Jeste li primijetili kako su neki ljudi, kada ih
zamolite da pričaju o promjenama koje rade kako bi unaprijedili
svoj privatni život, vrlo energični?
Bez obzira radi li se o treningu za maraton,
bavljenju hobijem
ili učenju nove vještine,
za većinu ljudi
projekti osobne transformacije zauzimaju vrlo pozitivan emocionani prostor.
Osobna transformacija osnažuje,
puni nas energijom, pa čak i čini živima.
Pogledajte samo nazive knjiga za samopomoć:
"Probudite diva u sebi,"
"Prakticirajte moć sada,"
ili ova s kojom se svi možemo povezati
"Prava si faca:
kako prestati sumnjati u svoju veličinu i početi živjeti fantastičan život."
(Smijeh)
Kada se radi o osobnoj transformaciji
teško je izbjeći uzbuđenje.
No, postoji i druga vrsta transformacije
koja zauzima vrlo različit emocionalni prostor.
Transformacija organizacija.
Ako ste kao i većina ljudi
kad čujete riječi "Naša će organizacija biti transformirana,"
pomislit ćete "O, o..."
(Smijeh)
"Otkazi."
Lice će vam izgubiti boju,
mozak će prebaciti u sedmu brzinu,
očajnički tražeći mjesto na koje ćete se moći sakriti.
Mislim, možete trčati,
ali se ne možete zaista sakriti.
Većina nas provodi glavninu naših budnih sati
uvučeni u organizaciju.
I zahvaljujući globalizacijskim promjenama,
tehnološkom napretku
i drugim faktorima,
stvarnost je da se naše organizacije stalno trebaju prilagođavati.
U stvari,
nazivam ovo doba "stalnom" transformacijom.
Kada sam podijelio ovu ideju sa suprugom Nicolom
ona je rekla: "Stalna transformacija?
To zvuči iscrpljujuće."
I to ste možda pomislili i vi
i bili biste u pravu.
Naročito ako nastavimo pristupati transformacijama organizacija
na isti način kao i do sada.
Kako se ne možemo sakriti
trebamo odgovoriti na dva pitanja.
Prvo,
zašto je transformacija iscrpljujuća?
I drugo, kako to možemo promijeniti?
Najprije
prihvatimo da je promjena teška.
Ljudi se prirodno odupiru promjeni,
posebno kada im je nametnuta.
A postoje stvari koje organizacije rade i koje promjenu ljudima čine još težom
i iscrpljujućom nego što bi trebala biti.
Prvo,
rukovoditelji često odugovlače s akcijom dulje nego je to potrebno.
I kao rezultat toga
sve što se dešava ima oznaku krize.
Što, naravno, naginje k iscrpljivanju.
Ili će se, obzirom na hitnost
fokusirati samo na kratkotrajne rezultate,
što opet ne daje nikakvu nadu za budućnost.
Ili će samo poduzeti površan jednostran pristup
nadajući se da će se moći vratiti uobičajenom poslovanju
čim kriza prestane.
Ovakav pristup je prilično
sličan načinu na koji se neki studenti pripremaju za standardnizirane ispite.
Kako postigli što bolji rezultat na testu,
učitelji će završiti pripremajući učenike za test.
Takav pristup može funkcionirati
i rezultati testa će biti bolji.
Tako se zanemaruje osnovni cilj obrazovanja:
pripremiti studente na uspjeh na dugi rok.
Imajući u vidu ove prepreke
što možemo učiniti
kako bismo promijenili način na koji mijenjamo organizacije
kako bi nas umjesto iscrpljivanja
punile energijom i osnaživale?
Da bismo to postigli trebamo se fokusirati na pet strateških zapovijedi,
koje sve imaju nešto zajedničko:
ljudi su na prvom mjestu.
Prva zapovjed da nam ljudi budu na prvom mjestu
je da nadahnjujemo namjerom.
Najveći broj promjena ima finacijske i operativne ciljeve.
Oni su važni i mogu davati energiju rukovoditeljima,
a naginju k tome da su vrlo demotivirajuće za većinu ljudi u organizaciji.
Postavimo to puno šire,
promjena treba biti povezana sa dubljim smislom namjere.
Uzmimo za primer LEGO.
LEGO Grupa je postala jedno izvrsno globalno poduzeće.
Pod njenim vrlo sposobnim vodstvom,
oni su zapravo prošli seriju transformacija.
I dok je svaka od njih imala svoj vrlo specifičan fokus,
zvijezdu Sjevernjaču
koja povezuje i vodi sve promjene,
i koja je prava namjera LEGO-a:
inspirirati i razviti graditelje budućnosti.
Proširiti se globalno?
Ovdje se ne radi o povećanju prodaje
već od stavljanju na raspolaganje LEGO kocaka milijunima djece.
Ulaganje i inovacija?
Ne radi se o razvoju novih proizvoda
već o načinu da više djece
osjeti veselje učenja kroz igru.
Nije iznenađenje
da je duboki smisao namjere vrlo motivirajuć za LEGO radnike.
Drugi zakon za stavljanje ljudi na prvo mjesto
je da treba ići punom snagom.
Previše transformacija
je završilo kao vježba za smanjenje radne snage;
otkazi pod krinkom transformacije.
Pred licem nemilosrdne konkurencije
lako se može dogoditi da donesete bolnu odluku
o smanjivanju broja radnika
baš kao i onu da izgubite nešto kilograma kako biste trčali maraton
No, sami gubitak težine
neće vas donijeti do ciljne trake s pobjedničkim vremenom
Za pobjedu je potrebno
uložiti sve.
Morate uložiti sve.
Umjesto da samo režete troškove
trebate misliti o inicijativama
koje će vam omogućiti pobjedu na duži rok,
inicijativama koje će potaknuti rast,
akcije koje će u osnovi promijeniti način na koji poduzeće posluje,
i vrlo važno,
investicijama u razvoj rukovoditelja i talenata.
Treća zapovijed za stavljanje ljudi na prvo mjesto
je aktivirati ljude sa sposobnostima
koje vam trebaju za uspjeh tijekom transformacije pa i kasnije.
Tijekom godina sam nastupao na brojnim triatlonima.
Znate, iskreno, nisam baš tako dobar, a
ipak imam jednu iznimnu sposobnost;
Iznimno brzo mogu pronaći svoj bicikl.
(Smijeh)
Dok ja završim s plivanjem,
svi ostali bicikli su već otišli.
(Smijeh)
Pravi triatlonci znaju da svaki dio --
plivanje, bicikl, trčanje --
zahtijevaju različite sposobnosti,
različite alate,
različite vještine, različite tehnike.
Slično tome, kad transformiramo organizaciju
trebamo biti sigurni da dajemo svojim ljudima
vještine i alate koji su im potrebni tijekom transformacije.
Chronos,
globalno poduzeće
prepoznalo je potrebu da se transformira iz proizvođača proizvoda --
softverskih proizvoda --
u proizvođača softvera kao usluge.
Kako bi omogućili svojim ljudima da pokrenu tu transformaciju
najprije su uložili u nove alate
koje će omogućiti njihovim radnicima nadgledanje korištenje sadržaja
kao i zadovoljstvo kupaca s novom uslugom.
Uložili su u razvoj vještina
kako bi njihovim radnicima omogućili
rješavanje problema klijenata na licu mjesta.
I jako važno,
osnažili su suradničko ponašanje koje je potrebno
za isporuku potpunog i izvanrednog iskustva klijenata.
Zbog tih ulaganja su se
Chronosovi radnici tijekom transformacije, umjesto preplavljeno,
osjećali ispunjeni energijom i
osnaženo u svojim novim ulogama.
U doba "stalne" transformacije
promjena je stalna.
Moja peta zapovjed je stoga
sijati kulturu stalnog učenja.
Kad je Satya Nadella postao CEO Microsofta
u veljači 2014.
otisnuo se na ambiciozno transformacijsko putovanje kako bi pripremio
poduzeće na konkurenciju u svijetu gdje podaci trebaju biti stalno dostupni.
To je uključivalo promjene u strategiji,
organizaciji
i što je još važnije, kulturi.
Microsoftova kultura je u to doba bila razdijeljena u odjele i međusobnoj
konkurenciji što nije baš poticajno za učenje.
Nadella je sve uložio u to.
Spojio je svoje vodstvo s vizijom
žive, učeće kulture
pomičući je iz fiksiranog načina razmišljanja
gdje je uloga pojedinca bila pokazati se najpametnijim u sobi
u stav da je rast važan
i gdje je uloga pojedinca da sluša, uči i izvuče ono najbolje iz ljudi.
Već u početku
su Microsoftovi radnici uočili promjenu u kulturi --
jasan dokaz da Microsoft stavlja ljude na prvo mjesto.
Moja peta i zadnja zapovijed je posebno za rukovoditelje.
Tijekom transformacije,
rukovoditelj treba imati viziju,
jasan put s međuciljevima
i tada trebate ljude držati odgovornima za rezultat.
Drugim riječima, trebate davati uputstva.
I da bi privukli srca i misli ljudi
trebate biti sveobuhvatni.
Sveobuhvatno rukovođenje je kritično za stavljanje ljudi na prvo mjesto.
Živim u području San Francisco Bay.
I upravo sada,
naša košarkaška momčad je najbolja u ligi
Osvojili smo prvenstvo 2015.
i imamo velike šanse osvojiti ga i ove godine.
Mnogo je objašnjenja za to.
Imaju stvarno nevjerojatne igrače,
a jedan od ključnih razloga
je njihov glavni trener, Steve Ker jedan sveobuhvatni voditelj.
Kada je Kerr pristupio Warriorsima 2014.
oni su bili spremni za generalnu transformaciju.
Nisu osvojili prvenstvo od 1975.
Kerr je došao i imao je jasnu viziju
i odmah je prionuo poslu.
Od samog početka
posegnuo je za angažmanom igrača i radnika.
Stvorio je okruženje otvorenih razgovora i tražio savjete.
Tijekom igre je često pitao:
"VIdite li što ja ne vidim?"
Jedan od najboljih primjera takvog stava stigao je u četvrtoj utakmici finala 2015.
Warriorsi su već izgubili dvije utakmice
kada je Kerr donio odluku da promijeni startnu petoricu;
Na svaki način hrabar potez.
Worriorsi su pobijedili i nastavili niz do osvajanja prvenstva.
A taj potez se smatra
onim koji je bio ključan za njihovu pobjedu.
Zanimljivo, to nije bila Kerrova ideja.
To je bila ideja njegovog 28-godišnjeg pomoćnika Nick U'Rena.
Zbog Kerrovog stila rukovođenja,
U'Ren se osjećao slobodan iznijeti tu ideju.
Kerr nije samo slušao,
on je tu ideju i primijenio
i svima pričao da
je U'Ren taj kome pripadaju zasluge --
što je sve u skladu s Kerrovim sveobuhvatnim pristupom rukovođenju.
U doba "stalne" transformacije
organizacije će se stalno transformirati.
No to ne treba biti iscrpljujuće.
Mi dugujemo sebi,
svojim organizacijama
i društvu oko nas
da hrabro promjenimo naš pristup promjeni.
Da bismo u tome uspjeli
trebamo početi stavljati ljude na prvo mjesto.
Hvala vam.
(Pljesak)