Un biologiste de l'évolution
de l'Université de Purdue,

William Muir, a étudié les poules.

Il s'intéressait à la productivité

- quelque chose qui nous concerne tous -

sauf que c'est facile avec les poules :
il suffit de compter les œufs.

(Rires)

Il voulait savoir ce qui pourrait rendre
ses poules plus productives,

et créa donc une belle expérience.

Les poules vivant en groupes,
il sélectionna un groupe moyen

et le laissa tranquille
pendant six générations.

Il créa ensuite un second groupe

avec les poules les plus productives,

qu'on pourrait appeler les Super-Poules,

et il a formé un Super-Groupe.

Et à chaque génération, il sélectionnait
les plus productives pour la reproduction.

Après six générations,

que découvrit-il ?

Eh bien, dans le premier groupe,
les poules moyennes allaient très bien.

Elles étaient toutes dodues
et pleines de plumes

et la production avait
incroyablement augmenté.

Qu'en était-il du deuxième groupe ?

Toutes sauf trois étaient mortes.

Elles avaient picoré les autres à mort.

(Rires)

Les poules productives avaient
réussi simplement

parce qu'elles avaient réduit
la productivité des autres.

J'ai raconté cette histoire 
à travers le monde,

dans diverses organisations
et entreprises,

et partout, les gens comprennent 
cette histoire

et viennent me dire :

« Ce Super-Groupe, c'est mon entreprise. »

(Rires)

Ou « C'est mon pays. »

Ou « C'est ma vie. »

On m'a toujours dit que pour avancer, 
il faut être en compétition :

aller dans la bonne école, 
avoir le bon travail, arriver au sommet,

et je n'ai jamais trouvé cela 
très stimulant.

J'ai créé et dirigé des entreprises
parce que c'est passionnant d'inventer,

et parce que travailler au côté
de personnes brillantes et créatives

est en soit une récompense.

Et je n'ai jamais été très motivée
par les ordres picorants, les Super-Poules

ou par les superstars.

Mais ces 50 dernières années,

nous avons dirigé beaucoup d'entreprises 
et certaines sociétés

sur ce modèle des Super-Poules.

On pensait réussir 
en sélectionnant les superstars,

les hommes, parfois les femmes, 
les plus brillants

et en leur donnant toutes les ressources
et tout le pouvoir.

Et le résultat a été le même
que dans l'expérience de William Muir :

agressivité, dysfonctionnement et gâchis.

Si la seule façon pour que 
les plus productifs puissent réussir,

c'est de réprimer
la productivité des autres,

alors nous devons vraiment trouver 
une meilleure façon de travailler

et une façon de vivre plus saine.

(Applaudissements)

Alors, pourquoi certains groupes

sont plus performants
et plus productifs que d'autres ?

C'est la question 
qu'une équipe de MIT s'est posée.

Ils ont pris des centaines de volontaires,

ont formé des groupes, puis ils leur 
ont donné des problèmes à résoudre.

Et il se passa exactement 
ce à quoi on s'attendait :

certains groupes étaient plus 
performants que d'autres.

Ce qui est intéressant, c'est que
les groupes très performants

n'étaient pas ceux avec
une ou deux personnes

au Q.I. incroyablement élevé.

Ni ceux qui avaient la plus haute valeur
en additionnant les Q.I.

Mais les groupes qui réussissaient
avaient trois caractéristiques.

D'abord, ils avaient un haut
degré de sensibilité sociale.

C'est mesuré par un test, le R.M.E.T
(« Lire l'Esprit dans les Yeux »)

qui mesurerait le niveau d'empathie.

Les groupes 
avec de bons résultats à ce test

ont été plus performants.

Ensuite, ces groupes donnaient autant
de temps à chacun des membres,

de telle sorte que personne ne dominait,

et que personne ne se taisait.

Et finalement, 
les groupes les plus performants

avaient plus de femmes.

(Applaudissements)

Était-ce parce qu'habituellement
les femmes ont des résultats

plus élevés au R.M.E.T

et sont naturellement
deux fois plus empathiques ?

Ou parce qu'elles apportent 
des perspectives plus variées ?

On ne sait pas, mais l'intérêt
de cette expérience

c'est qu'elle montre ce que l'on sait déjà
certains groupes sont plus performants.

Mais le point primordial,

c'est la connectivité sociale 
entre les membres du groupe.

Comment cela ce traduit-il 
dans la vraie vie ?

Cela signifie que ce qu'il se passe 
entre les gens est important,

parce que, quand on est réceptif
et sensible les uns aux autres,

les idées jaillissent 
et grandissent plus facilement.

Les gens ne s'enlisent pas. 
Ils ne gaspillent pas leur énergie.

Un exemple : Arup est une société 
d'ingénierie très performante.

On leur a demandé 
de construire le centre équestre

pour les Jeux Olympiques de Pékin.

Ce bâtiment devait accueillir

2500 chevaux de pure race, très nerveux,

qui descendaient de vols long courrier

et souffraient du décalage horaire,
donc pas au meilleur de leur forme.

Le problème 
que l'ingénieur a rencontré

fut la quantité de déchets 
qui allait devoir sortir du bâtiment.

C'est quelque chose que l'on apprend pas
en école d'ingénieurs -- (Rires) --

et c'est une chose sur laquelle
on n'aimerait pas se tromper.

Il aurait pu perdre des mois à parler
à des vétos, à faire des recherches,

à revoir les feuilles de calculs.

Au lieu de ça, il a demandé de l'aide

à la personne qui avait conçu 
le Club de Jockey de New York.

Le problème a été résolu
en moins d'une journée.

Arup pense 
que la culture de la collaboration

est au centre de leur succès.

La collaboration, ça fait anémique,

mais c'est vraiment le cœur 
des équipes performantes,

et elle surpasse très souvent
l'intelligence individuelle.

Collaborer, ça veut dire 
que je ne suis pas obligée de tout savoir,

je dois simplement être avec des gens 
qui savent demander et donner de l'aide.

Chez SAP, ils disent qu'on peut répondre 
à n'importe quelle question en 17 minutes.

Mais aucune compagnie high-tech 
où j'ai travaillé

ne pense que 
c'est une affaire de technologie.

Ce qui améliore la collaboration, 
c'est que les gens se connaissent.

Ça paraît si logique que l'on pense
que ça arrive naturellement,

mais ce n'est pas le cas.

Quand je dirigeais ma première entreprise,
qui vendait des logiciels,

j'ai réalisé qu'on s'enlisait.

Il y avait beaucoup de tensions 
mais pas grand chose d'autre,

et j'ai compris que ces gens brillants 
et créatifs que j'avais engagés

ne se connaissaient pas.

Ils étaient tellement concentrés
sur leur travail individuel,

qu'ils ne savaient même pas 
qui était la personne à coté d'eux,

et c'est en insistant 
pour qu'on arrête de travailler

et qu'on apprenne à se connaître,

qu'on a commencé à avancer.

C'était il y a 20 ans,
aujourd'hui je vois des firmes

qui ont interdit 
les tasses de café sur les bureaux

pour pousser les gens 
à aller à la machine à café

et à se parler.

Les Suédois ont même 
un mot spécial pour ça.

Ils l'appellent « Fika », 
ce qui est plus qu'une pause café.

C'est une restauration collective.

Chez Idexx, une société dans le Maine,

ils ont des potagers afin que les gens

venant de départements différents

puissent travailler ensemble 
et en apprendre plus sur l'entreprise.

Sont-ils devenus fous ?

Au contraire, ils ont compris que 
quand les choses deviennent difficiles,

parce qu'elles le deviennent toujours,

il faut offrir des idées nouvelles
qui importent vraiment.

Les gens ont besoin de soutien amical,

et ils ont besoin de savoir 
à qui ils peuvent demander de l'aide.

Les sociétés n'ont pas d'idées, 
ce sont les gens qui en ont.

Et ce qui motive les gens,

ce sont les liens, la loyauté,
la confiance qu'ils développent entre eux.

L'important, c'est le mortier,

pas simplement les briques.

En assemblant tout cela,

vous obtenez 
ce qu'on appelle le capital social.

C'est la confiance créée par
les liens et l'interdépendance.

Le terme a été choisi par des sociologues 
qui ont étudié des communautés

particulièrement résistantes
en période de stress.

Le capital social est 
ce qui fait avancer les entreprises

et qui les rend plus fortes.

Qu'est-ce que ça veut dire en pratique ?

Ça veut dire que le temps est important,

parce que le capital social 
prend de l'importance avec le temps.

Les équipes travaillant ensemble longtemps
s'améliorent, parce qu'il faut du temps

pour avoir cette confiance 
qui permet la franchise et l'ouverture.

Et c'est le temps qui crée cette valeur.

Quand Alex Pentland 
a suggéré à une entreprise

de synchroniser les pauses café

pour que les gens aient
le temps de se parler,

les bénéfices ont augmenté 
de 15 millions de dollars,

et la satisfaction des employés de 10%.

Pas mal comme retour 
sur le capital social,

qui croît même quand on l'utilise.

Mais, ce n'est pas du copinage 
ni de la fainéantise,

car les gens qui travaillent 
comme ça sont souvent abrupts,

impatients et déterminés 
à penser pour eux-mêmes,

et c'est comme ça qu'ils contribuent.

Les conflits sont fréquents 
parce qu'on peut être francs.

Et c'est comme ça que les bonnes idées
deviennent des idées géniales,

parce qu'aucune idée 
ne naît complètement formée.

Elle arrive un peu comme un enfant,

brouillon et désordonnée 
mais pleine de possibilités.

Ce n'est qu'avec de nombreuses
contributions, la confiance et les défis

qu'elle réalise son plein potentiel.

Et c'est ce qu'offre
le capital social.

On n'a pas vraiment 
l'habitude de parler de cela,

du talent et de la créativité, 
de cette manière.

On a l'habitude de parler des stars.

Je me suis donc demandé
si en travaillant comme cela,

on allait détruire toutes les stars.

J'ai assisté aux auditions

de la Royal Academy
of Dramatic Art à Londres.

Et j'ai été surprise
par ce que j'ai vu :

les professeurs 
ne cherchaient pas de stars.

Ils cherchaient
l’interaction entre les étudiants

parce que c'est là 
que le théâtre prend vie.

Quand j'ai parlé 
à des producteurs de musique,

ils m'ont dit : « Oh oui, 
nous avons beaucoup de superstars,

mais elles ne durent jamais longtemps.

Ce sont les bons collaborateurs 
qui ont de longues carrières,

parce que c'est en faisant sortir 
le meilleur des autres qu'ils trouvent

le meilleur d'eux-mêmes. »

Et en visitant des entreprises renommées

pour leur inventivité et leur créativité,

je n'ai vu aucune superstar,

parce que tout le monde y est important.

Et en regardant ma propre carrière,

et tous les gens merveilleux
avec qui j'ai eu la chance de travailler,

j'ai compris à quel point on pouvait
s'offrir bien plus les uns aux autres

si on essayait simplement d'arrêter
de devenir des Super-Poules.

(Rires) (Applaudissements)

Dès que l'on comprend vraiment 
comment le travail social fonctionne,

beaucoup de choses doivent changer.

Diriger en faisant des concours 
de talents ne fait souvent que monter

les employés les uns contre les autres.

La rivalité doit 
laisser place au capital social.

On a longtemps essayé 
de motiver les gens avec l'argent,

alors que beaucoup de recherches montrent

que l'argent détruit 
la connectivité sociale.

Il faut laisser les gens 
se motiver les uns les autres.

On a aussi longtemps pensé
qu'un leader était un héros qui, seul,

allait pouvoir résoudre 
des problèmes difficiles.

Nous devons redéfinir le « leadership »

comme une activité 
créant les conditions nécessaires

pour que tout le monde puisse 
oser réfléchir ensemble.

On sait que ça fonctionne.

Quand le Protocole de Montréal a demandé
l'élimination progressive des CFC,

les chlorofluorocarbures impliqués 
dans le trou de la couche d'ozone,

les risques étaient énormes.

Les CFC étaient partout,

et personne ne savait
si l'on trouverait un substitut.

Mais une équipe a relevé le défi 
en adoptant 3 principes clés.

Le premier : le chef de l'ingénierie, 
Frank Maslen, a annoncé

qu'il n'y aurait pas 
de stars dans cette équipe.

On a besoin de tout le monde.

Et tout le monde a une vision valide.

Deuxièmement, on travaille 
suivant une norme :

la meilleure possible.

Et troisièmement, 
il a dit à son patron, Geoff Tudhope,

qu'il devrait se tenir
à l'écart du projet

parce qu'il savait que le pouvoir 
peut être perturbateur.

Ça ne veut pas dire 
que Tudhope n'a rien fait.

Il leur a donné le champ libre,

et les a écoutés afin de s'assurer 
qu'ils respecteraient leurs principes.

Et ça a fonctionné. Ils ont devancé 
toutes les autres entreprises

en étant les premiers 
à résoudre ce problème.

Et à ce jour, le Protocole de Montréal

est l'accord environnemental 
international le plus performant

jamais mis en œuvre.

Il y avait beaucoup d'intérêts en jeu,

et il y a toujours
beaucoup d'intérêts en jeu aujourd'hui,

et nous ne résoudrons aucun problème 
si on s'attend à ce qu'ils soient résolus

par quelques super-hommes ou super-femmes.

On a besoin de tout le monde,

et c'est seulement quand nous comprendrons
que tout le monde a de la valeur

que nous libérerons l'énergie et 
l'imagination dont nous avons besoin

pour créer un monde meilleur.

Merci.

(Applaudissements)