Pourquoi il est temps d'oublier l'ordre hiérarchique
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0:01 - 0:04Un biologiste de l'évolution
de l'Université de Purdue, -
0:04 - 0:07William Muir, a étudié les poules.
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0:07 - 0:09Il s'intéressait à la productivité
-
0:09 - 0:12- quelque chose qui nous concerne tous -
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0:12 - 0:15sauf que c'est facile avec les poules :
il suffit de compter les œufs. -
0:15 - 0:16(Rires)
-
0:16 - 0:20Il voulait savoir ce qui pourrait rendre
ses poules plus productives, -
0:20 - 0:23et créa donc une belle expérience.
-
0:23 - 0:27Les poules vivant en groupes,
il sélectionna un groupe moyen -
0:27 - 0:31et le laissa tranquille
pendant six générations. -
0:31 - 0:33Il créa ensuite un second groupe
-
0:33 - 0:35avec les poules les plus productives,
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0:35 - 0:38qu'on pourrait appeler les Super-Poules,
-
0:38 - 0:40et il a formé un Super-Groupe.
-
0:40 - 0:45Et à chaque génération, il sélectionnait
les plus productives pour la reproduction. -
0:45 - 0:48Après six générations,
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0:48 - 0:50que découvrit-il ?
-
0:50 - 0:53Eh bien, dans le premier groupe,
les poules moyennes allaient très bien. -
0:53 - 0:56Elles étaient toutes dodues
et pleines de plumes -
0:56 - 0:58et la production avait
incroyablement augmenté. -
0:59 - 1:01Qu'en était-il du deuxième groupe ?
-
1:01 - 1:03Toutes sauf trois étaient mortes.
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1:04 - 1:06Elles avaient picoré les autres à mort.
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1:06 - 1:08(Rires)
-
1:08 - 1:13Les poules productives avaient
réussi simplement -
1:13 - 1:18parce qu'elles avaient réduit
la productivité des autres. -
1:19 - 1:23J'ai raconté cette histoire
à travers le monde, -
1:23 - 1:25dans diverses organisations
et entreprises, -
1:25 - 1:27et partout, les gens comprennent
cette histoire -
1:27 - 1:30et viennent me dire :
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1:30 - 1:33« Ce Super-Groupe, c'est mon entreprise. »
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1:33 - 1:35(Rires)
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1:35 - 1:38Ou « C'est mon pays. »
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1:38 - 1:40Ou « C'est ma vie. »
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1:41 - 1:45On m'a toujours dit que pour avancer,
il faut être en compétition : -
1:45 - 1:49aller dans la bonne école,
avoir le bon travail, arriver au sommet, -
1:49 - 1:52et je n'ai jamais trouvé cela
très stimulant. -
1:52 - 1:57J'ai créé et dirigé des entreprises
parce que c'est passionnant d'inventer, -
1:57 - 2:01et parce que travailler au côté
de personnes brillantes et créatives -
2:01 - 2:02est en soit une récompense.
-
2:03 - 2:08Et je n'ai jamais été très motivée
par les ordres picorants, les Super-Poules -
2:08 - 2:11ou par les superstars.
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2:11 - 2:13Mais ces 50 dernières années,
-
2:13 - 2:17nous avons dirigé beaucoup d'entreprises
et certaines sociétés -
2:17 - 2:20sur ce modèle des Super-Poules.
-
2:20 - 2:24On pensait réussir
en sélectionnant les superstars, -
2:24 - 2:28les hommes, parfois les femmes,
les plus brillants -
2:28 - 2:31et en leur donnant toutes les ressources
et tout le pouvoir. -
2:31 - 2:35Et le résultat a été le même
que dans l'expérience de William Muir : -
2:35 - 2:40agressivité, dysfonctionnement et gâchis.
-
2:40 - 2:45Si la seule façon pour que
les plus productifs puissent réussir, -
2:45 - 2:48c'est de réprimer
la productivité des autres, -
2:48 - 2:51alors nous devons vraiment trouver
une meilleure façon de travailler -
2:51 - 2:54et une façon de vivre plus saine.
-
2:55 - 2:59(Applaudissements)
-
2:59 - 3:03Alors, pourquoi certains groupes
-
3:03 - 3:06sont plus performants
et plus productifs que d'autres ? -
3:07 - 3:10C'est la question
qu'une équipe de MIT s'est posée. -
3:10 - 3:12Ils ont pris des centaines de volontaires,
-
3:12 - 3:16ont formé des groupes, puis ils leur
ont donné des problèmes à résoudre. -
3:16 - 3:19Et il se passa exactement
ce à quoi on s'attendait : -
3:19 - 3:22certains groupes étaient plus
performants que d'autres. -
3:22 - 3:25Ce qui est intéressant, c'est que
les groupes très performants -
3:25 - 3:28n'étaient pas ceux avec
une ou deux personnes -
3:28 - 3:31au Q.I. incroyablement élevé.
-
3:31 - 3:37Ni ceux qui avaient la plus haute valeur
en additionnant les Q.I. -
3:37 - 3:43Mais les groupes qui réussissaient
avaient trois caractéristiques. -
3:43 - 3:49D'abord, ils avaient un haut
degré de sensibilité sociale. -
3:49 - 3:52C'est mesuré par un test, le R.M.E.T
(« Lire l'Esprit dans les Yeux ») -
3:52 - 3:55qui mesurerait le niveau d'empathie.
-
3:55 - 3:57Les groupes
avec de bons résultats à ce test -
3:57 - 3:59ont été plus performants.
-
3:59 - 4:04Ensuite, ces groupes donnaient autant
de temps à chacun des membres, -
4:04 - 4:06de telle sorte que personne ne dominait,
-
4:06 - 4:09et que personne ne se taisait.
-
4:09 - 4:12Et finalement,
les groupes les plus performants -
4:12 - 4:14avaient plus de femmes.
-
4:14 - 4:16(Applaudissements)
-
4:16 - 4:20Était-ce parce qu'habituellement
les femmes ont des résultats -
4:20 - 4:22plus élevés au R.M.E.T
-
4:22 - 4:25et sont naturellement
deux fois plus empathiques ? -
4:25 - 4:28Ou parce qu'elles apportent
des perspectives plus variées ? -
4:28 - 4:32On ne sait pas, mais l'intérêt
de cette expérience -
4:32 - 4:36c'est qu'elle montre ce que l'on sait déjà
certains groupes sont plus performants. -
4:36 - 4:39Mais le point primordial,
-
4:39 - 4:42c'est la connectivité sociale
entre les membres du groupe. -
4:44 - 4:46Comment cela ce traduit-il
dans la vraie vie ? -
4:46 - 4:52Cela signifie que ce qu'il se passe
entre les gens est important, -
4:52 - 4:56parce que, quand on est réceptif
et sensible les uns aux autres, -
4:56 - 4:59les idées jaillissent
et grandissent plus facilement. -
4:59 - 5:03Les gens ne s'enlisent pas.
Ils ne gaspillent pas leur énergie. -
5:03 - 5:07Un exemple : Arup est une société
d'ingénierie très performante. -
5:07 - 5:10On leur a demandé
de construire le centre équestre -
5:10 - 5:12pour les Jeux Olympiques de Pékin.
-
5:12 - 5:14Ce bâtiment devait accueillir
-
5:14 - 5:192500 chevaux de pure race, très nerveux,
-
5:19 - 5:21qui descendaient de vols long courrier
-
5:21 - 5:25et souffraient du décalage horaire,
donc pas au meilleur de leur forme. -
5:25 - 5:28Le problème
que l'ingénieur a rencontré -
5:28 - 5:32fut la quantité de déchets
qui allait devoir sortir du bâtiment. -
5:33 - 5:37C'est quelque chose que l'on apprend pas
en école d'ingénieurs -- (Rires) -- -
5:37 - 5:40et c'est une chose sur laquelle
on n'aimerait pas se tromper. -
5:40 - 5:44Il aurait pu perdre des mois à parler
à des vétos, à faire des recherches, -
5:44 - 5:46à revoir les feuilles de calculs.
-
5:46 - 5:49Au lieu de ça, il a demandé de l'aide
-
5:49 - 5:53à la personne qui avait conçu
le Club de Jockey de New York. -
5:53 - 5:57Le problème a été résolu
en moins d'une journée. -
5:57 - 6:00Arup pense
que la culture de la collaboration -
6:00 - 6:03est au centre de leur succès.
-
6:03 - 6:07La collaboration, ça fait anémique,
-
6:07 - 6:11mais c'est vraiment le cœur
des équipes performantes, -
6:11 - 6:17et elle surpasse très souvent
l'intelligence individuelle. -
6:17 - 6:20Collaborer, ça veut dire
que je ne suis pas obligée de tout savoir, -
6:20 - 6:26je dois simplement être avec des gens
qui savent demander et donner de l'aide. -
6:26 - 6:31Chez SAP, ils disent qu'on peut répondre
à n'importe quelle question en 17 minutes. -
6:32 - 6:35Mais aucune compagnie high-tech
où j'ai travaillé -
6:35 - 6:41ne pense que
c'est une affaire de technologie. -
6:41 - 6:45Ce qui améliore la collaboration,
c'est que les gens se connaissent. -
6:46 - 6:51Ça paraît si logique que l'on pense
que ça arrive naturellement, -
6:51 - 6:52mais ce n'est pas le cas.
-
6:52 - 6:56Quand je dirigeais ma première entreprise,
qui vendait des logiciels, -
6:56 - 6:58j'ai réalisé qu'on s'enlisait.
-
6:58 - 7:02Il y avait beaucoup de tensions
mais pas grand chose d'autre, -
7:02 - 7:06et j'ai compris que ces gens brillants
et créatifs que j'avais engagés -
7:06 - 7:08ne se connaissaient pas.
-
7:08 - 7:12Ils étaient tellement concentrés
sur leur travail individuel, -
7:12 - 7:16qu'ils ne savaient même pas
qui était la personne à coté d'eux, -
7:16 - 7:19et c'est en insistant
pour qu'on arrête de travailler -
7:19 - 7:21et qu'on apprenne à se connaître,
-
7:21 - 7:24qu'on a commencé à avancer.
-
7:25 - 7:27C'était il y a 20 ans,
aujourd'hui je vois des firmes -
7:27 - 7:30qui ont interdit
les tasses de café sur les bureaux -
7:30 - 7:34pour pousser les gens
à aller à la machine à café -
7:34 - 7:36et à se parler.
-
7:36 - 7:39Les Suédois ont même
un mot spécial pour ça. -
7:39 - 7:42Ils l'appellent « Fika »,
ce qui est plus qu'une pause café. -
7:42 - 7:46C'est une restauration collective.
-
7:46 - 7:49Chez Idexx, une société dans le Maine,
-
7:49 - 7:52ils ont des potagers afin que les gens
-
7:52 - 7:54venant de départements différents
-
7:54 - 7:59puissent travailler ensemble
et en apprendre plus sur l'entreprise. -
7:59 - 8:01Sont-ils devenus fous ?
-
8:01 - 8:05Au contraire, ils ont compris que
quand les choses deviennent difficiles, -
8:05 - 8:07parce qu'elles le deviennent toujours,
-
8:07 - 8:09il faut offrir des idées nouvelles
qui importent vraiment. -
8:09 - 8:12Les gens ont besoin de soutien amical,
-
8:12 - 8:15et ils ont besoin de savoir
à qui ils peuvent demander de l'aide. -
8:15 - 8:20Les sociétés n'ont pas d'idées,
ce sont les gens qui en ont. -
8:20 - 8:23Et ce qui motive les gens,
-
8:23 - 8:27ce sont les liens, la loyauté,
la confiance qu'ils développent entre eux. -
8:28 - 8:31L'important, c'est le mortier,
-
8:31 - 8:34pas simplement les briques.
-
8:34 - 8:36En assemblant tout cela,
-
8:36 - 8:39vous obtenez
ce qu'on appelle le capital social. -
8:39 - 8:45C'est la confiance créée par
les liens et l'interdépendance. -
8:45 - 8:48Le terme a été choisi par des sociologues
qui ont étudié des communautés -
8:48 - 8:53particulièrement résistantes
en période de stress. -
8:53 - 8:58Le capital social est
ce qui fait avancer les entreprises -
8:58 - 9:03et qui les rend plus fortes.
-
9:04 - 9:06Qu'est-ce que ça veut dire en pratique ?
-
9:07 - 9:11Ça veut dire que le temps est important,
-
9:11 - 9:15parce que le capital social
prend de l'importance avec le temps. -
9:15 - 9:21Les équipes travaillant ensemble longtemps
s'améliorent, parce qu'il faut du temps -
9:21 - 9:26pour avoir cette confiance
qui permet la franchise et l'ouverture. -
9:26 - 9:30Et c'est le temps qui crée cette valeur.
-
9:31 - 9:33Quand Alex Pentland
a suggéré à une entreprise -
9:33 - 9:36de synchroniser les pauses café
-
9:36 - 9:39pour que les gens aient
le temps de se parler, -
9:39 - 9:43les bénéfices ont augmenté
de 15 millions de dollars, -
9:43 - 9:47et la satisfaction des employés de 10%.
-
9:47 - 9:50Pas mal comme retour
sur le capital social, -
9:50 - 9:54qui croît même quand on l'utilise.
-
9:54 - 10:00Mais, ce n'est pas du copinage
ni de la fainéantise, -
10:00 - 10:05car les gens qui travaillent
comme ça sont souvent abrupts, -
10:05 - 10:09impatients et déterminés
à penser pour eux-mêmes, -
10:09 - 10:13et c'est comme ça qu'ils contribuent.
-
10:13 - 10:18Les conflits sont fréquents
parce qu'on peut être francs. -
10:18 - 10:23Et c'est comme ça que les bonnes idées
deviennent des idées géniales, -
10:23 - 10:27parce qu'aucune idée
ne naît complètement formée. -
10:27 - 10:30Elle arrive un peu comme un enfant,
-
10:30 - 10:34brouillon et désordonnée
mais pleine de possibilités. -
10:34 - 10:41Ce n'est qu'avec de nombreuses
contributions, la confiance et les défis -
10:41 - 10:44qu'elle réalise son plein potentiel.
-
10:44 - 10:48Et c'est ce qu'offre
le capital social. -
10:49 - 10:52On n'a pas vraiment
l'habitude de parler de cela, -
10:52 - 10:56du talent et de la créativité,
de cette manière. -
10:56 - 11:00On a l'habitude de parler des stars.
-
11:00 - 11:04Je me suis donc demandé
si en travaillant comme cela, -
11:04 - 11:07on allait détruire toutes les stars.
-
11:07 - 11:10J'ai assisté aux auditions
-
11:10 - 11:14de la Royal Academy
of Dramatic Art à Londres. -
11:14 - 11:17Et j'ai été surprise
par ce que j'ai vu : -
11:17 - 11:22les professeurs
ne cherchaient pas de stars. -
11:22 - 11:26Ils cherchaient
l’interaction entre les étudiants -
11:26 - 11:31parce que c'est là
que le théâtre prend vie. -
11:31 - 11:33Quand j'ai parlé
à des producteurs de musique, -
11:33 - 11:36ils m'ont dit : « Oh oui,
nous avons beaucoup de superstars, -
11:36 - 11:39mais elles ne durent jamais longtemps.
-
11:39 - 11:43Ce sont les bons collaborateurs
qui ont de longues carrières, -
11:43 - 11:47parce que c'est en faisant sortir
le meilleur des autres qu'ils trouvent -
11:47 - 11:49le meilleur d'eux-mêmes. »
-
11:50 - 11:52Et en visitant des entreprises renommées
-
11:52 - 11:54pour leur inventivité et leur créativité,
-
11:54 - 11:57je n'ai vu aucune superstar,
-
11:57 - 12:01parce que tout le monde y est important.
-
12:01 - 12:04Et en regardant ma propre carrière,
-
12:04 - 12:08et tous les gens merveilleux
avec qui j'ai eu la chance de travailler, -
12:08 - 12:14j'ai compris à quel point on pouvait
s'offrir bien plus les uns aux autres -
12:14 - 12:19si on essayait simplement d'arrêter
de devenir des Super-Poules. -
12:20 - 12:25(Rires) (Applaudissements)
-
12:25 - 12:31Dès que l'on comprend vraiment
comment le travail social fonctionne, -
12:31 - 12:34beaucoup de choses doivent changer.
-
12:34 - 12:39Diriger en faisant des concours
de talents ne fait souvent que monter -
12:39 - 12:41les employés les uns contre les autres.
-
12:41 - 12:46La rivalité doit
laisser place au capital social. -
12:46 - 12:49On a longtemps essayé
de motiver les gens avec l'argent, -
12:49 - 12:52alors que beaucoup de recherches montrent
-
12:52 - 12:56que l'argent détruit
la connectivité sociale. -
12:57 - 13:02Il faut laisser les gens
se motiver les uns les autres. -
13:03 - 13:08On a aussi longtemps pensé
qu'un leader était un héros qui, seul, -
13:08 - 13:11allait pouvoir résoudre
des problèmes difficiles. -
13:11 - 13:14Nous devons redéfinir le « leadership »
-
13:14 - 13:18comme une activité
créant les conditions nécessaires -
13:18 - 13:24pour que tout le monde puisse
oser réfléchir ensemble. -
13:24 - 13:28On sait que ça fonctionne.
-
13:28 - 13:33Quand le Protocole de Montréal a demandé
l'élimination progressive des CFC, -
13:33 - 13:37les chlorofluorocarbures impliqués
dans le trou de la couche d'ozone, -
13:37 - 13:39les risques étaient énormes.
-
13:39 - 13:42Les CFC étaient partout,
-
13:42 - 13:45et personne ne savait
si l'on trouverait un substitut. -
13:45 - 13:51Mais une équipe a relevé le défi
en adoptant 3 principes clés. -
13:51 - 13:55Le premier : le chef de l'ingénierie,
Frank Maslen, a annoncé -
13:55 - 13:58qu'il n'y aurait pas
de stars dans cette équipe. -
13:58 - 14:00On a besoin de tout le monde.
-
14:00 - 14:03Et tout le monde a une vision valide.
-
14:03 - 14:08Deuxièmement, on travaille
suivant une norme : -
14:08 - 14:10la meilleure possible.
-
14:11 - 14:14Et troisièmement,
il a dit à son patron, Geoff Tudhope, -
14:14 - 14:16qu'il devrait se tenir
à l'écart du projet -
14:16 - 14:19parce qu'il savait que le pouvoir
peut être perturbateur. -
14:19 - 14:22Ça ne veut pas dire
que Tudhope n'a rien fait. -
14:22 - 14:23Il leur a donné le champ libre,
-
14:23 - 14:28et les a écoutés afin de s'assurer
qu'ils respecteraient leurs principes. -
14:28 - 14:34Et ça a fonctionné. Ils ont devancé
toutes les autres entreprises -
14:34 - 14:38en étant les premiers
à résoudre ce problème. -
14:38 - 14:40Et à ce jour, le Protocole de Montréal
-
14:40 - 14:46est l'accord environnemental
international le plus performant -
14:46 - 14:48jamais mis en œuvre.
-
14:49 - 14:52Il y avait beaucoup d'intérêts en jeu,
-
14:52 - 14:55et il y a toujours
beaucoup d'intérêts en jeu aujourd'hui, -
14:55 - 14:59et nous ne résoudrons aucun problème
si on s'attend à ce qu'ils soient résolus -
14:59 - 15:02par quelques super-hommes ou super-femmes.
-
15:02 - 15:05On a besoin de tout le monde,
-
15:05 - 15:12et c'est seulement quand nous comprendrons
que tout le monde a de la valeur -
15:12 - 15:19que nous libérerons l'énergie et
l'imagination dont nous avons besoin -
15:19 - 15:23pour créer un monde meilleur.
-
15:23 - 15:26Merci.
-
15:26 - 15:30(Applaudissements)
- Title:
- Pourquoi il est temps d'oublier l'ordre hiérarchique
- Speaker:
- Margaret Heffernan
- Description:
-
Les entreprises sont souvent dirigées selon le « modèle des super-poules » où la valeur est placée sur certains employés vedettes qui surpassent les autres. Et pourtant, ce n'est pas ça qui motive les équipes les plus performantes. La chef d'entreprise Margaret Heffernan a observé qu'il faut de la cohésion sociale afin d'avoir les meilleurs résultats possibles. Il s'agit ici d'une conception radicalement nouvelle sur ce qui nous motive à donner le meilleur de nous-mêmes et sur la signification d'être un leader. Comme le souligne Heffernan: « Les entreprises n'ont pas d'idées. Les gens, si. »
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:47
eric vautier approved French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
eric vautier edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
eric vautier edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
eric vautier edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Noémie Palay accepted French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Noémie Palay edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Noémie Palay edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Jehanne Almerigogna edited French subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work |