Soy un pirata

El Partido Pirata brega por la transparencia, el anonimato y las leyes sensibles sobre los derechos de autor. En TEDxObserver, Rick Falkvinge explica cómo llegó a liderar el partido político europeo orientado a la tecnología que ya ha ganado 17 bancas en los parlamentos nacionales europeos.

¡Gracias!

Va a ser una charla de motivación.

Porque...

imaginen mi motivación al estar
entre esta multitud fuerte y saludable

y el almuerzo.

(Risas)

Así que...

soy @Falkvinge en Twitter.

Siéntanse libres de citarme si digo algo
memorable, estúpido, divertido, etc.

Me encanta ver mi nombre en Twitter.

Así que...

¡Hola! Soy Rick.

Soy político.

Lo siento.

¿Cuántos aquí han escuchado
del Partido Pirata Sueco antes?

Veamos las manos.

Bien, prácticamente todos.

Quizá se debe a que somos
vecinos de Suecia.

A menudo pregunto cuántos han escuchado
de cualquier otro partido político

y siempre hay pocas manos
dispersas en el público

en relación a esta primera pregunta
que es la mitad o dos tercios.

Esta es la primera vez que no concuerda.

Fueron prácticamente todos.

Para quienes no han oído
hablar de nosotros:

Bien, en el Partido Pirata,
amamos la red.

Nos encanta copiar y compartir,
y amamos las libertades civiles.

Por eso, algunas personas
nos llaman piratas.

Quizá en un intento por hacernos
inclinar la cabeza y sentir vergüenza.

Eso no funcionó muy bien.

Decidimos defender la postura.

Y así en 2006, fundé
un nuevo partido político.

Lo guie los primeros cinco años.

Y en las elecciones europeas,
las últimas elecciones europeas,

fuimos el partido más grande

y el más codiciado por la juventud sub 30.

Y lo interesante es que lo logramos

con menos del 1 %
del presupuesto en juego.

Teníamos un presupuesto total
de campaña de 50 000 euros.

Ellos tenían seis millones
entre todos... y los vencimos;

una ventaja de eficiencia de costos
de más de dos órdenes de magnitud.

Compartiré la receta secreta
de cómo lo hicimos.

Desarrollamos metodologías de enjambre.

Y pueden aplicarse a cualquier
negocio o causa social.

Bueno, a casi cualquiera...

hay un pequeño asterisco al final,

y llegaré a eso en un minuto.

Pero al aplicarlas...

lo hemos hecho decenas de veces,
y sabemos que funciona.

Hemos puesto a dos personas
en el Parlamento Europeo,

contamos con 45 personas en varios
parlamentos estatales alemanes,

estamos en el parlamento islandés,
en el senado checo,

en muchos, muchos más,
en consejos locales...

Y, como se dijo, nos diseminamos
por 70 países.

Y no está mal para un movimiento político

que no tiene ni una década de existencia.

Por eso hoy hablaremos un poco

de la motivación de la gente
a ser parte del cambio,

a ser parte de algo
más grande que sí mismos.

Y cómo puede canalizarse esto
en una organización

que aproveche este gran poder de querer
hacer del mundo un lugar mejor.

Y, al final, salir un poco mejor.

Cuando hablo con empresarios,
a menudo los hago sentir muy molestos

al contradecirlos

y decir que no, sus empleados
no son el activo más valioso.

El activo más valioso
son las miles de personas

que quieren trabajar gratis para Uds.

Y Uds. no se lo permiten.

Se ponen muy molestos por eso.

Un enjambre es una congregación
de decenas de miles de voluntarios

que han elegido por su propia voluntad
converger en un objetivo común.

Hay una cita de "Futurama":

"Cuando el deber llama,
tienes que hacer lo que amas

aunque no sea una buena idea".

(Risas)

¿En serio? ¿Qué idiota pensaría

que puede cambiar el mundo
creando un partido político?

(Risas)

Este tipo de idiota, aparentemente.

¡Pero funciona!

Solo debes poner una estaca en el suelo.

Tienes que anunciar tu objetivo.

Decir: "Quiero lograr esto".

Voy a hacer esto.

Y no tiene que ser muy costoso.

Mi anuncio fueron solo dos líneas
en un canal de chat.

"Oye, mira, el Partido Pirata tendrá
su sitio web después de Año Nuevo".

Y la dirección.

Esa fue toda la publicidad que hice.

Luego, tuve cientos de activistas
que querían trabajar con nosotros.

Uno provee el punto focal,

y surge una inteligencia de enjambre,

en la que la gente puede embanderarse.

Y eso da estos dos órdenes
de magnitud de rentabilidad.

Es una gran ventaja...

uno aventaja a las
organizaciones tradicionales.

Y hay cuatro objetivos que
deben cumplirse en tu meta

para que esto funcione.

Estos cuatro criterios
son que tu meta debe ser:

tangible, creíble, inclusiva y épica.

Analicémoslas: Debe ser tangible.

Mucha gente dice:

"Bueno, sabes, deberíamos hacer
del mundo un lugar mejor",

O, "Sí, todos debemos
sentirnos bien ahora".

No funcionará.

Hace falta un sí/no.

¿Lo logramos o no lo logramos?

Debe ser creíble.

Alguien que ve el plan de proyecto
que presentas debe ver

que, sí, este plan de proyecto nos llevará

de donde estamos a donde queremos estar.

Uno debe dividirlo en subobjetivos

y cada uno por su lado
debe verse como realizable,

y al unir los subobjetivos,

ver que eso lo lleva
a donde quiere estar.

Debe ser...

- y aquí se pone apasionante
en materia de trabajo de enjambre -

debe ser inclusivo.

Todos los que ven el plan de proyecto
deben decir de inmediato:

"Quiero hacer esto... ¡ese es mi lugar!"

Y podrán ingresar al proyecto

y empezar a trabajar
sin el permiso de nadie.

Y eso es lo que ocurrirá.

Por último, pero no menos importante,
tiene que ser épico.

Tiene que energizar a la gente.
electrificar a la gente.

¡Lanzamiento a la luna!

Pensándolo bien,
no se lancen a la luna,

ya hemos estado allí,
¡lanzamiento a Marte!

(Risas)

Por el contrario,

nunca podrán formar
un enjambre voluntario

auditándolo todo.

Eso no atrae a la gente. Vayan a Marte.

Mucha gente titubea ante los obstáculos.

Vamos a escalar una montaña enorme.

¿Cómo motivar a la gente a hacerlo?

Bueno, los obstáculos no son el problema.

El problema es no conocer los obstáculos.

Si uno sabe la altura de la montaña,

conoce exactamente lo que
se requiere para escalarla.

Conocemos exactamente la distancia
a Marte y lo que implica llegar allí.

Si pueden planearlo como un proyecto,

pueden planificar los recursos necesarios

y pueden ejecutar el plan,
exactamente como un proyecto.

Veamos: iremos a Marte,

necesitamos dos docenas de
científicos espaciales voluntarios,

una docena de metalúrgicos voluntarios,

un loco que mezcle combustible
de cohetes en su patio de atrás

y así.

Cuando uno lista los recursos,
sabe lo que necesita para lograrlo.

Cuando uno sabe lo que necesita
para lograrlo, puede ir allí.

Luego hay que animar el desarrollo
de una inteligencia de enjambre,

fuente de la rentabilidad.

Hay una charla de TED sobre la motivación
que desmiente que trabajemos por dinero,

y presenta la ciencia de cómo
nos motivan tres cosas,

en términos de tareas creativas
más grandes,

cuando trabajamos por algo
más grande que nosotros.

Trabajamos por autonomía,
maestría y propósito.

Ya hemos cubierto el propósito

al trabajar en algo más grande,
tangible, creíble, inclusivo y épico.

Al terminar esa charla de motivación

no responde

cómo construir una organización
que aproveche esa motivación.

Y ahí entra el trabajar en enjambre,

ahí entra la inteligencia de enjambre.

Hay tres factores de optimización,

totalmente contrarios a lo que uno
aprende en una escuela de negocios.

Pero funciona.

Sabemos que funciona.

Contamos con mucha gente en muchos,
muchos parlamentos que lo demuestran.

Esos tres factores son:
velocidad, confianza y escalabilidad.

Optimizamos la velocidad
sacando los cuellos de botella,

quitándolos del ciclo de decisión.

Eso implica quitarse uno mismo
del ciclo de decisión,

lo cual es difícil.

Pero uno tiene que comunicar su visión
muy apasionadamente, muy fuertemente,

para que todos sepan cuál es el objetivo

y puedan encontrar algo, algún paso,

que lleve al movimiento
un poco más cerca a ese objetivo.

Y cuando decenas de miles de personas
hacen eso cada semana,

uno se vuelve una fuerza imparable.

Teníamos una regla de tres personas
en nuestra organización,

que decía que si tres voluntarios
autoidentificados del movimiento

estaban de acuerdo en que algo
era bueno para el movimiento,

tenían luz verde desde arriba

para continuar y actuar
en nombre de la organización,

incluso para gastar recursos.

Cuando uno habla de este nivel
de empoderamiento,

los empresarios tradicionales

piensan que uno pertenece
a un zoológico.

Pero ¿saben qué?

Dirigí esta organización
durante cinco años,

había 50 000 miembros registrados

y muchos, muchos activistas anónimos más.

No hubo ni un abuso.

Todos tenían la llave
del cofre del tesoro.

Nunca hubo un abuso.

Cuando uno le da a la gente
la llave del castillo,

los mira a los ojos y les dice,
"Confío en ti",

responden bien.

Es algo hermoso de ver.

Obviamente, no todo salió según el plan,

pero eso es algo diferente.

Cometimos errores.
Deberíamos esperar errores.

Si uno es pionero en algo,
significa que debe, por definición,

aventurarse a lo desconocido.

Cuando uno intenta lo desconocido,
algo no saldrá según lo planeado.

Eso es parte de la definición
de aventurarse a lo desconocido.

Para encontrar lo grande,
se deben permitir errores.

Uno debe comunicar que esperamos
que algunas cosas salgan mal

para crear un entorno de riesgo positivo.

Por lo tanto, optimizamos
la velocidad de iteración.

Es decir, lo intentamos, fallamos,
intentamos de nuevo, fallamos más rápido,

fallamos mejor, intentamos de nuevo,
fallamos mejor otra vez.

Quizá tras intentar 15 veces,
dominemos algún tema específico,

por eso queremos minimizar el tiempo
que lleva probar esas 15 veces.

Optimizamos la confianza.
Promovemos la diversidad.

Uno debe comunicar su visión
tan fuertemente

como para que todos traduzcan eso
en su propio contexto

porque el lenguaje es una fuerza
increíblemente fuerte,

un marcador social
de inclusión y exclusión.

Ese mensaje de una marca
para cualquier cosa...

¡olvídenlo!

Eso que les enseñan en las escuelas
de negocio... no funciona.

O al menos, no les da
la ventaja de rentabilidad

de trabajar en enjambre.

Esto lleva a una gran cantidad
de enfoques en paralelo

en diferentes grupos sociales

que prueban diferentes métodos
de trabajar hacia la meta.

Algunos funcionarán,

pero para encontrar métodos geniales,
se necesita esta diversidad.

Y uno debe comunicar que
necesitamos esa diversidad.

Si alguien en este lado no entiende

lo que hacen esos tipos,

está bien porque confiamos mutuamente
en trabajar por el bien del movimiento.

Y está bien que no entienda
su contexto social.

No se espera eso...
yo entiendo mi contexto social.

Contribuyo con algo que conozco.

Hagan que las personas
conozcan esta diversidad.

Finalmente, la escalabilidad.
Pongan los pies en el suelo.

Una vez más, en la escuela de negocios,
enseñan a usar una organización delgada.

Olviden eso.

Simplemente amplíen la organización
desde el principio.

Empiecen con 10 000 cajas vacías
y un organigrama

que llegue a cada pequeña ciudad.

Cuando tienen montones
de pequeñas responsabilidades

en un andamio que soporta el enjambre,

que apoya a los activistas,

verán que esas cajas del organigrama

se llenan rápidamente,

y empiezan a superar las expectativas

con gente de la que uno nunca oyó hablar.

Y así, este enjambre se sigue expandiendo
a decenas de miles de personas,

cada uno toma algo pequeño
con un mandato muy, muy descentralizado

para actuar en la organización.

Y allí surge una inteligencia de enjambre.

Surge esta lógica de la colmena en la que
todo el mundo sabe lo que hay que hacer.

Cada uno da su pequeño paso hacia eso.

El enjambre empieza a actuar
como un organismo coherente.

Es algo increíble de ver.

Y entonces uno recibe la recompensa
de la ventaja en rentabilidad

sobre los competidores

en dos órdenes de magnitud.

Dos órdenes de magnitud.

Esta no es solo una bala de plata.

Hoy hemos estado hablando mucho
del panorama general.

Pueden usar estos métodos de enjambre
para muchas cosas.

¿Quieren cambiar el mundo?

¿Quieren llevar agua potable
a 1000 millones de personas?

¿Quieren enseñar a leer
a 3000 millones de personas?

Quizá les interesa el cambio social;

quieren presentar
el ingreso básico incondicional.

O tal vez quieran llevar
a la humanidad a Marte.

Pueden hacer esto con estos métodos.

Pueden hacerlo.

Es cuestión de liderazgo.

Es decidir qué quieren hacer
y contárselo al mundo.

Porque no importa si piensan que
pueden o no pueden cambiar el mundo,

sin importar si piensan que pueden
o que no pueden cambiar el mundo,

quizá tengan razón.

Una pregunta que quiero hacerles
a todos aquí hoy

es que noten que ese cambio
no ocurre solo, alguien hace que ocurra...

¿Quieres ser esa persona?

¿Quieres ser esa persona?

Y, por último,

se requiere otro elemento
para trabajar en enjambre

que aún no he mencionado.

Y es la diversión.

Esto va más allá de simplemente
disfrutar el trabajo,

va más allá de tener un pinball
en la oficina.

Porque esto es realmente necesario para
tener éxito en un escenario de enjambre.

Es necesario para tener éxito

para tener esa ventaja de rendimiento
de dos órdenes de magnitud.

Por la razón que necesitan
atraer voluntarios.

Y las personas, en este sentido,
somos bastante predecibles.

Iremos con otras personas
que se diviertan.

Por el contrario, haremos un kilómetro más
para evitar personas que no se divierten.

Por eso divertirse es mucho más
que tener un pinball en la oficina.

Es un requisito absoluto e inevitable

para el éxito organizacional y operativo
si uno trabaja en enjambre.

Así que, en resumen,

una receta para una
organización en enjambre

es usar estos métodos de motivación
para una enorme ventaja competitiva.

El objetivo tiene que ser tangible,
creíble, inclusivo y épico.

La organización debe estar optimizada
para velocidad, confianza y escalabilidad.

Uno debe disfrutar.

Y eso redundará

en dos órdenes de magnitud
de ventaja en el rendimiento.

Gracias.

(Aplausos)