Avete notato che quando chiedete a qualcuno di parlare
di un cambiamento che sta migliorando la sua vita personale,
spesso questa persona è piena di energia?
Che si stia allenando per una maratona,
riscoprendo un vecchio hobby
o imparando una cosa nuova,
per molta gente i progetti di auto-trasformazione
occupano uno spazio emozionale positivo.
L'auto-trasformazione dà forza,
dà energia, e addirittura esalta.
Date un'occhiata ad alcuni dei libri di auto-aiuto:
"Sveglia il Gigante dentro di te",
"Esercita il Potere di Adesso",
o questo è grandioso e ci possiamo ritrovare tutti:
"Tu sei Tosto:
Come Smettere di Dubitare di Sé e Vivere una Vita Fantastica".
(Risate)
Quando si parla di auto-trasformazione,
non si può fare a meno di provare un senso di eccitazione.
Ma c'è un altro tipo di trasformazione
che occupa uno spazio emozionale molto diverso.
La trasformazione dell'organizzazione del lavoro.
Se siete come molti di noi,
quando sentite le parole "La nostra struttura
sta per iniziare una trasformazione", pensate: "Oh oh".
(Risate)
"Licenziamenti".
Il volto si sbianca,
la testa inizia a girare a mille
cercando freneticamente un posto per nascondersi.
Bene, potete correre
ma non potete nascondervi.
La maggior parte di noi passa gran parte del tempo
impegnata nel lavoro.
E per i cambiamenti dovuti alla globalizzazione,
ai progressi tecnologici
e ad altri fattori,
la realtà è che il nostro lavoro deve costantemente adattarsi.
Ed è per questo
che io chiamo questa l'era della trasformazione "sempre in atto".
Quando ho parlato di quest'idea con mia moglie Nicola
lei ha detto: "Trasformazione sempre in atto?
Sembra estenuante".
E potrebbe essere quello che state pensando voi,
e avreste ragione.
In particolare se continuiamo a trattare la trasformazione del lavoro
come abbiamo sempre fatto.
Ma dato che non ci possiamo nascondere,
dobbiamo sistemare due cose.
Primo,
perché la trasformazione è così estenuante?
E secondo, come rimediamo?
Prima di tutto,
ammettiamo che il cambiamento è difficile.
Di solito la gente si oppone al cambiamento,
specialmente quando è imposto.
Ma le imprese fanno delle cose che rendono il cambiamento
ancora più duro e più estenuante del necessario.
Prima di tutto,
I capi spesso aspettano troppo tempo prima di agire.
Ne risulta che tutto
viene fatto in emergenza.
E questo tende a essere estenuante.
Oppure, data l'urgenza,
quello che fanno è concentrarsi sui risultati a breve termine,
ma questo non dà speranza per il futuro.
O hanno un approccio superficiale, una tantum,
nella speranza di tornare a fare affari come al solito
non appena finita la crisi.
Questo tipo di approccio
è simile a quello di alcuni studenti che preparano un esame standardizzato.
Per alzare il punteggio,
gli insegnanti finiscono per insegnare per il test.
Quell'approccio può funzionare,
i punteggi spesso si alzano.
Ma si perde l'obiettivo fondamentale dell'istruzione:
preparare gli studenti perché riescano nel lungo termine.
Dati questi ostacoli,
cosa possiamo fare
per trasformare il modo in cui trasformiamo l'organizzazione,
perché non sia estenuante
ma che infonda realmente potere ed energia?
Per far questo, dobbiamo focalizzarci su cinque imperativi strategici,
che hanno tutti una cosa in comune:
mettere al centro le persone.
Il primo imperativo per mettere al centro le persone
è motivare attraverso un obiettivo.
La maggior parte delle trasformazioni hanno fini finanziari e operativi.
Sono importanti e possono essere motivanti per i dirigenti,
ma di solito non sono motivanti per molta della gente nell'organizzazione.
Per motivare in maniera più diffusa,
la trasformazione deve collegarsi con il profondo senso di un obiettivo.
Prendete il Gruppo LEGO.
Il Gruppo LEGO è diventato una straordinaria compagnia globale.
Sotto una guida molto capace,
hanno veramente intrapreso una serie di trasformazioni.
Mentre ognuna di queste ha avuto un obiettivo molto specifico,
la North Star,
collegandole e guidandole tutte,
è stata il potente obiettivo della LEGO:
ispirare e formare i costruttori di domani.
Espandersi globalmente?
Non si tratta di aumentare le vendite,
ma di dare accesso ai mattoncini LEGO a milioni di bambini in più.
Investimenti e innovazione?
Non si tratta di sviluppare nuovi prodotti,
ma di dare la possibilità a più bambini
di provare la gioia di imparare attraverso il gioco.
Non sorprende
che avere uno scopo tenda a essere altamente motivante per i dipendenti LEGO.
Il secondo imperativo per mettere al centro le persone
è andare in profondità.
Troppe trasformazioni
non sono niente di più che un esercizio da tagliatori di teste;
licenziamenti sotto la parvenza di una trasformazione.
A causa dell'inesorabile competizione,
potreste dover prendere la dolorosa decisione
di ridimensionare la struttura,
proprio come potreste dover perdere peso per poter correre la maratona.
Ma il solo perdere peso
non vi farà tagliare il traguardo con un tempo vincente.
Per vincere
dovete andare in profondità.
Dovete andare in profondità.
Invece di tagliare solo i costi,
dovete pensare alle iniziative
che vi consentiranno di vincere nel medio periodo,
iniziative per guidare la crescita,
azioni che cambieranno sostanzialmente il modo di operare della compagnia,
e cosa molto importante,
investimenti per sviluppare la leadership e il talento.
Il terzo imperativo per mettere al centro le persone
dare alla gente le competenze
di cui hanno bisogno per farcela durante e dopo la trasformazione.
Negli anni ho partecipato ad alcune gare di triatlon.
Sinceramente, non sono così bravo
ma ho una competenza particolare;
sono veramente veloce a trovare la mia bicicletta.
(Risate)
Quando finisco la parte di nuoto,
quasi tutte le bici sono già partite.
(Risate)
I veri triatleti sanno che ogni parte -
nuoto, ciclismo e corsa -
ha bisogno di capacità veramente diverse,
diversi strumenti,
diverse abilità e tecniche.
Analogamente, quando trasformiamo l'organizzazione
dobbiamo essere sicuri di dare alla nostra gente
le abilità e i mezzi di cui hanno bisogno lungo il percorso.
Chronos,
una compagnia globale di software,
ha capito la necessità di passare dalla costruzione di prodotti -
prodotti software -
alla costruzione di software come servizio.
Per permettere alla sua gente di reggere la trasformazione,
per prima cosa hanno investito in nuovi strumenti
che avrebbero consentito ai dipendenti di monitorare sia l'uso delle funzioni
che la soddisfazione del cliente per il nuovo servizio.
Hanno investito anche nello sviluppo delle abilità,
così che i dipendenti avrebbero saputo
risolvere subito i problemi di servizio del cliente.
E soprattutto,
rinforzarono anche i comportamenti collaborativi necessari
per fornire un'esperienza completa e senza interruzioni al cliente.
Per questi investimenti,
invece di sentirsi sopraffatti dalla trasformazione,
i dipendenti Chronos si sono sentiti motivati
e forti nel loro nuovo ruolo.
Nell'era della trasformazione "sempre in atto",
il cambiamento è una costante.
Il mio quarto imperativo è quindi
di instillare la cultura dell'apprendimento continuo.
Quando Satya Nadella diventò amministratore di Microsoft
nel febbraio del 2014,
si avventurò in un ambizioso processo di trasformazione
per preparare la compagnia a competere in un mondo di cellulari e cloud.
Questo includeva cambiamenti nella strategia,
nell'organizzazione
e soprattutto nella cultura.
Allora la cultura di Microsoft era fatta di dipartimenti e competizione interna -
non proprio favorevole all'apprendimento.
Nadella prese il toro per le corna.
Costruì la sua leadership attorno alla sua visione
di una profonda cultura dell'apprendimento,
passando da una mentalità fissa,
dove il tuo ruolo era mostrarti come la persona più brillante della sala,
a una mentalità di crescita,
dove il tuo ruolo era ascoltare, imparare e ottenere il meglio dalle persone.
Già nella fase iniziale
gli impiegati di Microsoft notarono questo cambio nella cultura -
prova evidente che Microsoft metteva la gente al centro.
Il mio quinto e ultimo imperativo è specificamente per i leader.
In una trasformazione,
un leader deve avere una visione,
un percorso chiaro con delle tappe intermedie
e dopo si può ritenere la gente responsabile dei risultati.
Insomma, si devono dare delle direttive.
Ma per catturare il cuore e la mente della gente,
si deve essere anche inclusivi.
Una leadership inclusiva è essenziale per mettere la gente al centro.
Vivo nell'area della Baia di San Francisco
e proprio ora
la nostra squadra di basket è la migliore della serie.
Abbiamo vinto il campionato nel 2015
e quest'anno siamo di nuovo i favoriti.
Ci sono molte spiegazioni per questo.
Hanno dei giocatori favolosi,
ma una delle ragioni chiave
è che il loro allenatore Steve Kerr è un leader inclusivo.
Quando Kerr arrivò ai Warriors nel 2014,
i Warriors stavano cercando una grande trasformazione.
Non vincevano un campionato dal 1975.
Kerr arrivò; aveva una visione chiara
e si mise immediatamente al lavoro.
Fin dall'inizio
iniziò a dialogare e coinvolse i giocatori e lo staff.
Creò un'atmosfera di dibattito aperto e sollecitò i suggerimenti.
Durante il gioco chiedeva spesso
"Secondo voi cosa mi sto perdendo?"
Uno dei migliori esempi arrivò in gara quattro alle finali del 2015.
I Warriors erano sotto di due game a uno
quando Kerr prese la decisione di cambiare il quintetto iniziale;
Una mossa azzardata sotto tutti i punti di vista.
I Warriors vinsero la partita e andarono a vincere il campionato.
È risaputo
che quella mossa è stata decisiva per la vittoria.
La cosa interessante è che non fu un'idea di Kerr.
È stata un'idea del suo assistente, il ventottenne Nick U'Ren.
Dato lo stile di direzione di Kerr
U'Ren si sentì a suo agio a dire la sua idea.
E Kerr non solo lo ascoltò
ma implementò l'idea
e in seguito
diede a U'Ren tutto il merito -
tutte azioni in accordo con l'approccio alla leadership molto inclusivo di Kerr.
Nell'era della trasformazione "sempre in atto",
le imprese saranno sempre in trasformazione.
Ma farlo non dovrà essere estenuante.
Lo dobbiamo a noi stessi,
alle nostre imprese
e alla società più in generale:
trasformare coraggiosamente il nostro approccio alla trasformazione.
Per far ciò
dobbiamo iniziare a mettere la gente al centro.
Grazie.
(Applausi)