Santé : l'humanité plutôt que la bureaucratie | Jos de Blok | TEDxGeneva

Dans cette conférence TEDx, un infirmier présente comment il contribue à simplifier les organisations horizontales de santé. Il explique dans quelle mesure la promotion de la confiance et l'intégration de la simplification sont un enjeu beaucoup plus important pour la société que les organisations bureaucratiques et pyramidales, car elles rendent le travail quotidien davantage porteur de sens et pérenne.

Jos de Blok a reçu en 2014 la médaille Albert de la Royal Society of Art pour son travail en tant que fondateur de Buurtzorg, un modèle innovant se soins de quartier, centré sur le patient, dans le but de faciliter et de maintenir son indépendance et son autonomie.

Cette présentation a été donnée lors d'un événement TEDx local utilisant le format des conférences TED mais organisé indépendamment. En savoir plus : http://ted.com/tedx

J'ai eu une vie relativement normale
jusqu'à l'âge de 20 ans.

J'étais un bon étudiant,

et j'ai étudié l'économie.

Et puis, j'ai fait un choix radical.

Je suis devenu infirmier.

J'avais mes ailes,

mais en tant qu'infirmier,
infirmier « homme »,

j'espère que vous arrivez à voir,

j'ai travaillé le reste de ma vie

avec de nombreuses femmes,

j'ai trouvé que c'était très positif,

et de cela, j'ai beaucoup appris.

J'ai travaillé de nombreuses années
à l'hôpital, et après ça,

j'ai commencé à travailler comme infirmier
de quartier sur un secteur.

Et ce fut la plus belle partie
de ma vie parce que

j'ai appris à gérer toutes sortes
de problèmes sur le secteur.

Dans le village où je travaillais,
j'avais des collègues

et ensemble, nous résolvions
tous les problèmes que nous rencontrions.

Ce n'était pas une grosse organisation,

c'était juste une équipe d'infirmières
qui organisaient le travail elles-mêmes.

Nous prenions soin des patients
en phase terminale,

des patients avec des démences,

des personnes qui sortaient de l'hôpital,

et il y avait des activités très diverses.

Nous prenions également soin
de petits enfants.

A cette période, c'était le travail
le plus sain qu'on pouvait avoir.

Nous avons également construit
un système de soutien sur le secteur.

C'était un travail très inspirant,

et je l'ai beaucoup aimé jusqu'en 1993

où en Hollande, ce fut un grand désastre

parce que les politiciens décidèrent

que le soin de quartier
devait devenir plus professionnalisé.

Et par là, je veux dire que

ça devait être intégré
dans une grande organisation

gérée par des managers

et organisée non pas dans la perspective
de fournir des solutions aux personnes

mais pour délivrer des produits.

Pour les infirmières,
cela ressemblait à ça :

au lieu de penser à aider les patients

elles devaient penser : quel type
de produit est-ce que je dois délivrer ?

Nous avions du soin personnel,
du soin personnel extra,

du soin personnel spécial.

Nous avions du soin de nursing,
du nursing extra, du nursing spécial.

Et toutes ces infirmières étaient
perturbées en pensant :

quel type d'activité dois-je dispenser,
et comment dois-je l'encoder ?

Parce qu'il y avait beaucoup de codes.

Pour les patients, c'était
un désastre encore plus grand

parce que pour chaque tâche,
ils avaient une nouvelle personne

et il y avait parfois des personnes
souffrant de démence

qui avaient 30 à 40 personnes différentes
qui passaient chez eux chaque mois.

Et vous pouvez imaginer

qu'à chaque fois,
il faut réexpliquer la situation

et dire comment
vous voulez mener votre vie.

Par conséquent, aussi bien
les infirmières que les patients

étaient très, très insatisfaits
du déroulement des choses.

Parallèlement, les organisations de soins
ressemblaient de plus en plus à des usines

et je vois cela se produire
dans de nombreux pays.

Donc, toutes ces choses

qui s'étaient développées
dans l'industrie et les entreprises,

elles étaient aussi dans les organisations

et on voyait que les managers prenaient
de plus en plus la main sur la profession.

Et donc on constatait

qu'il y avait de plus en plus de niveaux
hiérarchiques dans les organisations :

un PDG, des directeurs, des managers,

et ils oubliaient presque
qu'il y avait aussi des employés.

Et cela peut être organisé
très différemment

comme vous le voyez
sur la droite de la diapo.

Les conséquences furent très différentes
des prévisions des politiciens.

Parce qu'avec cette organisation,
ils s'attendaient

à ce que les coûts diminuent
et à ce que la qualité s'améliore.

Il y avait aussi
des incitations financières.

Mais c'est l'inverse qui s'est produit.

La qualité a chuté terriblement

car de nombreuses personnes
intervenaient chez chaque patient,

et les coûts ont doublé en 10 ans.

Donc les hypothèses
des politiciens étaient plutôt fausses.

Mais ce qu'on a vu, c'est que
les gens qui nous payaient

étaient toujours plus centrés
sur l'efficacité.

Par exemple, quand une infirmière
mettait 10 minutes de plus

pour aller chez un patient,

elle devait expliquer pourquoi
à son manager.

En 2006, quelques amis et moi, on a pensé
qu'il était temps que ça change.

J'avais été directeur dans quelques
organisations pendant quelques années,

et j'avais vu que l'on pouvait faire
très différemment.

Et notre idée, c'était de changer
le système de santé en Hollande

et d'entamer un mouvement pour montrer

que le soin aux personnes âgées
pouvait être amélioré,

fondé sur la confiance

et sur l'auto-organisation.

Ainsi, les principes selon lesquels
j'avais travaillé dans les années 80,

nous les avons repris comme principes
de base pour notre organisation.

De quatre infirmières en 2007,
on est passé à 9 000 en 2015.

Et cela s'est fait tout seul.

La première année, 2007,
c'était une sorte d'expérimentation.

Nous avons commencé
dans dix lieux différents

et à chaque fois, c'était la même chose :

des infirmières développaient
leurs réseaux dans le secteur ;

elles se remettaient à travailler
avec les mêmes principes

que dans les années 80,
et en l'espace de quelques mois

elles avaient leurs patients
et elles couvraient leurs coûts.

Il n'y avait aucun problème financier.

A partir de 2008,

on a gagné 10 à 20 équipes par mois,

et chaque fois, il se passait
la même chose.

Elles m'appelaient pour venir
dans une des maisons d'infirmières,

et on passait toute la soirée
à parler de notre profession :

qu'est-ce que ça signifie
d'aider les gens ?

Et comment peut-on le faire
selon leurs souhaits

sans être entravé par quelque
régulation que ce soit ?

Donc on faisait ça,

et le lendemain soir,

en général, une des infirmières
m'appelait,

et demandait : « Quand est-ce
qu'on peut commencer ? »

Et alors nous démarrions une nouvelle
équipe dans un nouveau quartier,

en nous centrant sur les patients
comme avant.

Tout cela est allé très vite,

et on n'a pas eu de problème à le gérer
parce qu'elles se géraient toutes seules.

On avait un petit back office,

et on a toujours un petit back office
de 30 personnes.

Ma femme et moi, on forme une sorte
d'équipe de direction,

mais on n'a pas de réunion,
et tout se passe bien.

Ma femme se réveille toujours très tôt,
vers 6 heures,

et là, elle me dit ce que je dois faire,
comme toute épouse, je pense,

le dit à son mari.

C'est comme ça qu'on gère.

Et comme ça, on a beaucoup de temps,
juste pour résoudre les problèmes.

Dans mon travail d'avant, j'avais
des réunions du matin au soir,

et je n'avais pas le temps
de résoudre les problèmes.

Donc c'est assez différent.

En 2015, il n'y avait
toujours pas de management.

Il y a eu beaucoup de critiques
quand on a démarré.

Ils disaient : « Oui, c'est facile
de faire ça tant qu'on est peu nombreux. »

Puis ils disaient :

« Attendez, peut-être que
l'année prochaine, ils vont s'effondrer

ou avoir de graves problèmes financiers. »

Mais l'inverse s'est produit

parce que les équipes
ont maîtrisé de mieux en mieux

et ont trouvé de nombreuses solutions

aux problèmes qu'elles rencontraient.

Donc ça se développait, et la connaissance
se développait dans les équipes,

et c'est devenu de plus en plus pérenne.

On a essayé d'éviter tout type
de bureaucratie.

On a bâti un système informatique

qui empêchait que la bureaucratie
dirige le travail des infirmières.

On a gardé toute la bureaucratie
à l'extérieur.

On a séparé le travail administratif
du professionnel

pour que les infirmières puissent
se centrer sur leur raison d'être,

c'est-à-dire prendre soin des patients,

trouver des solutions pour les patients
qui ont des problèmes graves.

En 2015, vous pouvez le voir
si vous regardez en arrière,

on a, depuis qu'on a commencé,

le plus grand taux de satisfaction
des clients en Hollande.

Et ce qui est très important
pour les décideurs politiques,

c'est que, au lieu que ça coûte plus cher,
ou que ça prenne plus d'heures,

comme on travaille avec des infirmières
mieux formées,

les coûts ont baissé de 40%.

Ainsi hier soir,

le Parlement hollandais débattait
au sujet des infirmières de quartier.

Et ils débattaient sur la place
de l'infirmière de quartier

dans le futur en Hollande.

Et ils disaient que ce mouvement
devrait être étendu à toute la Hollande

et nous voulons soutenir cela.

Tous les partis politiques
étaient d'accord là-dessus.

En même temps, on est devenu
le meilleur employeur de l'année

sur trois années consécutives.

Juste en ne faisant rien.

On n'a pas de service
de ressources humaines,

donc on ne...

donc en ne faisant rien, ou en faisant
moins, on a de bien meilleurs résultats.

Toutes ces idées de management

sur le contrôle et
la direction des personnes,

sont, selon moi, assez destructrices.

Si vous laissez les personnes
organiser le travail elles-mêmes,

vous obtenez de bien meilleurs résultats
et les gens sont beaucoup plus heureux

parce qu'ils peuvent faire
ce qu'ils veulent.

Cela semble très logique,
mais c'est devenu très difficile

pour les gens de travailler comme ça
dans beaucoup d'endroits,

pareil à l'école ou dans la police.

Ce n'est pas juste en Hollande
que cela s'est produit.

De nombreux pays ont les mêmes problèmes,

et on a des questions en provenance
des États-Unis,

du Japon, de la Suède, de la Chine,
de la République tchèque, etc...

J'ai visité 30 pays,

et dans chaque pays, j'ai rencontré
des infirmières avec les mêmes idées.

Et on commence le même mouvement.

Juste quelques infirmières, ça suffit.

Et vous montrez qu'on peut le faire.

Et alors, les autres personnes
deviennent curieuses.

Et disent : « On n'aurait jamais cru que
ce serait possible dans notre système,

parce que chez nous,
le système est si compliqué. »

On a même développé une théorie là-dessus.

La théorie qui intègre la simplification.

Essayez de rendre les choses simples,
et non complexes.

Et si vous faites ça, alors,
en conséquence,

il est plus facile pour les personnes
de prendre leurs responsabilités,

et de penser à ce qui peut être fait
pour résoudre des problèmes.

Je pense que le soin,
c'est une affaire de confiance.

Je n'ai jamais rencontré d'infirmières ne
souhaitant pas faire son travail au mieux.

Vous pouvez faire confiance
aux infirmières.

C'est une question de relations véritables

entre infirmières entre elles,
et entre infirmières et patients bien sûr.

C'est une question d'empathie.

Essayez de comprendre quels sont
les soucis des personnes

et essayez de faire quelque chose
de positif avec ça.

Selon moi, nous devrions

remettre une âme
au cœur des organisations,

et repousser la complexité à l'extérieur.

Merci beaucoup.

(Applaudissements)