你可曾注意過，在你請別人談談 他們做了什麼改變，讓自己更好時， 他們常常都神采亦亦？ 無論是做馬拉松訓練， 重拾一項舊嗜好， 或是學一項新技能， 對許多人而言， 自我改造計畫總是帶出 非常正向的情緒。 自我改造給人自主的感覺， 給人活力，甚至令人興奮。 去看看那些自我成長書籍的書名： 《喚醒心中的巨人》， 《體現當下的力量》， 這本最棒，我們都能切身領會， 《相信自己很棒》 （譯注：原名《你是混蛋： 如何停止懷疑自己的好， 開始活出超棒的生命。》） （笑聲） 談到自我改造， 你會不由自主產生興奮感。 但是有另外一種改造， 會產生截然不同的情緒。 組織改造。 如果你像普羅大眾， 在聽到「我們的組織即將開始改造」時， 你心裡想的是「糟糕！」 （笑聲） 「裁員。」 你臉色發白， 腦部進入超載狀態， 發狂的想找地方逃走、躲起來。 沒錯，你可以逃， 但是你真的躲不掉。 大部分人醒著的時間 都在參與組織。 因為全球化的改變， 或是因為科技進步 或其它因素的改變， 現實就是我們的組織 也跟著一直在變。 事實上， 我稱這個時代為「永遠都在改造」。 我跟我太太妮可拉分享這個想法時， 她說：「永遠都在改造？ 聽起來累死了！」 這大概也是你心中所想的， 而你是對的。 特別是如果我們繼續用以往的方法 來改造組織。 但是因為我們躲不掉， 我們就需要理出兩件事。 第一， 為什麼改造感覺這麼累？ 第二，怎麼改進呢？ 首先， 讓我們承認改變很難。 人類天生就拒絕改變， 尤其是強加在他們身上的改變。 然而組織會做一些事 讓改變難上加難， 累上加累。 首先， 領導者常常等太久才行動。 結果就是， 每件事都處於危機模式。 這樣當然很累。 或是，因為情況危急， 他們只專注於短期的效果， 卻沒有給未來帶來希望。 或者他們就頭痛醫頭、腳痛醫腳， 希望業務能在危機結束後 盡快回到正常。 這種方法 是某些學生在準備 標準化測驗的方法。 為了讓成績上升， 老師只教考試會考的。 這個方法有效， 考試成績通常會上升。 但是這完全達不到教育的基本目標： 培養學生長期性的成功。 既然有這些阻礙， 我們能做什麼 來改變組織改造的方式， 讓大家不至精疲力竭， 卻能真的給人自主權與活力？ 要做到這點，我們必須 專注於五項策略性規則， 這些規則有一個共同點： 以人為本。 以人為本的第一個規則 是透過目的來啟發。 大部分的改造都有 財務或營運上的目標。 這些目標很重要， 領導者會覺得精力充沛， 但是對於組織內的眾人 這些目標卻不是那麼有力。 要更加激勵眾人， 改造需要有更深的使命感。 拿樂高為例。 樂高集團已成為一個 極為出眾的全球性公司。 在相當有能耐的領導力之下， 他們經歷了一系列的改造計畫。 每一項改造都有非常具體的重點， 他們的「北極星」， 連結及帶領眾人， 已成為樂高強有力的目標： 啟發並發展未來的積木玩家。 全球性地擴張？ 這不是為了增加銷售量， 而是讓其他數百萬兒童 都能玩到樂高積木。 投資與創新？ 這不是為了開發新產品， 而是讓更多孩童 經歷到玩中學的樂趣。 不出所料， 深深的使命感 更加激勵樂高的員工。 以人為本的第二項規則 就是全體投入。 太多改造 只是減少人員數量的措施； 改造只是裁員的幌子。 面對無情的競爭， 你可能必須做出痛苦的決定 要縮編組織， 就像你可能要減肥才能跑馬拉松。 但是單單減肥 不會讓你在勝利時刻穿過終點線。 要贏， 你得全體投入。 你要全體投入。 與其降低成本， 你不如想想有什麼舉措， 能讓你贏得中期目標， 有什麼舉措能推動成長， 能徹底改變公司營運， 還有一項非常重要的， 要投資在發展領導力及才能上。 第三項以人為本的規則， 是要培養大家 在改造期間及改造之後， 成功所需要的能力。 過去幾年我比過幾個三項全能競賽。 你知道，坦白說，我沒那麼厲害， 但是我的確有一項很獨特的能力： 我在找我的自行車這方面超快。 （笑聲） 我游泳完之後， 幾乎所有的自行車都不在了。 （笑聲） 真的三項鐵人都知道每段賽程── 游泳、自行車、跑步── 都需要不同的能力， 不同的工具， 不同的技巧，不同的技術。 我們改造組織時也一樣， 我們需要確保我們有給員工 在期間所需的技巧及工具。 Chronos 一家全球軟體公司， 他們知道他們必須轉型， 從製造產品── 寫軟體產品── 轉變到打造「軟體即服務」。 要讓公司人員接受這項轉變， 他們首先投資在新工具上， 讓他們的員工能監控功能的使用， 以及顧客對新服務的滿意度。 他們也投資在提升技能上， 所以他們的員工可以 當場就解決客服問題。 還有一件非常重要的， 他們也加強協作行為， 以打造無縫的端對端顧客體驗。 因為這些投資， 他們不但沒有被改造壓倒， 他們的員工還覺得很有活力， 對他們的新角色有自主感。 在這個「永遠都在改造」時代， 改變是恆常的。 因此我的第四個規則， 就是要持續灌輸不斷學習的文化。 薩蒂亞·納德拉於 2014 年二月 就職微軟總裁時， 他發起了一項雄心萬丈的蛻變之旅， 要預備整個公司能在 行動優先、雲端優先的世界競爭。 這包括改變策略， 改變組織， 及很重要的部分，要改變文化。 當時的微軟是閉門造車的 筒倉文化與內部競爭—— 對學習不太有利。 納德拉正面迎擊。 他整合領導團隊支持他的遠見， 創造一個活的、會學習的文化， 從定型心態， 就是你只要當公司裡最聰明的人， 轉變到成長心態， 也就是你要傾聽、學習， 以帶出員工最好的那面。 所以初期， 微軟員工早就注意到 這種文化上的轉變—— 這是微軟以人為本的清楚證據。 我第五也是最後一項規則 特別要給領導者們。 任何一場改造裡， 領導者必須要有遠見， 要有清晰的計畫及里程碑， 而且你還要有人為結果負責。 換句話說，你要能下指令。 但是要抓住眾人的心， 你也要有包容性。 要以人為本， 包容性的領導極為重要。 我住在舊金山灣區。 現在， 我們的籃球隊是聯盟裡最棒的。 我們贏了 2015 的冠軍， 我們今年也是勝算最大的隊伍。 這點可以有很多解釋。 他們有最棒的球員， 但是最關鍵的原因之一 是他們的總教練， 史蒂芬·科爾是具包容性的領導者。 科爾於 2014 年加入勇士隊時， 勇士隊正想做重大改造。 他們自 1975 年後 就再也沒贏過一場總冠軍。 科爾加入了，他有很清楚的遠見， 而且他立刻開始著手。 從一開始， 他就與球員和職員接觸、交流。 他創造出公開辯論的環境， 並徵求意見。 比賽的時候他經常會問： 「你有沒有看到什麼 是我沒看到的？」 最好的例子是 2015 年 總決賽第四場。 勇士隊二敗一勝， 科爾決定要換首發陣容； 怎麼看都是非常大膽的舉動。 勇士隊贏了那場比賽， 也贏得總冠軍。 大家一致認為 那就是勝利的關鍵之舉。 有意思的是，那並非科爾的點子。 那是他 28 歲的助理， 尼克屋倫的想法。 因為科爾的領導風格， 屋倫可以自在地說出他的想法。 科爾不僅聽到了， 他還執行了這個點子， 而且之後， 還完全歸功給屋倫， 完全符合科爾 具高度包容性的領導方式。 在這個「永遠都在改造」的時代， 組織永遠都要改變。 但是做這件事不必累死人。 我們應該為自己， 為組織， 甚至大範圍的說為社會， 大膽改變改造的方法。 要做到這點， 我們要以人為本。 謝謝。 （掌聲）