Assistência médica: a humanidade acima da burocracia | Jos de Blok | TEDxGeneva

Nesta palestra TEDx, um enfermeiro mostra como ele ajuda a simplificar estruturas organizacionais na assistência médica. Ele explica como encorajando a confiança e integrando a simplificação se oferece muito mais à sociedade do que organizações burocráticas e piramidais, deixando o dia de trabalho mais significativo e sustentável.

Em 2014 Jos de Blok recebeu a Medalha Albert da Royal Society of Arts pelo seu trabalho como fundador da Buurtzorg, um modelo novo e transformador de assistência médica voltada ao paciente, focado em facilitar e manter a independência e autonomia.

Esta palestra foi dada em um evento TEDx, que usa o formato de conferência TED, mas é organizado de forma independente por uma comunidade local. Para saber mais visite http://ted.com/tedx

Eu tive uma vida normal até os 20 anos.

Era um bom aluno

e estudei Economia.

Então, fiz uma escolha radical.

Tornei-me um enfermeiro.

Tenho minhas asas,

mas, como enfermeiro homem,

como podem perceber,

trabalhei o resto da vida

com muitas mulheres,

e vi isso como algo positivo.

Aprendi muito.

Trabalhei por anos em um hospital,

e depois como enfermeiro distrital
em uma comunidade.

Essa foi a parte
mais bonita da minha vida,

pois aprendi a lidar com todo tipo
de problemas na comunidade.

Eu tinha amigos na mesma vila
em que eu trabalhava

e, juntos, resolvíamos
todos os problemas que apareciam.

Não havia uma organização grande,

era só um grupo de enfermeiros
que organizavam o trabalho sozinhos.

Cuidávamos de pacientes
em estado terminal,

pacientes com demência,

pessoas que recebiam alta dos hospitais,

e havia grande variedade de atividades.

Também cuidávamos de crianças.

Era o emprego mais saudável de se ter.

Criamos sistemas de suporte na comunidade.

Era um trabalho inspirador,

e eu gostava muito dele até que, em 1993,

aconteceu um desastre na Holanda;

os políticos decidiram

tornar a assistência médica
comunitária mais profissional.

Isso significa

que deveria se tornar parte
de uma organização maior

administrada por gestores

e organizada não focando
as soluções para pessoas,

mas sim fornecendo produtos.

Para os enfermeiros parecia assim:

em vez de ajudar pacientes,

eles tinham que pensar:
"Quais produtos devo fornecer?"

Tínhamos assistência pessoal,
normal, extra e especial;

auxílio de enfermagem,
normal, extra e especial.

Os enfermeiros ficaram
perturbados pensando:

"Que atividade devo fazer
e como codificar isso?"

Porque havia muitos códigos.

Para os pacientes, o desastre foi maior,

porque para cada tarefa
havia alguém diferente,

às vezes havia pessoas com demência

que recebiam atendimento
de 30 a 40 pessoas em um mês.

Imagine que a cada vez tinham
que contar de novo sua situação

e como queriam viver?

Enfermeiros e pacientes

estavam muito insatisfeitos
com o avanço das coisas.

Ao mesmo tempo,

as organizações de saúde
cada vez mais se pareciam com fábricas.

E vejo isso acontecer em muitos países.

Víamos que todas as coisas

desenvolvidas nas indústrias e empresas

também ocorriam nas organizações,

e que cada vez mais
gestores assumiam essa profissão.

Vimos que nas organizações havia
cada vez mais níveis de gestão:

um CEO, diretores, gestores,

e eles quase se esqueciam
que eram empregados.

Isso pode ser feito de outra forma,

como se vê no outro lado do slide.

As consequências foram diferentes

do esperado pelos políticos.

Eles esperavam que, com essa organização,

os custos diminuiriam
e a qualidade cresceria.

Também tiveram incentivos de mercado.

Mas vimos que o oposto aconteceu.

A qualidade caiu drasticamente,

por ter tantas pessoas
envolvidas com cada paciente,

e os custos dobraram em dez anos.

A suposição dos políticos estava errada.

Mas vimos que quem nos pagava

estava ainda mais focado na eficiência.

Por exemplo, se o enfermeiro levasse
dez minutos a mais pra chegar ao paciente,

tinha de se explicar ao gestor.

Em 2006, eu e alguns amigos vimos
que era hora de mudar.

Fui diretor por alguns anos
em algumas organizações,

e vi que era possível fazer
de um jeito diferente.

Nossa ideia era mudar
a assistência médica na Holanda

e começar um movimento para mostrar

que o auxílio ao idoso poderia melhorar,

baseado em confiança
e em auto-organização.

Trabalhei esses princípios nos anos 80,

e assumimos eles como base
para nossa organização.

De 4 enfermeiros em 2007,

crescemos para 9 mil em 2015.

E isso simplesmente aconteceu.

O primeiro ano, 2007,
foi como um experimento.

Começamos em dez lugares,

e sempre acontecia o mesmo:

havia enfermeiros que tinham
criado contatos com a comunidade;

eles começavam a trabalhar de novo
com os mesmos princípios dos anos 80,

e, dentro de alguns meses,

tinham seus pacientes,
e cobriam seus custos.

Então não havia problemas financeiros.

Desde 2008,

tivemos 10, 20 equipes por mês,

e sempre acontecia o mesmo.

Me chamavam para ir
à casa de um dos enfermeiros,

e conversávamos a noite toda
sobre nossa profissão.

O que significa ajudar pessoas?

Como fazer isso do nosso jeito

e não ser incomodado por regulamentos?

Fazíamos isso e, na noite seguinte,

eu recebia uma ligação
de um dos enfermeiros,

que dizia: "Quando começamos?"

Então iniciávamos uma nova equipe
em um novo bairro,

focando nos pacientes, como era antes.

Tudo aconteceu muito rápido,

e não tivemos problemas para administrar,
pois os enfermeiros se autogeriam.

Tínhamos um escritório pequeno,
e ainda temos, com 30 pessoas.

Minha esposa e eu somos
como uma equipe de gestão,

mas não temos reuniões,
e tudo está indo bem.

Minha esposa acorda cedo, às 6 da manhã,

e me diz o que fazer, como toda esposa
faz com seu marido, eu acho.

É assim que estamos gerenciando.

Assim, temos muito tempo
para resolver problemas.

No outro trabalho, eu tinha
reuniões da manhã até à noite,

e não havia tempo para resolver problemas.

Isso é bem diferente.

Em 2015, ainda não temos gerência.

Houve muita crítica, quando começamos.

Disseram: "Sim, é fácil fazer isso
quando estão em poucos".

Disseram:

"Espere, talvez ano que vem eles quebrem

ou tenham problemas financeiros".

Mas o oposto aconteceu

porque o que se viu foi que as equipes
estavam cada vez mais no controle

e ensinavam muitas soluções

que encontravam para sanar problemas.

O conhecimento crescia nas equipes,

e elas se tornaram
cada vez mais sustentáveis.

Ainda evitamos qualquer burocracia.

Construímos um sistema de TI

que previne toda a burocracia
no trabalho dos enfermeiros.

Toda a burocracia foi deixada de fora.

Separamos o processo
administrativo do profissional

para que os enfermeiros focassem
no que tinham que fazer,

que é cuidar de pacientes,

encontrar soluções para pacientes
que têm problemas severos.

Em 2015, se olharmos para trás,

podemos dizer que, desde o começo,

temos a maior taxa da Holanda
de satisfação de clientes.

E algo muito importante
para os criadores de políticas,

em vez de termos
mais gastos, ou mais horas,

pois trabalhamos com enfermeiros
com excelente formação,

os custos caíram 40%.

Ontem à noite,

o Parlamento da Holanda debatia
os enfermeiros distritais,

a posição desses enfermeiros

no futuro da Holanda.

E disseram: "Esse movimento
deveria se espalhar pela Holanda,

e queremos apoiar isso".

Todos os partidos políticos concordaram.

Ao mesmo tempo, nos tornamos
os melhores empregadores do ano,

três vezes seguidas.

Só por não fazer nada.

Não temos um departamento de RH,

então não...

então ao não fazer nada, e fazer menos,
os resultados são melhores.

Todas essas ideias de gestão

sobre controlar e comandar pessoas,

são apenas, na minha opinião, destrutivas.

Deixando as pessoas organizarem
o trabalho sozinhas,

conseguimos resultados melhores
e elas ficam mais felizes

porque podem fazer o que querem.

E parece lógico,

mas dificultamos o trabalho
em muitos lugares,

nas escolas, na polícia.

Isso não aconteceu só na Holanda.

Há muitos países com o mesmo problema,

e recebemos perguntas dos EUA,

do Japão, Suécia, China,
República Tcheca e outros.

Eu visitei 30 países,

e em todos eles conheci
enfermeiros com ideias iguais.

Começamos o mesmo movimento.

Só com alguns enfermeiros, é o suficiente.

Então você mostra que é possível.

Você vê que outras pessoas ficam curiosas.

E dizem: "Nunca pensamos que isso
seria possível no nosso sistema,

pois ele é tão complexo".

Também criamos uma teoria para isso.

É a teoria da simplificação da integração.

Faça as coisas simples, não complexas.

Com isso, consequentemente,

será mais fácil as pessoas
assumirem as responsabilidades delas,

e pensarem no que fazer
para resolver problemas.

Creio que assistência médica é confiança.

Nunca conheci um enfermeiro
que não dava o seu melhor.

Podem confiar nos enfermeiros.

Trata-se relacionamentos significativos,

uns com os outros, mas também
entre enfermeiros e pacientes, claro.

E trata-se de empatia.

Entender as preocupações das pessoas

e tentar fazer algo positivo com isso.

Na minha opinião, deveríamos

recuperar a alma nas organizações

e deixar de lado a complexidade.

Muito obrigado.

(Aplausos)