kerr 2014 yılında Warriors'a geldiğinde
Warriors büyük bir dönüşüm bekliyordu.
1975'ten beri ulusal şampiyonluk kazanmamışlardı.
Kerr geldi ve net bir vizyonu vardı
ve hemen işe koyuldu.
En başından beri,
oyuncu ve ekiple iletişime geçti.
İstenen bir açık tartışma ve öneri ortamı yarattı.
Oyunlar sırasında sürekli sorardı:
"Neyi eksik yaptığımı düşünüyorsun?"
Bunun en iyi örneği 2015 finalinin dördüncü maçıydı.
Warriors ikiye bir gerideydi
ve Kerr başlangıç dizilişini değiştirme kararı aldı;
her şekliyle gözü pek bir karardı.
Warriors maçı kazandı ve şampiyonluk maçına geçti.
Ve herkesçe görüldü ki
bu karar zaferlerindeki en önemli hamleydi.
İlginçtir ki aslında bu Kerr'in fikri değildi.
Bu, onun 28 yaşındaki asistanı Nick U'Ren'in fikriydi.
Çünkü Kerr'in liderlik tarzı yüzünden,
U'Ren fikrini öne sürmekte rahat hissetti.
Ve Kerr dinlemekle kalmayıp
bu fikri hayata geçirdi
ve sonrasında,
U'Ren'e hakkını verdi.
Tüm yaptıkları, Kerr'in kapsayıcı liderlik yaklaşımı ile tutarlı.
"Her zaman açık" dönüşüm çağında,
kuruluşlar daima dönüşüyor olacaklar.
Fakat bunu yapmak yorucu olmak zorunda değil.
Dönüşüme yaklaşımımızı
cesurca dönüştürmek için
bunu kendimize,
kuruluşlarımıza ve dahası topluma borçluyuz.
Bunu yapmak için,
insanı ön planda tutmamız gerekiyor.
Teşekkür ederim.
(Alkışlar)