5 modi di essere leader in un'era di continuo cambiamento

Chi dice che il cambiamento deve essere difficile? Esperto di cambiamento dell'organizzazione, Jim Hemerling crede che adattare gli affari nel mondo in continua evoluzione oggi possa essere stimolante e non sfiancante. Mette in evidenza cinque imperativi, basati sul mettere al centro le persone, per far si che la riorganizzazione di una compagnia diventi un compito che dà potere ed energia.

Avete notato che quando chiedete
a qualcuno di parlare

di un cambiamento
che sta migliorando la sua vita personale,

spesso questa persona è piena di energia?

Che si stia allenando per una maratona,

riscoprendo un vecchio hobby

o imparando una cosa nuova,

per molta gente i progetti
di auto-trasformazione

occupano uno spazio emozionale
positivo.

L'auto-trasformazione dà forza,

dà energia, e addirittura esalta.

Date un'occhiata
ad alcuni dei libri di auto-aiuto:

"Sveglia il Gigante dentro di te",

"Esercita il Potere di Adesso",

o questo è grandioso
e ci possiamo ritrovare tutti:

"Tu sei Tosto:

Come Smettere di Dubitare di Sé
e Vivere una Vita Fantastica".

(Risate)

Quando si parla di auto-trasformazione,

non si può fare a meno
di provare un senso di eccitazione.

Ma c'è un altro tipo di trasformazione

che occupa uno spazio emozionale
molto diverso.

La trasformazione
dell'organizzazione del lavoro.

Se siete come molti di noi,

quando sentite le parole
"La nostra struttura

sta per iniziare una trasformazione",
pensate: "Oh oh".

(Risate)

"Licenziamenti".

Il volto si sbianca,

la testa inizia a girare a mille

cercando freneticamente
un posto per nascondersi.

Bene, potete correre

ma non potete nascondervi.

La maggior parte di noi
passa gran parte del tempo

impegnata nel lavoro.

E per i cambiamenti
dovuti alla globalizzazione,

ai progressi tecnologici

e ad altri fattori,

la realtà è che il nostro lavoro
deve costantemente adattarsi.

Ed è per questo

che io chiamo questa l'era
della trasformazione "sempre in atto".

Quando ho parlato di quest'idea
con mia moglie Nicola

lei ha detto: "Trasformazione
sempre in atto?

Sembra estenuante".

E potrebbe essere
quello che state pensando voi,

e avreste ragione.

In particolare se continuiamo a trattare
la trasformazione del lavoro

come abbiamo sempre fatto.

Ma dato che non ci possiamo nascondere,

dobbiamo sistemare due cose.

Primo,

perché la trasformazione
è così estenuante?

E secondo, come rimediamo?

Prima di tutto,

ammettiamo che il cambiamento è difficile.

Di solito la gente
si oppone al cambiamento,

specialmente quando è imposto.

Ma le imprese fanno delle cose
che rendono il cambiamento

ancora più duro
e più estenuante del necessario.

Prima di tutto,

I capi spesso aspettano
troppo tempo prima di agire.

Ne risulta che tutto

viene fatto in emergenza.

E questo tende a essere estenuante.

Oppure, data l'urgenza,

quello che fanno è concentrarsi
sui risultati a breve termine,

ma questo non dà speranza per il futuro.

O hanno un approccio superficiale,
una tantum,

nella speranza di tornare
a fare affari come al solito

non appena finita la crisi.

Questo tipo di approccio

è simile a quello di alcuni studenti
che preparano un esame standardizzato.

Per alzare il punteggio,

gli insegnanti finiscono
per insegnare per il test.

Quell'approccio può funzionare,

i punteggi spesso si alzano.

Ma si perde l'obiettivo fondamentale
dell'istruzione:

preparare gli studenti
perché riescano nel lungo termine.

Dati questi ostacoli,

cosa possiamo fare

per trasformare il modo
in cui trasformiamo l'organizzazione,

perché non sia estenuante

ma che infonda realmente
potere ed energia?

Per far questo, dobbiamo focalizzarci
su cinque imperativi strategici,

che hanno tutti una cosa in comune:

mettere al centro le persone.

Il primo imperativo
per mettere al centro le persone

è motivare attraverso un obiettivo.

La maggior parte delle trasformazioni
hanno fini finanziari e operativi.

Sono importanti e possono essere
motivanti per i dirigenti,

ma di solito non sono motivanti
per molta della gente nell'organizzazione.

Per motivare in maniera più diffusa,

la trasformazione deve collegarsi
con il profondo senso di un obiettivo.

Prendete il Gruppo LEGO.

Il Gruppo LEGO è diventato
una straordinaria compagnia globale.

Sotto una guida molto capace,

hanno veramente intrapreso
una serie di trasformazioni.

Mentre ognuna di queste
ha avuto un obiettivo molto specifico,

la North Star,

collegandole e guidandole tutte,

è stata il potente obiettivo della LEGO:

ispirare e formare
i costruttori di domani.

Espandersi globalmente?

Non si tratta di aumentare le vendite,

ma di dare accesso ai mattoncini LEGO
a milioni di bambini in più.

Investimenti e innovazione?

Non si tratta
di sviluppare nuovi prodotti,

ma di dare la possibilità a più bambini

di provare la gioia di imparare
attraverso il gioco.

Non sorprende

che avere uno scopo tenda a essere
altamente motivante per i dipendenti LEGO.

Il secondo imperativo
per mettere al centro le persone

è andare in profondità.

Troppe trasformazioni

non sono niente di più
che un esercizio da tagliatori di teste;

licenziamenti sotto la parvenza
di una trasformazione.

A causa dell'inesorabile competizione,

potreste dover prendere
la dolorosa decisione

di ridimensionare la struttura,

proprio come potreste dover perdere peso
per poter correre la maratona.

Ma il solo perdere peso

non vi farà tagliare il traguardo
con un tempo vincente.

Per vincere

dovete andare in profondità.

Dovete andare in profondità.

Invece di tagliare solo i costi,

dovete pensare alle iniziative

che vi consentiranno di vincere
nel medio periodo,

iniziative per guidare la crescita,

azioni che cambieranno sostanzialmente
il modo di operare della compagnia,

e cosa molto importante,

investimenti per sviluppare
la leadership e il talento.

Il terzo imperativo
per mettere al centro le persone

dare alla gente le competenze

di cui hanno bisogno per farcela
durante e dopo la trasformazione.

Negli anni ho partecipato
ad alcune gare di triatlon.

Sinceramente, non sono così bravo

ma ho una competenza particolare;

sono veramente veloce
a trovare la mia bicicletta.

(Risate)

Quando finisco la parte di nuoto,

quasi tutte le bici sono già partite.

(Risate)

I veri triatleti sanno che ogni parte -

nuoto, ciclismo e corsa -

ha bisogno di capacità veramente diverse,

diversi strumenti,

diverse abilità e tecniche.

Analogamente,
quando trasformiamo l'organizzazione

dobbiamo essere sicuri
di dare alla nostra gente

le abilità e i mezzi di cui hanno bisogno
lungo il percorso.

Chronos,

una compagnia globale di software,

ha capito la necessità di passare
dalla costruzione di prodotti -

prodotti software -

alla costruzione di software
come servizio.

Per permettere alla sua gente
di reggere la trasformazione,

per prima cosa hanno investito
in nuovi strumenti

che avrebbero consentito ai dipendenti
di monitorare sia l'uso delle funzioni

che la soddisfazione del cliente
per il nuovo servizio.

Hanno investito anche
nello sviluppo delle abilità,

così che i dipendenti avrebbero saputo

risolvere subito
i problemi di servizio del cliente.

E soprattutto,

rinforzarono anche
i comportamenti collaborativi necessari

per fornire un'esperienza completa
e senza interruzioni al cliente.

Per questi investimenti,

invece di sentirsi sopraffatti
dalla trasformazione,

i dipendenti Chronos
si sono sentiti motivati

e forti nel loro nuovo ruolo.

Nell'era della trasformazione
"sempre in atto",

il cambiamento è una costante.

Il mio quarto imperativo è quindi

di instillare la cultura
dell'apprendimento continuo.

Quando Satya Nadella
diventò amministratore di Microsoft

nel febbraio del 2014,

si avventurò in un ambizioso
processo di trasformazione

per preparare la compagnia a competere
in un mondo di cellulari e cloud.

Questo includeva
cambiamenti nella strategia,

nell'organizzazione

e soprattutto nella cultura.

Allora la cultura di Microsoft era fatta
di dipartimenti e competizione interna -

non proprio favorevole all'apprendimento.

Nadella prese il toro per le corna.

Costruì la sua leadership
attorno alla sua visione

di una profonda cultura
dell'apprendimento,

passando da una mentalità fissa,

dove il tuo ruolo era mostrarti
come la persona più brillante della sala,

a una mentalità di crescita,

dove il tuo ruolo era ascoltare, imparare
e ottenere il meglio dalle persone.

Già nella fase iniziale

gli impiegati di Microsoft notarono
questo cambio nella cultura -

prova evidente che Microsoft
metteva la gente al centro.

Il mio quinto e ultimo imperativo
è specificamente per i leader.

In una trasformazione,

un leader deve avere una visione,

un percorso chiaro
con delle tappe intermedie

e dopo si può ritenere la gente
responsabile dei risultati.

Insomma, si devono dare delle direttive.

Ma per catturare
il cuore e la mente della gente,

si deve essere anche inclusivi.

Una leadership inclusiva è essenziale
per mettere la gente al centro.

Vivo nell'area
della Baia di San Francisco

e proprio ora

la nostra squadra di basket
è la migliore della serie.

Abbiamo vinto il campionato nel 2015

e quest'anno siamo di nuovo i favoriti.

Ci sono molte spiegazioni per questo.

Hanno dei giocatori favolosi,

ma una delle ragioni chiave

è che il loro allenatore Steve Kerr
è un leader inclusivo.

Quando Kerr arrivò ai Warriors nel 2014,

i Warriors stavano cercando
una grande trasformazione.

Non vincevano un campionato dal 1975.

Kerr arrivò; aveva una visione chiara

e si mise immediatamente al lavoro.

Fin dall'inizio

iniziò a dialogare e coinvolse
i giocatori e lo staff.

Creò un'atmosfera di dibattito aperto
e sollecitò i suggerimenti.

Durante il gioco chiedeva spesso

"Secondo voi cosa mi sto perdendo?"

Uno dei migliori esempi arrivò
in gara quattro alle finali del 2015.

I Warriors erano sotto di due game a uno

quando Kerr prese la decisione
di cambiare il quintetto iniziale;

Una mossa azzardata
sotto tutti i punti di vista.

I Warriors vinsero la partita
e andarono a vincere il campionato.

È risaputo

che quella mossa è stata
decisiva per la vittoria.

La cosa interessante
è che non fu un'idea di Kerr.

È stata un'idea del suo assistente,
il ventottenne Nick U'Ren.

Dato lo stile di direzione di Kerr

U'Ren si sentì a suo agio
a dire la sua idea.

E Kerr non solo lo ascoltò

ma implementò l'idea

e in seguito

diede a U'Ren tutto il merito -

tutte azioni in accordo con l'approccio
alla leadership molto inclusivo di Kerr.

Nell'era della trasformazione
"sempre in atto",

le imprese saranno sempre
in trasformazione.

Ma farlo non dovrà essere estenuante.

Lo dobbiamo a noi stessi,

alle nostre imprese

e alla società più in generale:

trasformare coraggiosamente
il nostro approccio alla trasformazione.

Per far ciò

dobbiamo iniziare
a mettere la gente al centro.

Grazie.

(Applausi)