Eu tive uma vida normal até os 20 anos.
Era um bom aluno
e estudei Economia.
Então, fiz uma escolha radical.
Tornei-me um enfermeiro.
Tenho minhas asas,
mas, como enfermeiro homem,
como podem perceber,
trabalhei o resto da vida
com muitas mulheres,
e vi isso como algo positivo.
Aprendi muito.
Trabalhei por anos em um hospital,
e depois como enfermeiro distrital em uma comunidade.
Essa foi a parte mais bonita da minha vida,
pois aprendi a lidar com todo tipo de problemas na comunidade.
Eu tinha amigos na mesma vila em que eu trabalhava
e, juntos, resolvíamos todos os problemas que apareciam.
Não havia uma organização grande,
era só um grupo de enfermeiros que organizavam o trabalho sozinhos.
Cuidávamos de pacientes em estado terminal,
pacientes com demência,
pessoas que recebiam alta dos hospitais,
e havia grande variedade de atividades.
Também cuidávamos de crianças.
Era o emprego mais saudável de se ter.
Criamos sistemas de suporte na comunidade.
Era um trabalho inspirador,
e eu gostava muito dele até que, em 1993,
aconteceu um desastre na Holanda;
os políticos decidiram
tornar a assistência médica comunitária mais profissional.
Isso significa
que deveria se tornar parte de uma organização maior
administrada por gestores
e organizada não focando as soluções para pessoas,
mas sim fornecendo produtos.
Para os enfermeiros parecia assim:
em vez de ajudar pacientes,
eles tinham que pensar: "Quais produtos devo fornecer?"
Tínhamos assistência pessoal, normal, extra e especial;
auxílio de enfermagem, normal, extra e especial.
Os enfermeiros ficaram perturbados pensando:
"Que atividade devo fazer e como codificar isso?"
Porque havia muitos códigos.
Para os pacientes, o desastre foi maior,
porque para cada tarefa havia alguém diferente,
às vezes havia pessoas com demência
que recebiam atendimento de 30 a 40 pessoas em um mês.
Imagine que a cada vez tinham que contar de novo sua situação
e como queriam viver?
Enfermeiros e pacientes
estavam muito insatisfeitos com o avanço das coisas.
Ao mesmo tempo,
as organizações de saúde cada vez mais se pareciam com fábricas.
E vejo isso acontecer em muitos países.
Víamos que todas as coisas
desenvolvidas nas indústrias e empresas
também ocorriam nas organizações,
e que cada vez mais gestores assumiam essa profissão.
Vimos que nas organizações havia cada vez mais níveis de gestão:
um CEO, diretores, gestores,
e eles quase se esqueciam que eram empregados.
Isso pode ser feito de outra forma,
como se vê no outro lado do slide.
As consequências foram diferentes
do esperado pelos políticos.
Eles esperavam que, com essa organização,
os custos diminuiriam e a qualidade cresceria.
Também tiveram incentivos de mercado.
Mas vimos que o oposto aconteceu.
A qualidade caiu drasticamente,
por ter tantas pessoas envolvidas com cada paciente,
e os custos dobraram em dez anos.
A suposição dos políticos estava errada.
Mas vimos que quem nos pagava
estava ainda mais focado na eficiência.
Por exemplo, se o enfermeiro levasse dez minutos a mais pra chegar ao paciente,
tinha de se explicar ao gestor.
Em 2006, eu e alguns amigos vimos que era hora de mudar.
Fui diretor por alguns anos em algumas organizações,
e vi que era possível fazer de um jeito diferente.
Nossa ideia era mudar a assistência médica na Holanda
e começar um movimento para mostrar
que o auxílio ao idoso poderia melhorar,
baseado em confiança e em auto-organização.
Trabalhei esses princípios nos anos 80,
e assumimos eles como base para nossa organização.
De 4 enfermeiros em 2007,
crescemos para 9 mil em 2015.
E isso simplesmente aconteceu.
O primeiro ano, 2007, foi como um experimento.
Começamos em dez lugares,
e sempre acontecia o mesmo:
havia enfermeiros que tinham criado contatos com a comunidade;
eles começavam a trabalhar de novo com os mesmos princípios dos anos 80,
e, dentro de alguns meses,
tinham seus pacientes, e cobriam seus custos.
Então não havia problemas financeiros.
Desde 2008,
tivemos 10, 20 equipes por mês,
e sempre acontecia o mesmo.
Me chamavam para ir à casa de um dos enfermeiros,
e conversávamos a noite toda sobre nossa profissão.
O que significa ajudar pessoas?
Como fazer isso do nosso jeito
e não ser incomodado por regulamentos?
Fazíamos isso e, na noite seguinte,
eu recebia uma ligação de um dos enfermeiros,
que dizia: "Quando começamos?"
Então iniciávamos uma nova equipe em um novo bairro,
focando nos pacientes, como era antes.
Tudo aconteceu muito rápido,
e não tivemos problemas para administrar, pois os enfermeiros se autogeriam.
Tínhamos um escritório pequeno, e ainda temos, com 30 pessoas.
Minha esposa e eu somos como uma equipe de gestão,
mas não temos reuniões, e tudo está indo bem.
Minha esposa acorda cedo, às 6 da manhã,
e me diz o que fazer, como toda esposa faz com seu marido, eu acho.
É assim que estamos gerenciando.
Assim, temos muito tempo para resolver problemas.
No outro trabalho, eu tinha reuniões da manhã até à noite,
e não havia tempo para resolver problemas.
Isso é bem diferente.
Em 2015, ainda não temos gerência.
Houve muita crítica, quando começamos.
Disseram: "Sim, é fácil fazer isso quando estão em poucos".
Disseram:
"Espere, talvez ano que vem eles quebrem
ou tenham problemas financeiros".
Mas o oposto aconteceu
porque o que se viu foi que as equipes estavam cada vez mais no controle
e ensinavam muitas soluções
que encontravam para sanar problemas.
O conhecimento crescia nas equipes,
e elas se tornaram cada vez mais sustentáveis.
Ainda evitamos qualquer burocracia.
Construímos um sistema de TI
que previne toda a burocracia no trabalho dos enfermeiros.
Toda a burocracia foi deixada de fora.
Separamos o processo administrativo do profissional
para que os enfermeiros focassem no que tinham que fazer,
que é cuidar de pacientes,
encontrar soluções para pacientes que têm problemas severos.
Em 2015, se olharmos para trás,
podemos dizer que, desde o começo,
temos a maior taxa da Holanda de satisfação de clientes.
E algo muito importante para os criadores de políticas,
em vez de termos mais gastos, ou mais horas,
pois trabalhamos com enfermeiros com excelente formação,
os custos caíram 40%.
Ontem à noite,
o Parlamento da Holanda debatia os enfermeiros distritais,
a posição desses enfermeiros
no futuro da Holanda.
E disseram: "Esse movimento deveria se espalhar pela Holanda,
e queremos apoiar isso".
Todos os partidos políticos concordaram.
Ao mesmo tempo, nos tornamos os melhores empregadores do ano,
três vezes seguidas.
Só por não fazer nada.
Não temos um departamento de RH,
então não...
então ao não fazer nada, e fazer menos, os resultados são melhores.
Todas essas ideias de gestão
sobre controlar e comandar pessoas,
são apenas, na minha opinião, destrutivas.
Deixando as pessoas organizarem o trabalho sozinhas,
conseguimos resultados melhores e elas ficam mais felizes
porque podem fazer o que querem.
E parece lógico,
mas dificultamos o trabalho em muitos lugares,
nas escolas, na polícia.
Isso não aconteceu só na Holanda.
Há muitos países com o mesmo problema,
e recebemos perguntas dos EUA,
do Japão, Suécia, China, República Tcheca e outros.
Eu visitei 30 países,
e em todos eles conheci enfermeiros com ideias iguais.
Começamos o mesmo movimento.
Só com alguns enfermeiros, é o suficiente.
Então você mostra que é possível.
Você vê que outras pessoas ficam curiosas.
E dizem: "Nunca pensamos que isso seria possível no nosso sistema,
pois ele é tão complexo".
Também criamos uma teoria para isso.
É a teoria da simplificação da integração.
Faça as coisas simples, não complexas.
Com isso, consequentemente,
será mais fácil as pessoas assumirem as responsabilidades delas,
e pensarem no que fazer para resolver problemas.
Creio que assistência médica é confiança.
Nunca conheci um enfermeiro que não dava o seu melhor.
Podem confiar nos enfermeiros.
Trata-se relacionamentos significativos,
uns com os outros, mas também entre enfermeiros e pacientes, claro.
E trata-se de empatia.
Entender as preocupações das pessoas
e tentar fazer algo positivo com isso.
Na minha opinião, deveríamos
recuperar a alma nas organizações
e deixar de lado a complexidade.
Muito obrigado.
(Aplausos)