Evolucioni biolog sa Univerziteta Perdu
koji se zvao Vilijam Mjur je izučavao živinu.
Intersovala ga je produktivnost -
mislim da to interesuje sve nas -
ali je to lako izmeriti kod živine jer se sve svodi na brojanje jaja.
(Smeh)
Želeo je da zna kako da uspe da mu živina bude produktivnija,
pa je osmislio prelep eksperiment.
Kokoške žive u grupama, pa je prvo izabrao prosečno jato
i nije ga dirao narednih šest generacija.
No, potom je sačinio drugu grupu
od najproduktivnijih pojedinaca među kokoškama -
mogli biste ih zvati superkokoškama -
i sve ih je okupio u superjato
a iz svake generacije je birao samo najproduktivnije potomke.
Nakon šest generacija,
šta je otkrio?
Pa, prvoj grupi, grupi prosečnih je išlo sasvim dobro.
Bili su jedri i sa svim perjem
a proizvodnja jaja je dramatično porasla.
Šta je sa drugom grupom?
Pa, samo je troje preživelo.
Kljucali su druge do smrti.
(Smeh)
Pojedinačno produktivna živina je jedino postizala uspeh
potiskujući produktivnost ostalih.
Pa, kako sam išla svetom govoreći o ovome i pričajući ovu priču
u raznim organizacijama i firmama,
ljudi su prepoznavali njen značaj skoro momentalno,
i prilazili su mi, govoreći nešto kao:
"To superjato, to je moja firma."
(Smeh)
Ili: "To je moja država."
Ili: "To je moj život."
Čitav život mi govore da je takmičenje jedini put do uspeha:
upišite se u odgovarajuću školu, dobijte odgovarajući posao, stignite do vrha
a meni to nikada nije izgledalo inspirativno.
Osnovala sam firmu i vodila je jer je inovativnost užitak
i jer je rad sa briljantnim, kreativnim ljudima
sam po sebi nagrada.
I nikada me zaista nisu motivisali hijerarhija ili superkokoške
ili superzvezde.
Ali poslednjih 50 godina,
upravljali smo većinom organizacija i nekim društvima
vodeći se modelom superkokoški.
Smatrali smo da se uspeh postiže odabirom superzvezda,
najbistrijih muškaraca, povremeno žena u prostoriji,
i pružajući im sva sredstva i svu moć.
A rezultat je bio identičan kao u eksperimentu Vilijama Mjura:
agresija, disfunkcionalnost i rasipanje.
Ako je jedini način na koji najproduktivniji mogu da budu uspešni,
taj da potiskuju produktivnost ostalih,
onda nam je neophodno da pronađemo bolji način rada
i ispunjeniji način života.
(Aplauz)
Pa šta to neke grupe čini
vidljivo uspešnijim i produktivnijim nego druge?
Pa, to pitanje je izučavala ekipa sa MIT-a.
Uzeli su na stotine volontera,
podelili ih u grupe i dali su im da reše veoma teške probleme.
A desilo se ono što biste i očekivali,
neke grupe su bile izuzetno uspešnije od drugih,
ali ono što je bilo zaista zanimljivo je da najuspešnije grupe
nisu bile one gde su imali jedno ili dvoje ljudi
sa spektakularno visokim koeficijentom inteligencije.
Niti su najuspešnije grupe bile one sa najvišim
ukupnim zbirom koeficijenta inteligencije.
Umesto toga, imali su tri karakteristike istinski uspešnih ekipa.
Pod jedan, pokazivali su visok stepen međusobne društvene osetljivosti.
Ovo se meri takozvanim testom "Čitanje uma u očima".
On se naširoko smatra testom empatije
i grupe koje su imale visoke rezultate na njemu
prolazile su bolje.
Pod dva, uspešne grupe su davale približno jednak prostor svima,
tako da nijedan glas nije dominirao,
ali nije bilo ni zabušanata.
I pod tri, u uspešnijim grupama
je bilo više žena.
(Aplauz)
E sad, da li je to zbog toga što žene uglavnom imaju bolje rezultate
na testu "Čitanja uma u očima",
pa se koeficijent empatije tako udvostručava?
Ili je tako jer su unele raznovrsniju perspektivu?
Uistinu ne znamo, ali zapanjujuće kod ovog eksperimenta
je to što je otkrio praznu istinu, to jest da su neke grupe bolje od drugih,
ali tu je ključna
njihova međusobna društvena povezanost.
Onda, kako to izgleda u stvarnosti?
Pa, to znači da ono što se dešava među ljudima je uistinu važno,
jer u grupama koje su veoma usaglašene i gde su ljudi osetljivi prema drugima,
ideje mogu da teku i da se razvijaju.
Ljudi ne upadaju u škripac. Ne traće energiju na ćorsokake.
Jedan primer: Arap je jedna od najuspešnijih inženjerskih firmi u svetu
i zatraženo je od njih da sagrade jahački centar
za Olimpijadu u Pekingu.
Sad, zgrada je trebalo da primi
dve i po hiljade čistokrvnih konja uistinu vrhunskog uzgoja
koji su stizali dotegljeni dugim letovima,
sa ozbiljnom cirkadijalnom disritmijom, ne osećajući se najbolje.
A problem s kojim se susreo inženjer je bio
na koliku količinu izmeta da računa?
E sad, ovome vas ne uče u školi za inženjere - (Smeh) -
a i nije nešto gde biste voleli da pogrešite,
pa je mogao da provede mesece razgovarajući s veterinarima, istražujući,
gubeći se u tabelama.
Umesto toga, zatražio je pomoć
i pronašao je nekoga ko je dizajnirao njujorški džokejski klub.
Problem je rešen za manje od jednog dana.
Arap veruje da je kultura predusretljivosti
u srži njihovog uspeha.
Sad, predusretljivost zvuči zaista bledunjavo,
ali je apsolutno suštinska za uspešne ekipe
i rutinski pobeđuje inteligenciju pojedinaca.
Predusretljivost znači da ne moram sve da znam,
samo moram da radim među ljudima
koji su dobri u pružanju i primanju pomoći.
U SAP-u smatraju da možete da odgovorite na bilo koje pitanje za 17 minuta.
Ali nijedna kompanija za visoku tehnologiju sa kojom sam radila
ne smatra ni za sekund da je ovo tehnološki problem,
jer predusretljivost pokreću međusobna poznanstva.
Sad, to zvuči očigledno i mislimo da se dešava spontano,
ali se ne dešava.
Kada sam upravljala svojom prvom softverskom kompanijom,
shvatila sam da upadamo u škripac.
Bilo je mnogo trvenja i slabo čega drugog
i vremenom sam shvatila da briljantni, kreativni ljudi koje sam zaposlila
nisu se međusobno poznavali.
Toliko su bili usredsređeni na svoj posao,
da uopšte nisu znali ni ko sedi pored njih
i tek nakon što sam insistirala da prestanemo da radimo
i da uložimo vreme u međusobno upoznavanje,
tek tada smo ostvarili istinski zamah.
Sad, to je bilo pre 20 godina, a sada posećujem firme
koje su zabranile korišćenje šolja za kafu na stolovima
jer žele da im se ljudi druže oko aparata za kafu
i da međusobno razgovaraju.
Šveđani čak imaju poseban izraz za to.
Oni to nazivaju "fika", a ima šire značenje od pauze za kafu.
Ima značenje kolektivne obnove.
U Idexx-u, kompaniji iz Mejna,
napravili su bašte s povrćem na kampusu kako bi ljudi
iz različitih oblasti poslovanja
mogli da rade zajedno i da na taj način upoznaju celokupno poslovanje.
Jesu li svi oni poludeli?
Baš naprotiv - shvatili su da kada postane teško,
a neminovno hoće,
ako obavljaš bitan posao koji je uistinu važan,
ljudima je potrebna podrška društva
i potrebno je da znaju kome da se obrate za pomoć.
Firme nemaju ideje; jedino ljudi.
A ono što motiviše ljude
su veze i odanost i poverenje koje međusobno razvijaju.
Važan je malter,
a ne samo cigle.
Sad, kada sve ovo spojite,
dobijate nešto što se zove društveni kapital.
Društveni kapital čine oslonac i međuzavisnost kojima se gradi poverenje.
Termin potiče od sociologa koji su izučavali zajednice
koje su se pokazale naročito otpornim u teškim vremenima.
Društveni kapital firmama daje vetar u leđa
i zbog društvenog kapitala firme postaju snažne.
Šta to znači u smislu praktičnosti?
Znači da je vreme sve,
jer je društveni kapital nerazdvojiv od vremena.
Pa ekipe koje duže rade zajedno, sve su bolje jer je potrebno vreme
da se razvije poverenje koje je potrebno za istinsku iskrenost i otvorenost.
A vremenom se grade vrednosti.
Kada je Aleks Pentland predložio jednoj firmi
da sinhronizuju pauze za kafu
kako bi ljudi imali vremena da međusobno razgovaraju,
profit je narastao za 15 miliona dolara
a zadovoljstvo zaposlenih je poraslo za 10 procenata.
Nije loša zarada na društvenom kapitalu,
koja se uvećava čak i dok je trošite.
Sad, ovde se ne radi o drugarstvu i ovo nije rezervisano za zabušante
jer ljudi koji rade ovako znaju da budu nekako neugodni,
nestrpljivi, u potpunosti odlučni da misle samo u svoje ime
jer to je njihov doprinos.
Konflikti su česti jer je iskrenost na sigurnom.
I tako se dobre ideje pretvaraju u sjajne ideje
jer nijedna ideja ne dolazi potpuno uobličena.
Nastaje, pomalo nalik detetu koje se rađa,
nekako zbrkana i zbunjena, ali puna mogućnosti.
I samo kroz velikodušnu saradnju, nadu i izazov,
ideje ostvaruju svoj potencijal.
A to društveni kapital podržava.
Sad, zaista nismo navikli da govorimo o ovome,
o talentu, kreativnosti, ovako.
Navikli smo da govorimo o zvezdama.
Pa sam počela da se pitam, dobro, ako počnemo da radimo ovako,
da li to znači da više neće biti zvezda?
Pa sam otišla da pogledam audicije
na Kraljevskoj akademiji dramskih umetnosti u Londonu.
A ono što sam tamo videla zaista me je iznenadilo
jer profesori nisu tražili pojedince koji blistaju.
Tragali su za onim što se dešava između studenata
jer tu se dešava drama.
I kada sam razgovarala s producentima hit albuma,
rekli su mi: "Ah, naravno da imamo mnogo superzvezda u muzici.
Nego one prosto ne traju dugo.
Izuzetni saradnici su oni koji uživaju duge karijere
jer izvlačeći najbolje iz drugih, oni pronalaze najbolje
u sebi samima."
I kada sam posetila firme koje su poznate
po inovativnosti i kreativnosti,
uopšte nisam mogla ni da zapazim bar jednu superzvezdu
jer su svi bili uistinu bitni.
I kada sam bacila pogled na sopstvenu karijeru
i izuzetne ljude s kojima sam imala privilegiju da radim,
shvatila sam koliko više možemo pružiti jedni drugima,
ako bismo prosto prestali da se trudimo da budemo superkokoške.
(Smeh) (Aplauz)
Jednom kada uistinu počente da cenite rad kao društvenu aktivnost,
mnogo toga će morati da se menja.
Menadžment kao takmičenje za talentovane rutinski je okretao
radnike jedne protiv drugih.
Sad, rivalstvo mora da bude zamenjeno društvenim kapitalom.
Decenijama smo pokušavali da motivišemo ljude novcem,
iako nam ogroman broj istraživanja pokazuje
da novac podriva društvenu povezanost.
Sad moramo da pustimo ljude da se međusobno motivišu.
Godinama smo mislili da su vođe samostalni heroji od kojih se očekuje
da sami reše kompleksne probleme.
Sada moramo da redefinišemo vođstvo
kao aktivnost kojom se stvaraju uslovi
da svako razmišlja najodvažnije zajedno s drugima.
Znamo da je ovo delotvorno.
Kada je Montrealski protokol pozvao na promene u lučenju hlorofluorkarbonata,
hlorofluorkarbonate krive za rupe u ozonu,
rizik je bio ogroman.
Hlorofluorkarbonati su bili svuda
i niko nije znao da li je zamena moguća.
Ali ekipa koja je bila dorasla izazovu, usvojila je tri ključna principa.
Kao prvo, glavni inženjer, Frenk Maslen je rekao:
"U ovoj ekipi neće biti zvezda.
Svi su nam potrebni.
Svačija perspektiva je važeća.
Pod dva, radimo samo prema jednom standardu:
najbolje moguće."
I pod tri, rekao je svom šefu Džefu Tadhopu
da mora da se skloni
jer je znao kako moć može da remeti poredak.
Sad, to nije značilo da Tadhop nije ništa radio.
Pružao je ekipi moralnu podršku
i pazio je na poštovanje principa.
I delovalo je: ispred svih drugih firmi koje su se bavile ovim teškim problemom,
ova ekipa ga je prva rešila.
I do danas je Montrealski protokol
najuspešniji međunarodni ekološki sporazum
koji je ikad implementiran.
Veliki je ulog bio tada,
veliki je ulog i danas
i nećemo rešiti naše probleme, ako očekujemo da ih reši
nekoliko supermuškaraca ili superžena.
Sada su nam svi potrebni
jer tek kad prihvatimo da svako vredi,
oslobodićemo enegiju i maštu i potisak koji nam je potreban
da stvorimo neuporedivo najbolje.
Hvala vam.
(Aplauz)