Zašto je vreme da zaboravimo hijerarhiju na poslu

Organizacijama se često upravlja po modelu "superkokoški", gde se najviše cene zvezde među zaposlenima koji su uspešniji od drugih. Pa ipak, to nije ono što pokreće većinu visoko uspešnih ekipa. Poslovni vođa, Margaret Hefernan, primećuje da je društvena kohezija - koja se gradi na svakoj pauzi za kafu, svaki put kada član ekipe zamoli drugog za pomoć - ono što vremenom daje velike rezultate. To je radikalno promišljanje o tome šta nas podstiče da radimo najbolje što možemo i šta znači biti vođa. Jer, kako Hefernan ističe: "Firme nemaju ideje, jedino ljudi."

Evolucioni biolog sa Univerziteta Perdu

koji se zvao Vilijam Mjur
je izučavao živinu.

Intersovala ga je produktivnost -

mislim da to interesuje sve nas -

ali je to lako izmeriti kod živine
jer se sve svodi na brojanje jaja.

(Smeh)

Želeo je da zna kako da uspe
da mu živina bude produktivnija,

pa je osmislio prelep eksperiment.

Kokoške žive u grupama,
pa je prvo izabrao prosečno jato

i nije ga dirao narednih šest generacija.

No, potom je sačinio drugu grupu

od najproduktivnijih pojedinaca
među kokoškama -

mogli biste ih zvati superkokoškama -

i sve ih je okupio u superjato

a iz svake generacije je birao
samo najproduktivnije potomke.

Nakon šest generacija,

šta je otkrio?

Pa, prvoj grupi, grupi prosečnih
je išlo sasvim dobro.

Bili su jedri i sa svim perjem

a proizvodnja jaja je dramatično porasla.

Šta je sa drugom grupom?

Pa, samo je troje preživelo.

Kljucali su druge do smrti.

(Smeh)

Pojedinačno produktivna živina
je jedino postizala uspeh

potiskujući produktivnost ostalih.

Pa, kako sam išla svetom
govoreći o ovome i pričajući ovu priču

u raznim organizacijama i firmama,

ljudi su prepoznavali njen značaj
skoro momentalno,

i prilazili su mi, govoreći nešto kao:

"To superjato, to je moja firma."

(Smeh)

Ili: "To je moja država."

Ili: "To je moj život."

Čitav život mi govore da je takmičenje
jedini put do uspeha:

upišite se u odgovarajuću školu, dobijte
odgovarajući posao, stignite do vrha

a meni to nikada
nije izgledalo inspirativno.

Osnovala sam firmu i vodila je
jer je inovativnost užitak

i jer je rad sa briljantnim,
kreativnim ljudima

sam po sebi nagrada.

I nikada me zaista nisu motivisali
hijerarhija ili superkokoške

ili superzvezde.

Ali poslednjih 50 godina,

upravljali smo većinom organizacija
i nekim društvima

vodeći se modelom superkokoški.

Smatrali smo da se uspeh postiže
odabirom superzvezda,

najbistrijih muškaraca,
povremeno žena u prostoriji,

i pružajući im sva sredstva i svu moć.

A rezultat je bio identičan
kao u eksperimentu Vilijama Mjura:

agresija, disfunkcionalnost i rasipanje.

Ako je jedini način na koji
najproduktivniji mogu da budu uspešni,

taj da potiskuju produktivnost ostalih,

onda nam je neophodno
da pronađemo bolji način rada

i ispunjeniji način života.

(Aplauz)

Pa šta to neke grupe čini

vidljivo uspešnijim
i produktivnijim nego druge?

Pa, to pitanje je izučavala
ekipa sa MIT-a.

Uzeli su na stotine volontera,

podelili ih u grupe i dali su im
da reše veoma teške probleme.

A desilo se ono što biste i očekivali,

neke grupe su bile
izuzetno uspešnije od drugih,

ali ono što je bilo zaista zanimljivo
je da najuspešnije grupe

nisu bile one gde su imali
jedno ili dvoje ljudi

sa spektakularno visokim
koeficijentom inteligencije.

Niti su najuspešnije grupe
bile one sa najvišim

ukupnim zbirom koeficijenta inteligencije.

Umesto toga, imali su tri karakteristike
istinski uspešnih ekipa.

Pod jedan, pokazivali su visok stepen
međusobne društvene osetljivosti.

Ovo se meri takozvanim
testom "Čitanje uma u očima".

On se naširoko smatra testom empatije

i grupe koje su imale visoke
rezultate na njemu

prolazile su bolje.

Pod dva, uspešne grupe su
davale približno jednak prostor svima,

tako da nijedan glas nije dominirao,

ali nije bilo ni zabušanata.

I pod tri, u uspešnijim grupama

je bilo više žena.

(Aplauz)

E sad, da li je to zbog toga što
žene uglavnom imaju bolje rezultate

na testu "Čitanja uma u očima",

pa se koeficijent empatije
tako udvostručava?

Ili je tako jer su unele
raznovrsniju perspektivu?

Uistinu ne znamo, ali zapanjujuće
kod ovog eksperimenta

je to što je otkrio praznu istinu,
to jest da su neke grupe bolje od drugih,

ali tu je ključna

njihova međusobna društvena povezanost.

Onda, kako to izgleda u stvarnosti?

Pa, to znači da ono što se dešava
među ljudima je uistinu važno,

jer u grupama koje su veoma usaglašene
i gde su ljudi osetljivi prema drugima,

ideje mogu da teku i da se razvijaju.

Ljudi ne upadaju u škripac.
Ne traće energiju na ćorsokake.

Jedan primer: Arap je jedna od
najuspešnijih inženjerskih firmi u svetu

i zatraženo je od njih da sagrade
jahački centar

za Olimpijadu u Pekingu.

Sad, zgrada je trebalo da primi

dve i po hiljade čistokrvnih konja
uistinu vrhunskog uzgoja

koji su stizali dotegljeni dugim letovima,

sa ozbiljnom cirkadijalnom disritmijom,
ne osećajući se najbolje.

A problem s kojim
se susreo inženjer je bio

na koliku količinu izmeta da računa?

E sad, ovome vas ne uče
u školi za inženjere - (Smeh) -

a i nije nešto
gde biste voleli da pogrešite,

pa je mogao da provede mesece
razgovarajući s veterinarima, istražujući,

gubeći se u tabelama.

Umesto toga, zatražio je pomoć

i pronašao je nekoga ko je dizajnirao
njujorški džokejski klub.

Problem je rešen za manje od jednog dana.

Arap veruje da je
kultura predusretljivosti

u srži njihovog uspeha.

Sad, predusretljivost
zvuči zaista bledunjavo,

ali je apsolutno suštinska
za uspešne ekipe

i rutinski pobeđuje
inteligenciju pojedinaca.

Predusretljivost znači
da ne moram sve da znam,

samo moram da radim među ljudima

koji su dobri u pružanju
i primanju pomoći.

U SAP-u smatraju da možete da odgovorite
na bilo koje pitanje za 17 minuta.

Ali nijedna kompanija
za visoku tehnologiju sa kojom sam radila

ne smatra ni za sekund
da je ovo tehnološki problem,

jer predusretljivost pokreću
međusobna poznanstva.

Sad, to zvuči očigledno i mislimo
da se dešava spontano,

ali se ne dešava.

Kada sam upravljala svojom prvom
softverskom kompanijom,

shvatila sam da upadamo u škripac.

Bilo je mnogo trvenja i slabo čega drugog

i vremenom sam shvatila da briljantni,
kreativni ljudi koje sam zaposlila

nisu se međusobno poznavali.

Toliko su bili usredsređeni na svoj posao,

da uopšte nisu znali ni ko sedi pored njih

i tek nakon što sam insistirala
da prestanemo da radimo

i da uložimo vreme
u međusobno upoznavanje,

tek tada smo ostvarili istinski zamah.

Sad, to je bilo pre 20 godina,
a sada posećujem firme

koje su zabranile korišćenje
šolja za kafu na stolovima

jer žele da im se ljudi druže
oko aparata za kafu

i da međusobno razgovaraju.

Šveđani čak imaju poseban izraz za to.

Oni to nazivaju "fika", a ima
šire značenje od pauze za kafu.

Ima značenje kolektivne obnove.

U Idexx-u, kompaniji iz Mejna,

napravili su bašte s povrćem
na kampusu kako bi ljudi

iz različitih oblasti poslovanja

mogli da rade zajedno i da na taj način
upoznaju celokupno poslovanje.

Jesu li svi oni poludeli?

Baš naprotiv - shvatili su
da kada postane teško,

a neminovno hoće,

ako obavljaš bitan posao
koji je uistinu važan,

ljudima je potrebna podrška društva

i potrebno je da znaju kome
da se obrate za pomoć.

Firme nemaju ideje; jedino ljudi.

A ono što motiviše ljude

su veze i odanost i poverenje
koje međusobno razvijaju.

Važan je malter,

a ne samo cigle.

Sad, kada sve ovo spojite,

dobijate nešto što se zove
društveni kapital.

Društveni kapital čine oslonac
i međuzavisnost kojima se gradi poverenje.

Termin potiče od sociologa
koji su izučavali zajednice

koje su se pokazale naročito otpornim
u teškim vremenima.

Društveni kapital firmama
daje vetar u leđa

i zbog društvenog kapitala
firme postaju snažne.

Šta to znači u smislu praktičnosti?

Znači da je vreme sve,

jer je društveni kapital
nerazdvojiv od vremena.

Pa ekipe koje duže rade zajedno,
sve su bolje jer je potrebno vreme

da se razvije poverenje koje je potrebno
za istinsku iskrenost i otvorenost.

A vremenom se grade vrednosti.

Kada je Aleks Pentland
predložio jednoj firmi

da sinhronizuju pauze za kafu

kako bi ljudi imali vremena
da međusobno razgovaraju,

profit je narastao za 15 miliona dolara

a zadovoljstvo zaposlenih
je poraslo za 10 procenata.

Nije loša zarada na društvenom kapitalu,

koja se uvećava čak i dok je trošite.

Sad, ovde se ne radi o drugarstvu
i ovo nije rezervisano za zabušante

jer ljudi koji rade ovako
znaju da budu nekako neugodni,

nestrpljivi, u potpunosti odlučni
da misle samo u svoje ime

jer to je njihov doprinos.

Konflikti su česti
jer je iskrenost na sigurnom.

I tako se dobre ideje
pretvaraju u sjajne ideje

jer nijedna ideja ne dolazi
potpuno uobličena.

Nastaje, pomalo nalik detetu koje se rađa,

nekako zbrkana i zbunjena,
ali puna mogućnosti.

I samo kroz velikodušnu
saradnju, nadu i izazov,

ideje ostvaruju svoj potencijal.

A to društveni kapital podržava.

Sad, zaista nismo navikli
da govorimo o ovome,

o talentu, kreativnosti, ovako.

Navikli smo da govorimo o zvezdama.

Pa sam počela da se pitam,
dobro, ako počnemo da radimo ovako,

da li to znači da više neće biti zvezda?

Pa sam otišla da pogledam audicije

na Kraljevskoj akademiji
dramskih umetnosti u Londonu.

A ono što sam tamo videla
zaista me je iznenadilo

jer profesori nisu tražili
pojedince koji blistaju.

Tragali su za onim što se dešava
između studenata

jer tu se dešava drama.

I kada sam razgovarala
s producentima hit albuma,

rekli su mi: "Ah, naravno da imamo
mnogo superzvezda u muzici.

Nego one prosto ne traju dugo.

Izuzetni saradnici su oni
koji uživaju duge karijere

jer izvlačeći najbolje iz drugih,
oni pronalaze najbolje

u sebi samima."

I kada sam posetila firme koje su poznate

po inovativnosti i kreativnosti,

uopšte nisam mogla
ni da zapazim bar jednu superzvezdu

jer su svi bili uistinu bitni.

I kada sam bacila pogled
na sopstvenu karijeru

i izuzetne ljude s kojima sam
imala privilegiju da radim,

shvatila sam koliko više
možemo pružiti jedni drugima,

ako bismo prosto prestali
da se trudimo da budemo superkokoške.

(Smeh) (Aplauz)

Jednom kada uistinu počente
da cenite rad kao društvenu aktivnost,

mnogo toga će morati da se menja.

Menadžment kao takmičenje za talentovane
rutinski je okretao

radnike jedne protiv drugih.

Sad, rivalstvo mora da bude zamenjeno
društvenim kapitalom.

Decenijama smo pokušavali
da motivišemo ljude novcem,

iako nam ogroman broj
istraživanja pokazuje

da novac podriva društvenu povezanost.

Sad moramo da pustimo ljude
da se međusobno motivišu.

Godinama smo mislili da su vođe
samostalni heroji od kojih se očekuje

da sami reše kompleksne probleme.

Sada moramo da redefinišemo vođstvo

kao aktivnost kojom se stvaraju uslovi

da svako razmišlja najodvažnije
zajedno s drugima.

Znamo da je ovo delotvorno.

Kada je Montrealski protokol pozvao
na promene u lučenju hlorofluorkarbonata,

hlorofluorkarbonate krive za rupe u ozonu,

rizik je bio ogroman.

Hlorofluorkarbonati su bili svuda

i niko nije znao da li je zamena moguća.

Ali ekipa koja je bila dorasla izazovu,
usvojila je tri ključna principa.

Kao prvo, glavni inženjer,
Frenk Maslen je rekao:

"U ovoj ekipi neće biti zvezda.

Svi su nam potrebni.

Svačija perspektiva je važeća.

Pod dva, radimo samo
prema jednom standardu:

najbolje moguće."

I pod tri, rekao je svom šefu
Džefu Tadhopu

da mora da se skloni

jer je znao kako moć može
da remeti poredak.

Sad, to nije značilo da Tadhop
nije ništa radio.

Pružao je ekipi moralnu podršku

i pazio je na poštovanje principa.

I delovalo je: ispred svih drugih firmi
koje su se bavile ovim teškim problemom,

ova ekipa ga je prva rešila.

I do danas je Montrealski protokol

najuspešniji međunarodni ekološki sporazum

koji je ikad implementiran.

Veliki je ulog bio tada,

veliki je ulog i danas

i nećemo rešiti naše probleme,
ako očekujemo da ih reši

nekoliko supermuškaraca ili superžena.

Sada su nam svi potrebni

jer tek kad prihvatimo da svako vredi,

oslobodićemo enegiju i maštu
i potisak koji nam je potreban

da stvorimo neuporedivo najbolje.

Hvala vam.

(Aplauz)