5 načina rukovođenja u doba stalne promjene

Tko kaže da promjena mora biti teška? Stručnjak za organizacijsku promjenu Jim Hemerling misli da prilagođavanje vašeg poslovanja u današnjem stalno promjenjivom svijetu može biti osnažujuće umjesto iscrpljujuće. Naglašava pet zapovjedi usmjerenih da stave ljude na prvo mjesto i pomognu postaviti transformaciju organizacije u osnažujući i energizirajući zadatak za sve.

Jeste li primijetili kako su neki ljudi,
kada ih

zamolite da pričaju o promjenama
koje rade kako bi unaprijedili

svoj privatni život, vrlo energični?

Bez obzira radi li se o treningu za
maraton,

bavljenju hobijem

ili učenju nove vještine,

za većinu ljudi

projekti osobne transformacije zauzimaju
vrlo pozitivan emocionani prostor.

Osobna transformacija osnažuje,

puni nas energijom, pa čak i čini živima.

Pogledajte samo nazive knjiga za
samopomoć:

"Probudite diva u sebi,"

"Prakticirajte moć sada,"

ili ova s kojom se svi možemo povezati

"Prava si faca:

kako prestati sumnjati u svoju veličinu
i početi živjeti fantastičan život."

(Smijeh)

Kada se radi o osobnoj transformaciji

teško je izbjeći uzbuđenje.

No, postoji i druga vrsta transformacije

koja zauzima vrlo različit emocionalni
prostor.

Transformacija organizacija.

Ako ste kao i većina ljudi

kad čujete riječi "Naša će
organizacija biti transformirana,"

pomislit ćete "O, o..."

(Smijeh)

"Otkazi."

Lice će vam izgubiti boju,

mozak će prebaciti u sedmu brzinu,

očajnički tražeći mjesto na koje
ćete se moći sakriti.

Mislim, možete trčati,

ali se ne možete zaista sakriti.

Većina nas provodi glavninu naših
budnih sati

uvučeni u organizaciju.

I zahvaljujući globalizacijskim
promjenama,

tehnološkom napretku

i drugim faktorima,

stvarnost je da se naše organizacije
stalno trebaju prilagođavati.

U stvari,

nazivam ovo doba "stalnom"
transformacijom.

Kada sam podijelio ovu ideju sa suprugom
Nicolom

ona je rekla: "Stalna transformacija?

To zvuči iscrpljujuće."

I to ste možda pomislili i vi

i bili biste u pravu.

Naročito ako nastavimo pristupati
transformacijama organizacija

na isti način kao i do sada.

Kako se ne možemo sakriti

trebamo odgovoriti na dva pitanja.

Prvo,

zašto je transformacija iscrpljujuća?

I drugo, kako to možemo promijeniti?

Najprije

prihvatimo da je promjena teška.

Ljudi se prirodno odupiru promjeni,

posebno kada im je nametnuta.

A postoje stvari koje organizacije rade i
koje promjenu ljudima čine još težom

i iscrpljujućom nego što bi trebala biti.

Prvo,

rukovoditelji često odugovlače s akcijom
dulje nego je to potrebno.

I kao rezultat toga

sve što se dešava ima oznaku krize.

Što, naravno, naginje k iscrpljivanju.

Ili će se, obzirom na hitnost

fokusirati samo na kratkotrajne rezultate,

što opet ne daje nikakvu nadu za budućnost.

Ili će samo poduzeti površan jednostran
pristup

nadajući se da će se moći vratiti
uobičajenom poslovanju

čim kriza prestane.

Ovakav pristup je prilično

sličan načinu na koji se neki studenti
pripremaju za standardnizirane ispite.

Kako postigli što bolji rezultat na testu,

učitelji će završiti pripremajući učenike
za test.

Takav pristup može funkcionirati

i rezultati testa će biti bolji.

Tako se zanemaruje osnovni cilj
obrazovanja:

pripremiti studente na uspjeh na dugi rok.

Imajući u vidu ove prepreke

što možemo učiniti

kako bismo promijenili način na koji
mijenjamo organizacije

kako bi nas umjesto iscrpljivanja

punile energijom i osnaživale?

Da bismo to postigli trebamo se fokusirati
na pet strateških zapovijedi,

koje sve imaju nešto zajedničko:

ljudi su na prvom mjestu.

Prva zapovjed da nam ljudi budu na
prvom mjestu

je da nadahnjujemo namjerom.

Najveći broj promjena ima finacijske
i operativne ciljeve.

Oni su važni i mogu davati energiju
rukovoditeljima,

a naginju k tome da su vrlo demotivirajuće
za većinu ljudi u organizaciji.

Postavimo to puno šire,

promjena treba biti povezana sa dubljim
smislom namjere.

Uzmimo za primer LEGO.

LEGO Grupa je postala jedno izvrsno
globalno poduzeće.

Pod njenim vrlo sposobnim vodstvom,

oni su zapravo prošli seriju
transformacija.

I dok je svaka od njih imala svoj vrlo
specifičan fokus,

zvijezdu Sjevernjaču

koja povezuje i vodi sve promjene,

i koja je prava namjera LEGO-a:

inspirirati i razviti graditelje
budućnosti.

Proširiti se globalno?

Ovdje se ne radi o povećanju prodaje

već od stavljanju na raspolaganje LEGO kocaka
milijunima djece.

Ulaganje i inovacija?

Ne radi se o razvoju novih proizvoda

već o načinu da više djece

osjeti veselje učenja kroz igru.

Nije iznenađenje

da je duboki smisao namjere vrlo
motivirajuć za LEGO radnike.

Drugi zakon za stavljanje ljudi na prvo
mjesto

je da treba ići punom snagom.

Previše transformacija

je završilo kao vježba za smanjenje
radne snage;

otkazi pod krinkom transformacije.

Pred licem nemilosrdne konkurencije

lako se može dogoditi da donesete
bolnu odluku

o smanjivanju broja radnika

baš kao i onu da izgubite nešto kilograma
kako biste trčali maraton

No, sami gubitak težine

neće vas donijeti do ciljne trake
s pobjedničkim vremenom

Za pobjedu je potrebno

uložiti sve.

Morate uložiti sve.

Umjesto da samo režete troškove

trebate misliti o inicijativama

koje će vam omogućiti
pobjedu na duži rok,

inicijativama koje će potaknuti rast,

akcije koje će u osnovi promijeniti
način na koji poduzeće posluje,

i vrlo važno,

investicijama u razvoj rukovoditelja i
talenata.

Treća zapovijed za stavljanje ljudi na
prvo mjesto

je aktivirati ljude sa sposobnostima

koje vam trebaju za uspjeh tijekom
transformacije pa i kasnije.

Tijekom godina sam nastupao na brojnim
triatlonima.

Znate, iskreno, nisam baš tako dobar, a

ipak imam jednu iznimnu sposobnost;

Iznimno brzo mogu pronaći svoj bicikl.

(Smijeh)

Dok ja završim s plivanjem,

svi ostali bicikli su već otišli.

(Smijeh)

Pravi triatlonci znaju da svaki dio --

plivanje, bicikl, trčanje --

zahtijevaju različite sposobnosti,

različite alate,

različite vještine, različite tehnike.

Slično tome, kad transformiramo
organizaciju

trebamo biti sigurni da dajemo svojim
ljudima

vještine i alate koji su im potrebni
tijekom transformacije.

Chronos,

globalno poduzeće

prepoznalo je potrebu da se transformira
iz proizvođača proizvoda --

softverskih proizvoda --

u proizvođača softvera kao usluge.

Kako bi omogućili svojim ljudima da
pokrenu tu transformaciju

najprije su uložili u nove alate

koje će omogućiti njihovim radnicima
nadgledanje korištenje sadržaja

kao i zadovoljstvo kupaca s novom uslugom.

Uložili su u razvoj vještina

kako bi njihovim radnicima omogućili

rješavanje problema klijenata na
licu mjesta.

I jako važno,

osnažili su suradničko ponašanje koje je
potrebno

za isporuku potpunog i izvanrednog
iskustva klijenata.

Zbog tih ulaganja su se

Chronosovi radnici tijekom transformacije,
umjesto preplavljeno,

osjećali ispunjeni energijom i

osnaženo u svojim novim ulogama.

U doba "stalne" transformacije

promjena je stalna.

Moja peta zapovjed je stoga

sijati kulturu stalnog učenja.

Kad je Satya Nadella postao
CEO Microsofta

u veljači 2014.

otisnuo se na ambiciozno transformacijsko
putovanje kako bi pripremio

poduzeće na konkurenciju u svijetu
gdje podaci trebaju biti stalno dostupni.

To je uključivalo promjene u strategiji,

organizaciji

i što je još važnije, kulturi.

Microsoftova kultura je u to doba bila
razdijeljena u odjele i međusobnoj

konkurenciji što nije baš poticajno za
učenje.

Nadella je sve uložio u to.

Spojio je svoje vodstvo s vizijom

žive, učeće kulture

pomičući je iz fiksiranog načina
razmišljanja

gdje je uloga pojedinca bila pokazati se
najpametnijim u sobi

u stav da je rast važan

i gdje je uloga pojedinca da sluša, uči
i izvuče ono najbolje iz ljudi.

Već u početku

su Microsoftovi radnici uočili promjenu
u kulturi --

jasan dokaz da Microsoft stavlja ljude
na prvo mjesto.

Moja peta i zadnja zapovijed je
posebno za rukovoditelje.

Tijekom transformacije,

rukovoditelj treba imati viziju,

jasan put s međuciljevima

i tada trebate ljude držati odgovornima
za rezultat.

Drugim riječima, trebate davati uputstva.

I da bi privukli srca i misli ljudi

trebate biti sveobuhvatni.

Sveobuhvatno rukovođenje je kritično
za stavljanje ljudi na prvo mjesto.

Živim u području San Francisco Bay.

I upravo sada,

naša košarkaška momčad je najbolja
u ligi

Osvojili smo prvenstvo 2015.

i imamo velike šanse osvojiti ga i ove
godine.

Mnogo je objašnjenja za to.

Imaju stvarno nevjerojatne igrače,

a jedan od ključnih razloga

je njihov glavni trener, Steve Ker
jedan sveobuhvatni voditelj.

Kada je Kerr pristupio Warriorsima 2014.

oni su bili spremni za generalnu
transformaciju.

Nisu osvojili prvenstvo od 1975.

Kerr je došao i imao je jasnu viziju

i odmah je prionuo poslu.

Od samog početka

posegnuo je za angažmanom igrača i
radnika.

Stvorio je okruženje otvorenih razgovora
i tražio savjete.

Tijekom igre je često pitao:

"VIdite li što ja ne vidim?"

Jedan od najboljih primjera takvog stava
stigao je u četvrtoj utakmici finala 2015.

Warriorsi su već izgubili dvije utakmice

kada je Kerr donio odluku da promijeni startnu
petoricu;

Na svaki način hrabar potez.

Worriorsi su pobijedili i nastavili niz
do osvajanja prvenstva.

A taj potez se smatra

onim koji je bio ključan za njihovu
pobjedu.

Zanimljivo, to nije bila Kerrova ideja.

To je bila ideja njegovog 28-godišnjeg
pomoćnika Nick U'Rena.

Zbog Kerrovog stila rukovođenja,

U'Ren se osjećao slobodan iznijeti
tu ideju.

Kerr nije samo slušao,

on je tu ideju i primijenio

i svima pričao da

je U'Ren taj kome pripadaju zasluge --

što je sve u skladu s Kerrovim
sveobuhvatnim pristupom rukovođenju.

U doba "stalne" transformacije

organizacije će se stalno transformirati.

No to ne treba biti iscrpljujuće.

Mi dugujemo sebi,

svojim organizacijama

i društvu oko nas

da hrabro promjenimo naš pristup
promjeni.

Da bismo u tome uspjeli

trebamo početi stavljati ljude na prvo
mjesto.

Hvala vam.

(Pljesak)