لماذا هذا هو الوقت لننسى الأمر الهجومي في العمل

عادة تُدير المنظمات بمنطق "نموذج الدجاج السوبر،" حيث يتم وضع قيمة للموظفين اللامعين الذين يتفوقون على الآخرين. و مع ذلك، ليس هذا ما يدفع الفرق الأكثر نجاحاً. مارجرت هيفرنان، واحدة من كبار أصحاب الأعمال، تلاحظ ان التماسك الأجتماعي - خلال كل إستراحة لتناول القهوة ، في كل مرة يسأل أحد أفراد الفريق شخص آخر للمساعدة - التي تؤدي مع مرور الوقت إلى نتائج عظيمة. إنها إعادة تفكير جذريا في ما يدفعنا للقيام بافضل عمل لدينا، و ماذا يعني أن تكون قائدا. لأنه كما أوضحت مارجرت هيفرنان ان "الشركات لا تملك افكار بل الناس هم من يمتلكون الأفكار ."

درس عالم بيولوجي متطور في جامعة بيردو

يدعى ويلليم ميور الدجاج.

كان مهتما بالانتاجية

-انا اعتقد انه شيء يقلقنا جميعا-

و لكن من السهل قياس الدجاج لأنك
فقط تعد البيض.

(ضحك)

كان يريد معرفة ماذا يجعل دجاجه
يزيد الإنتاج

لذلك ابتكر تجربة جميلة.

الدجاج يعيش في مجموعات، لذلك اولاً،
اختار فقط قطيعة متوسطة،

و تركها وحدها لستة اجيال.

و لكن بعدها انشأ مجموعة ثانية

مكونة من الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية

يمكنك تسميتهم الدجاج السوبر

و وضعهم معاً في قطيعة سوبر

و مع كل جيل، إختار فقط الأكثر
إنتاجية للتناسل.

بعد مرور ستة اجيال،

ماذا وجد؟

حسناً، المجموعة الأولى ،المجموعة المتوسطة،
كانت بخير.

كانوا جميعهم ممتلئي الجسم و الريش مكتمل

و زاد انتاج البيض بشكل كبير.

ماذا عن المجموعة الثانية؟

حسناً، كلهم ماعدا ثلاثة ماتوا.

كانوا يهاجمون البقية حتى الموت.

(ضحك)

الدجاج الفردي الأكثر إنتاجية كان
فقط يحقق نجاحه

عن طريق قمع إنتاج البقية.

الآن، بما اني ذهبت حول العالم اتكلم
عن هذا الموضوع و هذه القصة

في كل انواع المنظمات و الشركات

رأى الناس العلاقة تقريباً في نفس اللحظة

و جاءوا و قالوا لي اشياء مثل

"هذه المجموعة السوبر، هذه شركتي"

(ضحك)

أو "هذه بلدي"

أو "هذه حياتي"

طول حياتي يقال لى ان الطريق المتاح لنا إلى
المضي قدماً هو المنافسة:

الذهاب إلى المدرسة المناسبة، و الحصول على
الوظيفة المناسبة، و الوصول للقمة،

و انا لم أجد حقاً ان هذا ملهماً جداً.

لقد بدأت أدير أعمال لأن الأبتكار متعة،

و لأن العمل مع ناس بارعين و مبتكرين

فى حد ذاتها جائزة.

و انا لم أشعر قط بالتحفيز عبر الأوامر
الهجومية أو بالدجاج السوبر

أو باللامعين الأذكياء.

ولكن في الخمسين سنة الماضية،

كنا ندير معظم المؤسسات و بعض المجتمعات

على نموذج الدجاج السوبر.

كنا نحسب ان النجاح يأتي بإختيار
اللامعين الأذكياء

أو ألمع الرجال او احياناً النساء في الغرفة

و إعطائهم كل الموارد و كل النفوذ.

و النتيجة كانت مثل النتيجة في تجربة
ويلليم ميور:

عدوان و اختلال في الوظيفة
و هدر.

إذا كانت الطريقة الوحيدة لنجاح
أقصى الإنتاج

هي قمع إنتاج الاخرين

إذاً نحن حقاً نحتاج إلى وجود طريقة أفضل
للعمل

و طريقة ثرية أكثر للعيش.

(تصفيق)

إذاً ما الذي يجعل بعض المجموعات بوضوح

أكثر نجاحاً و أكثر إنتاجاً عن الأخرين؟

حسناً، هذا هو السؤال الذي بحث عنه
فريق من MIT.

احضروا المئات من المتطوعين

و وضعوهم في مجموعات و اعطوا لهم مشاكل
صعبة جداً لحلها.

و الذي حدث هو بالضبط الذي تتوقع حدوثه،

بعض المجموعات كانوا أكثر نجاحاً عن الأخرين

و لكن الشيء الذي كان ممتع حقاً هو أن
مجموعات المتفوقين

لم يكونوا المجموعات حيث
يوجد شخص أو شخصين

بنسبة ذكاء عالية و خارقة.

و لا كانت المجموعات أكثر نجاحاً اولئك
الذين كانت نسبة ذكائهم

الاجمالي الأعلى.

بدلا من ذلك، كان عند الفرق الناجحة حقاً
ثلاث خصائص.

أولًا، اظهروا درجة عالية من الحساسية
الأجتماعية نحو بعضهم البعض.

هذا يقاس بشيء يسمى
"اختبار قراءة العقل في العيون".

إنه بصورة عامة يُعتبر اختبار للتعاطف،

و المجموعات التي سجلت بشكل عالي فيه

قامت بالأفضل.

ثانياً، المجموعات الناجحة أعطوا وقت
متساوِ بحدية لبعضهم البعض.

كي لا يهيمن صوت واحد،

و لكن لم يوجد أي رُكٌاب.

و ثالثاً، المجموعات الأكثر نجاحاً

كان بينهم نساء أكثر.

(تصفيق)

الآن، هل هذا كان بسبب ان النساء عادة
يحرزون أعلى في

اختبار قراءة العقل في العيون،

بحيث تضاعف خصال التعاطف؟

او هل كانت بسبب انهم جاؤا
بمنظور متنوع أكثر؟

نحن حقاً لا نعرف، و لكن الشيء المدهش في
هذه التجربة

هي انها أظهرت ما نعرفه، أن بعض المجموعات
يفعلون أفضل من الأخرين،

و لكن المفتاح لهذا

هو الترابط الإجتماعي بين بعضهم البعض.

إذاً كيف هذا يمثل دوراً في
الحياة الواقعية؟

حسناً، انها تعني ان ما يحدث بين الاشخاص
يتخذ أهمية بالفعل

لأن في المجموعات الواعية و الحساسة نحو
بعضهم البعض بدرجة كبيرة،

الافكار يمكنها التدفق و النمو.

الناس لا تتعطٌل. إنهم لا يهدرون الطاقة
في طرق مسدودة.

مثال: اروب هي واحدة من أنجح الشركات
الهندسية في العالم،

و كانت مُفوضة لبناء مركز للخيول

للألعاب الأولمبية في بكين.

الآن، كان يجب على هذا المبنى أن يستقبل

ألفين و نصف ألف حصان من
سلاسل أصيلة حقاً

الذين كانوا ينتهوا من سفر مسافة طويلة،

و يعانوا من اضطراب الرحلات الجوية الطويلة،
و لم يكونوا في احسن حالاتهم.

و المشكلة التي واجهت المهندس هي

ما كمية النفايات المطلوبة ليقدموا الطعام؟

الآن، هذا شيء لا تتعلمه في مدارس الهندسة
(ضحك)

وهذا ليس حقاً شيء ترغب أن تُخطىء فيه،

لذلك كان بإمكانه قضاء أشهر يتحدث مع
اطباء بيطريين و القيام بالبحث

و تعديل جدول البيانات.

لكن بدلاً عن ذلك، طَلَبَ المساعدة

و وجد الشخص الذي صمم الجوكي كلوب
في نيو يورك.

تم حل المشكلة في اقل من يوم.

تعتقد شركة اروب أن ثقافة الرغبة
في المساعدة

هي مركز لنجاحهم.

الآن، الرغبة في المساعدة تبدو ضعيفة حقاً

و لكن قطعاً إنها الجوهر للفرق الناجحة

و إنها بشكل روتيني تفوق إنجاز ذكاء
شخص واحد.

الرغبة في مساعدة الأخرين تعني لا يجب أن
أعرف كل شيء،

انا فقط يجب علٌي العمل مع أشخاص
يجيدون أخذ و إعطاء المساعدة.

في شركة ساب، إنهم يظنون أن بإمكانك الإجابة
على أي سؤال في 17 دقيقة.

لكن لا يوجد شركة عالية التقنية واحدة
من الذين عملت معهم

تتخيل للحظة أن هذه مشكلة تقنية،

لأن الذي يحفٌز الرغبة في مساعدة الأخرين هو
التعرف على بعضهم البعض.

الآن هذا يبدو واضحاً جداً، و نحن نظن انها
طبيعياً ستحدث،

لكنها لا تحدث.

عندما كنت أدير اول شركة برمجيات لي

أدركت اننا كنا نتعطٌل.

كان يوجد العديد من النزاع، لكن هذا كان
كل ما في الأمر،

و تدريجياً لاحظت ان الاشخاص الأذكياء و
المبدعين الذين عيٌنتهم

لم يعرفوا بعضهم البعض.

كان كل تركيزهم على عملهم الفردي،

كانوا لا يعرفون حتى من هم جالسون بجوارهم،

و كانت فقط عندما أصريت ان نتوقف العمل

و نستثمر الوقت في معرفة بعضنا البعض

حققنا قوة دافعة حقيقية.

الآن، كان هذا منذ 20 سنة ماضية، و الآن
أزور الشركات

التي تمنع فناجين القهوة على المكاتب

لأنهم يريدون الناس أن يتسكعون عند
آلات القهوة

و التحدث مع بعضهم البعض.

حتى أن السويديون عندهم مصطلح خاص
من أجل ذلك.

يسمونه "فيكا" مما تعني اكثر من إستراحة
لتناول القهوة.

إنها تعني ترميم جماعي.

في أيدكس و هي شركة في ولاية مايين

انشأوا حدائق نباتية في مبنى الشركة لكي
يتسنى للناس

من أجزاء مختلفة في الأعمال

العمل معاً و معرفة الأعمال
كاملةً بهذه الطريقة.

هل فقدوا عقلهم جميعاً؟

بالعكس تماماً - إنهم فهموا أن
عندما تشتد الأمور،

و هي دائماً ستشتد

إذا كان عملك يحقق تقدماً مهماً حقاً،

ما يحتاجه الناس هو دعم إجتماعي،

و يحتاجون ان يعرفوا لمن
يلجئون لطلب المساعدة.

الشركات لا تملك افكار بل الناس هم من
يمتلكونهم.

و الذي يحفز الناس

هو الارتباط و الولاء و الثقة التي يطورونها
بين بعضهم البعض.

ما يهم هو مواد البناء

ليس الطوب فقط.

الآن، عندما تضع كل هذا معاً،

ما ينتج عن ذلك شيء يسمى
رأس المال الإجتماعي.

رأس المال الإجتماعي هو الاعتماد و الترابط
الذي يبني الثقة.

جاء المصطلح من علماء الإجتماع الذين كانوا
يدرسون المجتمعات

التي أثبتت مرونة خاصة في أوقات الضغط.

رأس المال الإجتماعي هو ما يعطي الشركات
قوة دافعة،

و رأس المال الإجتماعي هو
ما يجعل الشركات متينة.

ماذا يعني هذا من الناحية العملية؟

هذا يعني ان الوقت هو كل شيء،

لأن رأس المال الإجتماعي مُركٌب مع الوقت.

إذاً الفرق التي تعمل معاً لوقت أطول تتحسن،
لأنها تأخذ وقت

لتطوير الثقة التي تحتاجها للصراحة و
الانفتاح الحقيقي.

وإنه الوقت الذي يبني قيمة.

عندما أقترح اليكس بينتلاند
لأحدى الشركات

أن يزامنوا وقت إستراحة تناول القهوة

كي يكون للناس وقت للحديث مع بعضهم البعض،

زادت الأرباح بنسبة 15 مليون دولار،

و زاد رضا الموظفين بنسبة 10 فى المئة.

ليست عائد سيئ لرأس المال الأجتماعي،

التي تتركٌب حتى عندما تنفقها.

الآن، هذا ليس عن الود،
و ليست صفقة للكسالى

لأن الناس التي تعمل بهذه الطريقة تميل إلى
ان تكون عنيدة نوعاً ما

و غير صبورة و مصٌرة كلياً
للتفكير بأنفسهم

لأن هذا هو إسهامهم.

الخلاف متكرر لأن الشخص الصريح آمن.

و هذا كيف تتحول الأفكار
الجيدة لأفكار رائعة،

لأنه لا توجد فكرة تولد كامله.

إنها تنبثق قليلاً مثل طفل مولود،

نوعا ما فوضوي و مضطرب لكن مليء
بالإحتمالات.

و عبر الإسهام الوافر و الإيمان
و التحدي

يحققون إمكاناتهم.

و هذا ما يدعمه رأس المال الإجتماعي.

الآن، نحن عادةً لا نتحدث عن هذا بالفعل،

و عن الموهبة و عن الإبتكار بهذه الطريقة.

نحن عادة نتحدث عن النجوم.

هكذا بدأت اتساءل، إذا بدأنا العمل
بهذه الطريقة،

هل هذا يعني عدم وجود المزيد من النجوم؟

لذا ذهبت و حضرت إختبارات الاداء

في الأكاديمية الملكية للفنون المسرحية
في لندن.

و ما رأيته هناك اذهلني حقاً،

لأن المدرسين لم يكونوا يبحثوا عن
الشخص صاحب الأداء العظيم.

إنهم كانوا يبحثون عن ما حدث بين الطلاب،

لأن هذا هو مكان الدراما.

و عندما تحدثت مع منتجين ألبومات ناجحة،

قالوا "بالتأكيد، نحن لدينا العديد من
النجوم في الموسيقى.

المشكلة فقط، أنهم لا يستمرون طويلاً.

المتعاونون البارزون هم من يستمتعون
بالوظائف الطويلة،

لأن إظهار الأفضل في الآخرين هي الطريقة
لإكتشاف الأفضل

في أنفسهم."

و عندما زرت الشركات المعروفة

ببراعتها و إبتكارها،

لم أرى أي نجوم،

لأن كلهم هناك كانوا مهمين لهم.

و عندما فكرت في مهنتي،

و الأشخاص الرائعون الذين كان لي الشرف
للعمل معهم،

أدركت كيف يمكننا ان نعطي بعضنا البعض أكثر

إذا توقفنا عن المحاولة لنبقى دجاج سوبر.

(ضحك)(تصفيق)

بمجرد ان نقدٌر حقاً كيفية العمل الإجتماعي

الكثير من الأمور يجب أن تتغير.

مسابقة الإدارة بالموهبة وضعت بشكل روتيني

الموظفين ليعملوا ضد بعضهم البعض.

الآن، لابد من استبدال المنافسة برأس
المال الإجتماعي.

لعقود، حاولنا تحفيز الناس بالمال،

رغم اننا نملك عدد هائل من البحوث
التي أظهرت

ان المال يحطّم الترابط الإجتماعي.

الآن، نحن نحتاج ان نترك الناس يحفزون
بعضهم البعض.

و لسنين عدة، نظن ان القادة هم أبطال
منفردين الذين كان من المتوقع منهم

حل المشكلات المعقدة كلها بأنفسهم.

الآن، نحن نحتاج إلى إعادة تعريف القيادة

بإعتبارها النشاط الذي
يتم فيها تهيئة الظروف

حيث يمكن للجميع القيام بالتفكير
الجريء معاً.

نحن نعلم ان هذا سيجدي نفعاً.

عندما طلب برتوكول مونتريال سحب
كلوروفلوروكربون تدريجياً،

لأن الكلوروفلوروكربون مُقْحَم في
الثقب في طبقة الأوزون،

كانت المخاطر هائلة.

كان الكلوروفلوروكربون في كل مكان،

و لم يعرف أي شخص إذا كان يمكن العثور
على بديل.

لكن فريق واحد من الذين قبلوا التحدي
اعتمدوا على ثلاثة مبادئ رئيسية.

الأول كان رئيس الهندسة فرانك ماسلن قال

لن يوجد نجوم في هذا الفريق.

نحن نحتاج إلى الجميع.

كل شخص يملك منظورا صالحا.

الثاني، نحن نقوم بالعمل على معيار
واحد فقط:

أفضل ما يمكن تصوره.

و الثالث، قال لرئيسه جيف تدهوب

انه إضطر إلى الخروج،

لأنه كان يعرف كيف يمكن للقوة
أن تكون مدمرة.

الآن، هذا لا يعني ان تدهوب لم يفعل شيئاً.

أعطى للفريق غطاء جوي،

و كان يستمع ليضمن انهم حافظوا
على مبادئهم.

و بالفعل هذا ما حدث: قبل كل الشركات الأخرى
التي حاولت معالجة هذه المشكلة الصعبة،

كانت هذه هي المجموعة الاولى التي تقضي
على المشكلة.

و حتى الآن، برتوكول مونتريال

هي أنجح اتفاقية بيئية دولية

نفذت من أي وقت مضى.

كان هناك الكثير على حافة الخطر،

و يوجد الآن الكثير على حافة الخطر الآن،

ونحن لن نحل مشاكلنا إذا كنا نتوقع
أن يتم حلها

من قبل بضعة رجال سوبر أو نساء سوبر.

نحن نحتاج الآن للجميع،

لأنه بمجرد ان نتقبل أن الجميع لديه قيمة

سوف نحرر الطاقة والخيال والقوة الدافعة
التي نحتاجها

لإنشاء أفضل ما خارج المقياس.

شكراً.

(تصفيق)