萬變時代的領導五方
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0:01 - 0:03你可曾注意過,在你請別人談談
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0:03 - 0:07他們做了什麼改變,讓自己更好時,
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0:07 - 0:09他們常常都神采亦亦?
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0:09 - 0:11無論是做馬拉松訓練,
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0:12 - 0:13重拾一項舊嗜好,
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0:13 - 0:15或是學一項新技能,
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0:15 - 0:16對許多人而言,
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0:16 - 0:21自我改造計畫總是帶出
非常正向的情緒。 -
0:22 - 0:24自我改造給人自主的感覺,
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0:24 - 0:27給人活力,甚至令人興奮。
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0:27 - 0:30去看看那些自我成長書籍的書名:
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0:30 - 0:33《喚醒心中的巨人》,
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0:33 - 0:36《體現當下的力量》,
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0:36 - 0:38這本最棒,我們都能切身領會,
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0:38 - 0:40《相信自己很棒》
(譯注:原名《你是混蛋: -
0:40 - 0:45如何停止懷疑自己的好,
開始活出超棒的生命。》) -
0:45 - 0:47(笑聲)
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0:48 - 0:51談到自我改造,
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0:51 - 0:55你會不由自主產生興奮感。
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0:57 - 1:00但是有另外一種改造,
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1:00 - 1:03會產生截然不同的情緒。
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1:04 - 1:07組織改造。
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1:08 - 1:09如果你像普羅大眾,
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1:09 - 1:14在聽到「我們的組織即將開始改造」時,
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1:14 - 1:15你心裡想的是「糟糕!」
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1:15 - 1:17(笑聲)
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1:17 - 1:18「裁員。」
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1:19 - 1:21你臉色發白,
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1:21 - 1:24腦部進入超載狀態,
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1:24 - 1:27發狂的想找地方逃走、躲起來。
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1:28 - 1:30沒錯,你可以逃,
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1:30 - 1:31但是你真的躲不掉。
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1:32 - 1:35大部分人醒著的時間
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1:35 - 1:37都在參與組織。
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1:37 - 1:40因為全球化的改變,
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1:40 - 1:43或是因為科技進步
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1:43 - 1:45或其它因素的改變,
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1:45 - 1:49現實就是我們的組織
也跟著一直在變。 -
1:50 - 1:52事實上,
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1:52 - 1:55我稱這個時代為「永遠都在改造」。
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1:57 - 2:00我跟我太太妮可拉分享這個想法時,
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2:00 - 2:03她說:「永遠都在改造?
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2:03 - 2:05聽起來累死了!」
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2:06 - 2:08這大概也是你心中所想的,
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2:08 - 2:10而你是對的。
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2:10 - 2:15特別是如果我們繼續用以往的方法
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2:15 - 2:16來改造組織。
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2:17 - 2:19但是因為我們躲不掉,
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2:19 - 2:21我們就需要理出兩件事。
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2:21 - 2:22第一,
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2:22 - 2:25為什麼改造感覺這麼累?
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2:25 - 2:27第二,怎麼改進呢?
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2:29 - 2:30首先,
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2:30 - 2:34讓我們承認改變很難。
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2:34 - 2:36人類天生就拒絕改變,
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2:36 - 2:38尤其是強加在他們身上的改變。
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2:39 - 2:44然而組織會做一些事
讓改變難上加難, -
2:44 - 2:47累上加累。
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2:48 - 2:49首先,
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2:49 - 2:52領導者常常等太久才行動。
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2:53 - 2:54結果就是,
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2:54 - 2:57每件事都處於危機模式。
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2:58 - 3:00這樣當然很累。
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3:01 - 3:04或是,因為情況危急,
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3:04 - 3:08他們只專注於短期的效果,
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3:09 - 3:11卻沒有給未來帶來希望。
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3:13 - 3:16或者他們就頭痛醫頭、腳痛醫腳,
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3:17 - 3:21希望業務能在危機結束後
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3:21 - 3:24盡快回到正常。
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3:26 - 3:27這種方法
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3:27 - 3:33是某些學生在準備
標準化測驗的方法。 -
3:34 - 3:38為了讓成績上升,
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3:38 - 3:40老師只教考試會考的。
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3:41 - 3:43這個方法有效,
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3:43 - 3:44考試成績通常會上升。
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3:45 - 3:48但是這完全達不到教育的基本目標:
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3:48 - 3:52培養學生長期性的成功。
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3:55 - 3:57既然有這些阻礙,
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3:58 - 4:00我們能做什麼
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4:00 - 4:03來改變組織改造的方式,
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4:03 - 4:05讓大家不至精疲力竭,
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4:06 - 4:09卻能真的給人自主權與活力?
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4:10 - 4:15要做到這點,我們必須
專注於五項策略性規則, -
4:15 - 4:18這些規則有一個共同點:
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4:18 - 4:20以人為本。
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4:21 - 4:24以人為本的第一個規則
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4:24 - 4:26是透過目的來啟發。
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4:26 - 4:30大部分的改造都有
財務或營運上的目標。 -
4:30 - 4:34這些目標很重要,
領導者會覺得精力充沛, -
4:34 - 4:38但是對於組織內的眾人
這些目標卻不是那麼有力。 -
4:38 - 4:40要更加激勵眾人,
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4:40 - 4:45改造需要有更深的使命感。
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4:46 - 4:47拿樂高為例。
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4:48 - 4:52樂高集團已成為一個
極為出眾的全球性公司。 -
4:53 - 4:54在相當有能耐的領導力之下,
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4:54 - 4:57他們經歷了一系列的改造計畫。
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4:58 - 5:01每一項改造都有非常具體的重點,
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5:01 - 5:02他們的「北極星」,
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5:02 - 5:04連結及帶領眾人,
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5:04 - 5:07已成為樂高強有力的目標:
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5:07 - 5:11啟發並發展未來的積木玩家。
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5:12 - 5:14全球性地擴張?
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5:14 - 5:17這不是為了增加銷售量,
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5:17 - 5:21而是讓其他數百萬兒童
都能玩到樂高積木。 -
5:22 - 5:23投資與創新?
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5:24 - 5:26這不是為了開發新產品,
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5:26 - 5:29而是讓更多孩童
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5:29 - 5:32經歷到玩中學的樂趣。
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5:33 - 5:35不出所料,
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5:35 - 5:40深深的使命感
更加激勵樂高的員工。 -
5:42 - 5:45以人為本的第二項規則
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5:45 - 5:47就是全體投入。
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5:48 - 5:50太多改造
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5:50 - 5:54只是減少人員數量的措施;
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5:54 - 5:57改造只是裁員的幌子。
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5:58 - 6:00面對無情的競爭,
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6:00 - 6:04你可能必須做出痛苦的決定
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6:04 - 6:07要縮編組織,
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6:07 - 6:11就像你可能要減肥才能跑馬拉松。
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6:12 - 6:13但是單單減肥
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6:13 - 6:16不會讓你在勝利時刻穿過終點線。
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6:17 - 6:18要贏,
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6:18 - 6:20你得全體投入。
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6:21 - 6:24你要全體投入。
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6:25 - 6:27與其降低成本,
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6:28 - 6:30你不如想想有什麼舉措,
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6:30 - 6:33能讓你贏得中期目標,
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6:33 - 6:35有什麼舉措能推動成長,
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6:35 - 6:39能徹底改變公司營運,
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6:39 - 6:41還有一項非常重要的,
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6:41 - 6:44要投資在發展領導力及才能上。
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6:47 - 6:50第三項以人為本的規則,
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6:50 - 6:53是要培養大家
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6:53 - 6:58在改造期間及改造之後,
成功所需要的能力。 -
7:00 - 7:04過去幾年我比過幾個三項全能競賽。
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7:04 - 7:06你知道,坦白說,我沒那麼厲害,
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7:06 - 7:10但是我的確有一項很獨特的能力:
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7:11 - 7:14我在找我的自行車這方面超快。
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7:15 - 7:17(笑聲)
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7:17 - 7:18我游泳完之後,
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7:18 - 7:20幾乎所有的自行車都不在了。
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7:20 - 7:23(笑聲)
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7:24 - 7:28真的三項鐵人都知道每段賽程──
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7:28 - 7:30游泳、自行車、跑步──
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7:30 - 7:32都需要不同的能力,
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7:33 - 7:34不同的工具,
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7:34 - 7:36不同的技巧,不同的技術。
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7:36 - 7:39我們改造組織時也一樣,
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7:39 - 7:42我們需要確保我們有給員工
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7:42 - 7:45在期間所需的技巧及工具。
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7:46 - 7:47Chronos
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7:47 - 7:49一家全球軟體公司,
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7:49 - 7:54他們知道他們必須轉型,
從製造產品── -
7:54 - 7:56寫軟體產品──
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7:56 - 7:59轉變到打造「軟體即服務」。
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8:00 - 8:03要讓公司人員接受這項轉變,
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8:03 - 8:06他們首先投資在新工具上,
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8:06 - 8:11讓他們的員工能監控功能的使用,
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8:11 - 8:14以及顧客對新服務的滿意度。
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8:14 - 8:18他們也投資在提升技能上,
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8:18 - 8:20所以他們的員工可以
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8:20 - 8:22當場就解決客服問題。
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8:23 - 8:24還有一件非常重要的,
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8:24 - 8:28他們也加強協作行為,
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8:28 - 8:32以打造無縫的端對端顧客體驗。
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8:33 - 8:34因為這些投資,
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8:34 - 8:38他們不但沒有被改造壓倒,
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8:38 - 8:41他們的員工還覺得很有活力,
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8:41 - 8:43對他們的新角色有自主感。
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8:44 - 8:46在這個「永遠都在改造」時代,
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8:46 - 8:48改變是恆常的。
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8:48 - 8:50因此我的第四個規則,
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8:50 - 8:54就是要持續灌輸不斷學習的文化。
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8:55 - 8:58薩蒂亞·納德拉於 2014 年二月
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8:58 - 9:00就職微軟總裁時,
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9:00 - 9:03他發起了一項雄心萬丈的蛻變之旅,
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9:03 - 9:07要預備整個公司能在
行動優先、雲端優先的世界競爭。 -
9:08 - 9:10這包括改變策略,
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9:10 - 9:11改變組織,
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9:11 - 9:13及很重要的部分,要改變文化。
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9:14 - 9:19當時的微軟是閉門造車的
筒倉文化與內部競爭—— -
9:19 - 9:22對學習不太有利。
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9:22 - 9:24納德拉正面迎擊。
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9:26 - 9:29他整合領導團隊支持他的遠見,
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9:29 - 9:32創造一個活的、會學習的文化,
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9:32 - 9:35從定型心態,
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9:35 - 9:38就是你只要當公司裡最聰明的人,
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9:38 - 9:40轉變到成長心態,
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9:40 - 9:45也就是你要傾聽、學習,
以帶出員工最好的那面。 -
9:47 - 9:48所以初期,
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9:48 - 9:51微軟員工早就注意到
這種文化上的轉變—— -
9:52 - 9:55這是微軟以人為本的清楚證據。
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9:57 - 10:00我第五也是最後一項規則
特別要給領導者們。 -
10:01 - 10:03任何一場改造裡,
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10:03 - 10:04領導者必須要有遠見,
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10:05 - 10:08要有清晰的計畫及里程碑,
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10:09 - 10:13而且你還要有人為結果負責。
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10:13 - 10:15換句話說,你要能下指令。
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10:16 - 10:19但是要抓住眾人的心,
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10:19 - 10:22你也要有包容性。
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10:23 - 10:26要以人為本,
包容性的領導極為重要。 -
10:28 - 10:30我住在舊金山灣區。
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10:31 - 10:32現在,
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10:32 - 10:34我們的籃球隊是聯盟裡最棒的。
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10:35 - 10:38我們贏了 2015 的冠軍,
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10:38 - 10:40我們今年也是勝算最大的隊伍。
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10:41 - 10:43這點可以有很多解釋。
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10:43 - 10:44他們有最棒的球員,
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10:45 - 10:47但是最關鍵的原因之一
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10:47 - 10:52是他們的總教練,
史蒂芬·科爾是具包容性的領導者。 -
10:53 - 10:56科爾於 2014 年加入勇士隊時,
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10:56 - 10:59勇士隊正想做重大改造。
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10:59 - 11:04他們自 1975 年後
就再也沒贏過一場總冠軍。 -
11:06 - 11:09科爾加入了,他有很清楚的遠見,
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11:09 - 11:11而且他立刻開始著手。
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11:12 - 11:14從一開始,
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11:14 - 11:18他就與球員和職員接觸、交流。
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11:18 - 11:22他創造出公開辯論的環境,
並徵求意見。 -
11:23 - 11:25比賽的時候他經常會問:
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11:25 - 11:27「你有沒有看到什麼
是我沒看到的?」 -
11:28 - 11:34最好的例子是 2015 年
總決賽第四場。 -
11:35 - 11:37勇士隊二敗一勝,
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11:38 - 11:42科爾決定要換首發陣容;
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11:43 - 11:46怎麼看都是非常大膽的舉動。
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11:47 - 11:50勇士隊贏了那場比賽,
也贏得總冠軍。 -
11:51 - 11:52大家一致認為
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11:52 - 11:56那就是勝利的關鍵之舉。
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11:57 - 12:01有意思的是,那並非科爾的點子。
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12:03 - 12:06那是他 28 歲的助理,
尼克屋倫的想法。 -
12:07 - 12:09因為科爾的領導風格,
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12:09 - 12:12屋倫可以自在地說出他的想法。
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12:13 - 12:15科爾不僅聽到了,
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12:15 - 12:17他還執行了這個點子,
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12:18 - 12:19而且之後,
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12:19 - 12:21還完全歸功給屋倫,
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12:23 - 12:28完全符合科爾
具高度包容性的領導方式。 -
12:29 - 12:32在這個「永遠都在改造」的時代,
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12:32 - 12:36組織永遠都要改變。
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12:37 - 12:40但是做這件事不必累死人。
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12:42 - 12:44我們應該為自己,
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12:44 - 12:46為組織,
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12:46 - 12:48甚至大範圍的說為社會,
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12:49 - 12:53大膽改變改造的方法。
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12:54 - 12:56要做到這點,
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12:56 - 12:59我們要以人為本。
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13:00 - 13:01謝謝。
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13:01 - 13:08(掌聲)
- Title:
- 萬變時代的領導五方
- Speaker:
- 林傑敏
- Description:
-
誰說改變一定很困難?組織改造專家林傑敏認為,要適應今天這個萬變時代,你的企業可以令員工振奮而不是把人累垮。他指出五點規則,繞著「以人為本」這個中心點,將改造公司組織成為讓人自主、充滿活力的任務。
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
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