Jeste li primijetili kako su neki ljudi, kada ih zamolite da pričaju o promjenama koje rade kako bi unaprijedili svoj privatni život, vrlo energični? Bez obzira radi li se o treningu za maraton, bavljenju hobijem ili učenju nove vještine, za većinu ljudi projekti osobne transformacije zauzimaju vrlo pozitivan emocionani prostor. Osobna transformacija osnažuje, puni nas energijom, pa čak i čini živima. Pogledajte samo nazive knjiga za samopomoć: "Probudite diva u sebi," "Prakticirajte moć sada," ili ova s kojom se svi možemo povezati "Prava si faca: kako prestati sumnjati u svoju veličinu i početi živjeti fantastičan život." (Smijeh) Kada se radi o osobnoj transformaciji teško je izbjeći uzbuđenje. No, postoji i druga vrsta transformacije koja zauzima vrlo različit emocionalni prostor. Transformacija organizacija. Ako ste kao i većina ljudi kad čujete riječi "Naša će organizacija biti transformirana," pomislit ćete "O, o..." (Smijeh) "Otkazi." Lice će vam izgubiti boju, mozak će prebaciti u sedmu brzinu, očajnički tražeći mjesto na koje ćete se moći sakriti. Mislim, možete trčati, ali se ne možete zaista sakriti. Većina nas provodi glavninu naših budnih sati uvučeni u organizaciju. I zahvaljujući globalizacijskim promjenama, tehnološkom napretku i drugim faktorima, stvarnost je da se naše organizacije stalno trebaju prilagođavati. U stvari, nazivam ovo doba "stalnom" transformacijom. Kada sam podijelio ovu ideju sa suprugom Nicolom ona je rekla: "Stalna transformacija? To zvuči iscrpljujuće." I to ste možda pomislili i vi i bili biste u pravu. Naročito ako nastavimo pristupati transformacijama organizacija na isti način kao i do sada. Kako se ne možemo sakriti trebamo odgovoriti na dva pitanja. Prvo, zašto je transformacija iscrpljujuća? I drugo, kako to možemo promijeniti? Najprije prihvatimo da je promjena teška. Ljudi se prirodno odupiru promjeni, posebno kada im je nametnuta. A postoje stvari koje organizacije rade i koje promjenu ljudima čine još težom i iscrpljujućom nego što bi trebala biti. Prvo, rukovoditelji često odugovlače s akcijom dulje nego je to potrebno. I kao rezultat toga sve što se dešava ima oznaku krize. Što, naravno, naginje k iscrpljivanju. Ili će se, obzirom na hitnost fokusirati samo na kratkotrajne rezultate, što opet ne daje nikakvu nadu za budućnost. Ili će samo poduzeti površan jednostran pristup nadajući se da će se moći vratiti uobičajenom poslovanju čim kriza prestane. Ovakav pristup je prilično sličan načinu na koji se neki studenti pripremaju za standardnizirane ispite. Kako postigli što bolji rezultat na testu, učitelji će završiti pripremajući učenike za test. Takav pristup može funkcionirati i rezultati testa će biti bolji. Tako se zanemaruje osnovni cilj obrazovanja: pripremiti studente na uspjeh na dugi rok. Imajući u vidu ove prepreke što možemo učiniti kako bismo promijenili način na koji mijenjamo organizacije kako bi nas umjesto iscrpljivanja punile energijom i osnaživale? Da bismo to postigli trebamo se fokusirati na pet strateških zapovijedi, koje sve imaju nešto zajedničko: ljudi su na prvom mjestu. Prva zapovjed da nam ljudi budu na prvom mjestu je da nadahnjujemo namjerom. Najveći broj promjena ima finacijske i operativne ciljeve. Oni su važni i mogu davati energiju rukovoditeljima, a naginju k tome da su vrlo demotivirajuće za većinu ljudi u organizaciji. Postavimo to puno šire, promjena treba biti povezana sa dubljim smislom namjere. Uzmimo za primer LEGO. LEGO Grupa je postala jedno izvrsno globalno poduzeće. Pod njenim vrlo sposobnim vodstvom, oni su zapravo prošli seriju transformacija. I dok je svaka od njih imala svoj vrlo specifičan fokus, zvijezdu Sjevernjaču koja povezuje i vodi sve promjene, i koja je prava namjera LEGO-a: inspirirati i razviti graditelje budućnosti. Proširiti se globalno? Ovdje se ne radi o povećanju prodaje već od stavljanju na raspolaganje LEGO kocaka milijunima djece. Ulaganje i inovacija? Ne radi se o razvoju novih proizvoda već o načinu da više djece osjeti veselje učenja kroz igru. Nije iznenađenje da je duboki smisao namjere vrlo motivirajuć za LEGO radnike. Drugi zakon za stavljanje ljudi na prvo mjesto je da treba ići punom snagom. Previše transformacija je završilo kao vježba za smanjenje radne snage; otkazi pod krinkom transformacije. Pred licem nemilosrdne konkurencije lako se može dogoditi da donesete bolnu odluku o smanjivanju broja radnika baš kao i onu da izgubite nešto kilograma kako biste trčali maraton No, sami gubitak težine neće vas donijeti do ciljne trake s pobjedničkim vremenom Za pobjedu je potrebno uložiti sve. Morate uložiti sve. Umjesto da samo režete troškove trebate misliti o inicijativama koje će vam omogućiti pobjedu na duži rok, inicijativama koje će potaknuti rast, akcije koje će u osnovi promijeniti način na koji poduzeće posluje, i vrlo važno, investicijama u razvoj rukovoditelja i talenata. Treća zapovijed za stavljanje ljudi na prvo mjesto je aktivirati ljude sa sposobnostima koje vam trebaju za uspjeh tijekom transformacije pa i kasnije. Tijekom godina sam nastupao na brojnim triatlonima. Znate, iskreno, nisam baš tako dobar, a ipak imam jednu iznimnu sposobnost; Iznimno brzo mogu pronaći svoj bicikl. (Smijeh) Dok ja završim s plivanjem, svi ostali bicikli su već otišli. (Smijeh) Pravi triatlonci znaju da svaki dio -- plivanje, bicikl, trčanje -- zahtijevaju različite sposobnosti, različite alate, različite vještine, različite tehnike. Slično tome, kad transformiramo organizaciju trebamo biti sigurni da dajemo svojim ljudima vještine i alate koji su im potrebni tijekom transformacije. Chronos, globalno poduzeće prepoznalo je potrebu da se transformira iz proizvođača proizvoda -- softverskih proizvoda -- u proizvođača softvera kao usluge. Kako bi omogućili svojim ljudima da pokrenu tu transformaciju najprije su uložili u nove alate koje će omogućiti njihovim radnicima nadgledanje korištenje sadržaja kao i zadovoljstvo kupaca s novom uslugom. Uložili su u razvoj vještina kako bi njihovim radnicima omogućili rješavanje problema klijenata na licu mjesta. I jako važno, osnažili su suradničko ponašanje koje je potrebno za isporuku potpunog i izvanrednog iskustva klijenata. Zbog tih ulaganja su se Chronosovi radnici tijekom transformacije, umjesto preplavljeno, osjećali ispunjeni energijom i osnaženo u svojim novim ulogama. U doba "stalne" transformacije promjena je stalna. Moja peta zapovjed je stoga sijati kulturu stalnog učenja. Kad je Satya Nadella postao CEO Microsofta u veljači 2014. otisnuo se na ambiciozno transformacijsko putovanje kako bi pripremio poduzeće na konkurenciju u svijetu gdje podaci trebaju biti stalno dostupni. To je uključivalo promjene u strategiji, organizaciji i što je još važnije, kulturi. Microsoftova kultura je u to doba bila razdijeljena u odjele i međusobnoj konkurenciji što nije baš poticajno za učenje. Nadella je sve uložio u to. Spojio je svoje vodstvo s vizijom žive, učeće kulture pomičući je iz fiksiranog načina razmišljanja gdje je uloga pojedinca bila pokazati se najpametnijim u sobi u stav da je rast važan i gdje je uloga pojedinca da sluša, uči i izvuče ono najbolje iz ljudi. Već u početku su Microsoftovi radnici uočili promjenu u kulturi -- jasan dokaz da Microsoft stavlja ljude na prvo mjesto. Moja peta i zadnja zapovijed je posebno za rukovoditelje. Tijekom transformacije, rukovoditelj treba imati viziju, jasan put s međuciljevima i tada trebate ljude držati odgovornima za rezultat. Drugim riječima, trebate davati uputstva. I da bi privukli srca i misli ljudi trebate biti sveobuhvatni. Sveobuhvatno rukovođenje je kritično za stavljanje ljudi na prvo mjesto. Živim u području San Francisco Bay. I upravo sada, naša košarkaška momčad je najbolja u ligi Osvojili smo prvenstvo 2015. i imamo velike šanse osvojiti ga i ove godine. Mnogo je objašnjenja za to. Imaju stvarno nevjerojatne igrače, a jedan od ključnih razloga je njihov glavni trener, Steve Ker jedan sveobuhvatni voditelj. Kada je Kerr pristupio Warriorsima 2014. oni su bili spremni za generalnu transformaciju. Nisu osvojili prvenstvo od 1975. Kerr je došao i imao je jasnu viziju i odmah je prionuo poslu. Od samog početka posegnuo je za angažmanom igrača i radnika. Stvorio je okruženje otvorenih razgovora i tražio savjete. Tijekom igre je često pitao: "VIdite li što ja ne vidim?" Jedan od najboljih primjera takvog stava stigao je u četvrtoj utakmici finala 2015. Warriorsi su već izgubili dvije utakmice kada je Kerr donio odluku da promijeni startnu petoricu; Na svaki način hrabar potez. Worriorsi su pobijedili i nastavili niz do osvajanja prvenstva. A taj potez se smatra onim koji je bio ključan za njihovu pobjedu. Zanimljivo, to nije bila Kerrova ideja. To je bila ideja njegovog 28-godišnjeg pomoćnika Nick U'Rena. Zbog Kerrovog stila rukovođenja, U'Ren se osjećao slobodan iznijeti tu ideju. Kerr nije samo slušao, on je tu ideju i primijenio i svima pričao da je U'Ren taj kome pripadaju zasluge -- što je sve u skladu s Kerrovim sveobuhvatnim pristupom rukovođenju. U doba "stalne" transformacije organizacije će se stalno transformirati. No to ne treba biti iscrpljujuće. Mi dugujemo sebi, svojim organizacijama i društvu oko nas da hrabro promjenimo naš pristup promjeni. Da bismo u tome uspjeli trebamo početi stavljati ljude na prvo mjesto. Hvala vam. (Pljesak)