Sürekli değişen bir çağda liderlik etmek için 5 yol

Değişikliğin zor olması gerektiğini kim söylüyor? Örgütsel değişim uzmanı Jim Hemerling, işinizi bugünün sürekli değişen dünyasına uyarlamanın, yorucudan ziyade canlandırıcı olabileceğini düşünüyor. Şirket yeniden örgütlenmeyi herkes için güçlendirici, enerji verici bir görev hâline getirmek için öncelikle insanları ilk sıraya koymaya odaklanan beş zorunluluk ortaya koyuyor.

Birisine özel hayatında iyi yönde yaptığı

değişim kararlarını sorduğunuzda
genelde ne kadar enerjik olduklarını

fark ettiniz mi?

İster bir maratona hazırlanmak,

ister hobi edinmek

veya yeni bir beceri edinmek olsun,

birçok insan için

kişisel dönüşüm projeleri
çok olumlu duygusal bir alan tutar.

Kişisel dönüşüm güçlendiricidir,

enerji vericidir, hatta canlandırıcıdır.

Kişisel gelişim kitaplarının
isimlerine bir bakın:

''İçinizdeki devi uyandırın,''

''Şimdinin Gücü''

ya da hepimizin ilgileneceği
harika bir örnek,

''Sen bir baş belasısın:

Kendi Mükemmelliğinden Şüphelenmeyi
Bırakıp Mükemmel Bir Hayat Nasıl Yaşanır."

(Gülüşmeler)

Konu kişisel dönüşüm olunca

heyecanlanmamak elde değil.

Ama çok farklı bir duygusal yer kaplayan

değişik bir çeşit dönüşüm türü daha var.

Kuruluşların değişimi.

Çoğu insan gibiyseniz,

"Kuruluşumuz dönüşüme giriyor"
kelimelerini duyduğunuzda

"Eyvah!" diye düşünürsünüz.

(Gülüşmeler)

''İşten çıkarmalar.''

Yüzünüzdeki kan çekilir,

beyninize aşırı yük biner,

telaş içinde kaçıp saklanacak
bir yer ararsınız.

Tabii ki, kaçabilirsiniz,

ama aslında saklanamazsınız.

Çoğumuz uyanık saatlerimizin çoğunluğunu

kurumlarda geçiriyoruz.

Küreselleşmedeki değişimden dolayı,

teknolojideki ilerlemelerden dolayı

ve diğer etkenler nedeniyle,

gerçek şu ki, kuruluşlarımız
sürekli adapte olmak durumunda.

Doğrusu, ben bu çağa

"Sürekli aktif'' dönüşüm çağı diyorum.

Bu fikri eşim Nicola ile paylaştığımda

''Sürekli aktif dönüşüm mü?

Kulağa yorucu geliyor.'' dedi.

Siz de belki tam olarak
böyle düşünüyorsunuz

ve haklı olabilirsiniz.

Özellikle de kurumların dönüşümüne
hep aynı şekilde

yaklaşmaya devam edersek.

Saklanamadığımızdan dolayı

iki şeyi açıklığa kavuşturmamız gerekiyor.

İlk olarak,

dönüşüm neden yorucu?

Ve ikincisi, bunu nasıl çözeriz?

Her şeyden önce,

değişmenin zor olduğunu kabul edelim.

İnsanlar doğal olarak değişime direnir,

özellikle değişime zorlandıklarında.

Fakat kurumlar değişimi
insanlar için olması gerekenden

daha zor ve yorucu yapan
şeyler yapıyorlar.

İlk olarak,

liderler harekete geçmek
için genelde çok bekliyor.

Sonuç olarak,

her şey kriz ortamında oluşuyor.

Ki bu da yorucu oluyor.

Ya da aciliyet söz konusu olursa,

yaptıkları şey sadece kısa süreli
sonuçlara odaklanmak oluyor,

ancak bu gelecek için
hiçbir umut vermiyor.

Ya da üstünkörü, bir kerelik
bir yaklaşıma başvurarak

kriz biter bitmez
normal hâllerine dönmeyi

umut edecekler.

Bu tür bir yaklaşım

bazı öğrencilerin standartlaştırılmış
sınavlara hazırlanma şekillerine benziyor.

Test sonuçlarını yükseltmek için

öğretmenler test tekniği öğretmek
zorunda kalacak.

Bu yaklaşım işe yarayabilir;

test sonuçları çoğu kez yükselir.

Fakat bu, eğitimi temel amacından
mahrum bırakır:

Öğrencileri uzun vadede
başarıya hazırlamak.

Bu engeller göz önünde tutulursa,

yorucu olmamaları için

organizasyonları dönüştürme
tarzımızı dönüştürmek

ve onları güçlendirici

ve enerjik yapmak için neler yapabiliriz?

Bunu yapmak için, beş stratejik
zorunluluğa odaklanmamız gerekiyor

ve bunların bir ortak noktaları var:

İnsanı öne koymak.

İnsanı öne koymanın ilk zorunluluğu

amaç ile ilham vermektir.

Çoğu dönüşümün finansal ve
operasyonel amaçları vardır.

Bunlar önemli ve liderler için
enerji verici olabilir,

ama bunlar organizasyon içindeki çoğu kişi
için pek motivasyon sağlayıcı değildir.

Daha geniş çaplı motivasyon için,

dönüşümün daha derin bir
amaç hissiyle bağlanması gerekir.

LEGO örneğine bakalım.

LEGO grubu, olağanüstü
küresel bir şirket oldu.

Çok mahir liderliği altında,

fiili olarak bir dizi dönüşüme gittiler.

Bunların her biri belirli bir
odak noktasına sahipken,

hepsini birbirine bağlayan

ve yol gösteren North Star mağazası

Lego'nun güçlü amacı olmuştur:

Yarının inşacılarına ilham ol
ve onları geliştir.

Küresel ölçekte genişlemek?

Mesele satışları artırmak değil,

milyonlarca çocuğun LEGO parçalarına
erişimini sağlamaktır.

Yatırım ve yenilik?

Mesele yeni ürünler geliştirmek değil,

daha fazla çocuğun

oyunla öğrenme keyfini
deneyimlemesini sağlamaktır.

Beklendiği üzere,

bu derin amaç hissi, LEGO
çalışanlarını oldukça motive ediyor.

İnsanları öncelemekteki
ikinci zorunluluk

her şeyinizi ortaya koymaktır.

Çok fazla dönüşüm

kişi sayısı azaltma egzersizlerinden
başka bir şey değildir;

dönüşün kisvesi altında işten çıkarma.

Acımasız rekabet karşısında,

kuruluşu küçültmek için
acı veren kararlar almak

zorunda kalabilirsin,

tıpkı bir maratonda koşmak için
kilo vermek gerektiği gibi.

Sadece ağırlıklardan kurtulmak

sizi en iyi süre ile bitiş çizgisinin
ötesine taşımaz.

Kazanmak için

her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.

Her şeyinizi ortaya koymanız gerekir.

Maliyetleri kesmekten ziyade,

orta vadede size kazandıracak

girişimleri düşünmeniz gerekir.

Büyümeyi yürütecek girişimleri,

şirketin işleyiş şeklini temelden
değiştirecek hareketleri

ve çok önemli bir şey de,

liderliği ve yeteneği
geliştirecek yatırımları.

İnsanları öncelemenin üçüncü zorunluluğu

insanlara dönüşüm süresinde
ve sonrasında

başarılı olmaları için gerekli olan
imkânları sağlamak.

Yıllar içinde birkaç triatlonda yarıştım.

Açıkçası, o kadar da iyi değilim

fakat belirgin bir kabiliyetim var;

bisikletimi bulmakta acayip hızlıyım.

(Gülüşmeler)

Yüzmeyi bitirdiğim sırada,

neredeyse tüm bisikletler gitmiş oluyor.

(Gülüşmeler)

Gerçek triatloncular her etabın

- yüzme, bisiklet, koşu -

farklı kabiliyetler, farklı araçlar,

farklı yetenekler,

farklı beceriler, farklı teknikler
gerektirdiğini bilirler.

Aynı şekilde, kuruluşları dönüştürürken,

insanlarımıza bu yolda
ihtiyaçları olan beceri ve araçları

verdiğimizden emin olmalıyız.

Küresel bir yazılım şirketi olan Chronos,

ürün inşa etmekten - yazılım ürünleri -

bir servis olarak

yazılım yapımına

geçiş ihtiyacını fark etti.

Çalışanlarının bu dönüşüme
ayak uydurabilmesi için,

ilk olarak çalışanlarının

özelliklerin kullanımlarını ve
müşterilerin yeni servisten

memnuniyetlerini izlemelerini sağlayan
yeni araçlara yatırım yaptılar.

Ayrıca müşteri hizmetleri problemlerinin

yerinde çözebilmesi için çalışanlarının

yetenek gelişimine yatırım yaptılar.

Ve en önemlisi,

uçtan uca hatasız müşteri deneyimi
ortaya koymak için gerekli olan

işbirliği davranışlarını da
güçlendirdiler.

Bu yatırımlar nedeniyle,

dönüşümden bunalmış olmak yerine,

Chronos çalışanları
aslında yeni rollerinde

enerjik ve güçlü hissettiler.

"Sürekli aktif" dönüşüm çağında,

değişim bir sabittir.

Bu nedenle dördüncü zorunluluğum,

devamlı öğrenme kültürünü aşılamaktır.

2014 yılı Şubat ayında Satya Nadella

Microsoft'un CEO'su olduğunda,

şirketi mobil ve bulut platformlarda
mücadeleye hazırlamak için

hırslı bir dönüşüm olayına kalkıştı.

Bu değişikliklere strateji,

organizasyon

ve en önemlisi kültür de dâhil.

O zaman Microsoft'un kültüründe
dışa kapalı olmak ve içsel rekabet vardı,

öğrenmeye pek müsait değildi.

Nadella doğrudan bu işe girişti.

Yaşayan, öğrenen bir kültür için

liderliğini vizyonu etrafında topladı.

Rolünüzün odadaki en zeki kişi gibi
görünmek olduğu sabit bir zihniyeti,

rolünüzün dinlemek, öğrenmek
ve insanların içindeki

cevheri çıkarmak olan

daha gelişmiş bir zihniyete dönüştürdü.

İlk günlerinde,

Microsoft çalışanları
kültürdeki bu değişimi,

Microsoft'un insanları öncelediğinin
kesin kanıtını çoktan hissetmişlerdi.

Beşinci ve son zorunluluğum
özellikle liderler için.

Dönüşümde,

bir liderin vizyonu,

kilometre taşları olan
açık bir yol haritası olmalı

ve insanları sonuçlardan
mesul tutmanız gerekir.

Başka bir deyişle,
yönlendirici olmalısınız.

Fakat insanların sevgisini
ve güvenini kazanmak için

ayrıca kapsayıcı da olmanız gerekir.

Kapsayıcı liderler insanları
öncelemede önemlidir.

Ben San Francisco Körfezi
bölgesinde yaşıyorum.

Ve şu anda,

basketbol takımımız ligdeki en iyi takım.

2015 şampiyonasını kazandık

ve bu yıl tekrar kazanacağız gibi.

Bunun birçok açıklaması var.

Şahane oyuncuları var,

fakat önemli nedenlerden biri

baş antrenörleri Steve Kerr'in
kapsayıcı bir lider olması.

Kerr 2014 yılında Warriors'a geldiğinde

Warriors büyük bir dönüşüm bekliyordu.

1975'ten beri ulusal şampiyonluk
kazanmamışlardı.

Kerr geldi ve net bir vizyonu vardı

ve hemen işe koyuldu.

En başından beri,

oyuncu ve ekiple iletişime geçti.

İstenen bir açık tartışma ve
öneri ortamı yarattı.

Oyunlar sırasında sürekli sorardı:

"Neyi eksik yaptığımı düşünüyorsun?"

Bunun en iyi örneği
2015 finalinin dördüncü maçıydı.

Warriors ikiye bir gerideydi

ve Kerr başlangıç dizilişini
değiştirme kararı aldı;

her şekliyle gözü pek bir karardı.

Warriors maçı kazandı
ve şampiyonluk maçına geçti.

Ve herkesçe görüldü ki

bu karar zaferlerindeki
en önemli hamleydi.

İlginçtir ki aslında bu
Kerr'in fikri değildi.

Bu, onun 28 yaşındaki asistanı
Nick U'Ren'in fikriydi.

Çünkü Kerr'in liderlik tarzı yüzünden,

U'Ren fikrini öne sürmekte rahat hissetti.

Ve Kerr dinlemekle kalmayıp

bu fikri hayata geçirdi

ve sonrasında,

U'Ren'e hakkını verdi.

Tüm yaptıkları, Kerr'in kapsayıcı
liderlik yaklaşımı ile tutarlı.

"Her zaman açık" dönüşüm çağında,

kuruluşlar daima dönüşüyor olacaklar.

Fakat bunu yapmak yorucu olmak
zorunda değil.

Dönüşüme yaklaşımımızı

cesurca dönüştürmek için

bunu kendimize,

kuruluşlarımıza ve dahası
topluma borçluyuz.

Bunu yapmak için,

insanı ön planda tutmamız gerekiyor.

Teşekkür ederim.

(Alkışlar)