0:00:00.825,0:00:03.176
你可曾注意過，在你請別人談談

0:00:03.200,0:00:06.536
他們做了什麼改變，讓自己更好時，

0:00:06.560,0:00:08.520
他們常常都神采亦亦？

0:00:09.015,0:00:11.496
無論是做馬拉松訓練，

0:00:11.520,0:00:12.776
重拾一項舊嗜好，

0:00:12.800,0:00:14.656
或是學一項新技能，

0:00:14.680,0:00:15.936
對許多人而言，

0:00:15.960,0:00:21.200
自我改造計畫總是帶出[br]非常正向的情緒。

0:00:21.720,0:00:24.176
自我改造給人自主的感覺，

0:00:24.200,0:00:26.536
給人活力，甚至令人興奮。

0:00:26.560,0:00:30.336
去看看那些自我成長書籍的書名：

0:00:30.360,0:00:33.056
《喚醒心中的巨人》，

0:00:33.080,0:00:35.576
《體現當下的力量》，

0:00:35.600,0:00:38.056
這本最棒，我們都能切身領會，

0:00:38.080,0:00:40.296
《相信自己很棒》[br]（譯注：原名《你是混蛋：

0:00:40.320,0:00:45.416
如何停止懷疑自己的好，[br]開始活出超棒的生命。》）

0:00:45.440,0:00:46.640
（笑聲）

0:00:48.040,0:00:50.560
談到自我改造，

0:00:51.240,0:00:54.800
你會不由自主產生興奮感。

0:00:56.840,0:01:00.016
但是有另外一種改造，

0:01:00.040,0:01:03.120
會產生截然不同的情緒。

0:01:04.080,0:01:06.680
組織改造。

0:01:07.880,0:01:09.216
如果你像普羅大眾，

0:01:09.240,0:01:13.616
在聽到「我們的組織即將開始改造」時，

0:01:13.640,0:01:15.040
你心裡想的是「糟糕！」

0:01:15.426,0:01:16.576
（笑聲）

0:01:16.600,0:01:17.800
「裁員。」

0:01:18.800,0:01:20.736
你臉色發白，

0:01:20.760,0:01:23.616
腦部進入超載狀態，

0:01:23.640,0:01:26.880
發狂的想找地方逃走、躲起來。

0:01:28.120,0:01:29.616
沒錯，你可以逃，

0:01:29.640,0:01:30.920
但是你真的躲不掉。

0:01:32.040,0:01:35.016
大部分人醒著的時間

0:01:35.040,0:01:36.560
都在參與組織。

0:01:37.040,0:01:40.136
因為全球化的改變，

0:01:40.160,0:01:42.696
或是因為科技進步

0:01:42.720,0:01:44.536
或其它因素的改變，

0:01:44.560,0:01:49.480
現實就是我們的組織[br]也跟著一直在變。

0:01:50.360,0:01:51.576
事實上，

0:01:51.600,0:01:55.480
我稱這個時代為「永遠都在改造」。

0:01:57.400,0:01:59.656
我跟我太太妮可拉分享這個想法時，

0:01:59.680,0:02:02.816
她說：「永遠都在改造？

0:02:02.840,0:02:04.920
聽起來累死了！」

0:02:05.640,0:02:07.936
這大概也是你心中所想的，

0:02:07.960,0:02:09.536
而你是對的。

0:02:09.560,0:02:14.696
特別是如果我們繼續用以往的方法

0:02:14.720,0:02:16.080
來改造組織。

0:02:16.920,0:02:19.336
但是因為我們躲不掉，

0:02:19.360,0:02:21.056
我們就需要理出兩件事。

0:02:21.080,0:02:22.296
第一，

0:02:22.320,0:02:25.056
為什麼改造感覺這麼累？

0:02:25.080,0:02:26.840
第二，怎麼改進呢？

0:02:29.200,0:02:30.416
首先，

0:02:30.440,0:02:33.576
讓我們承認改變很難。

0:02:33.600,0:02:35.616
人類天生就拒絕改變，

0:02:35.640,0:02:38.280
尤其是強加在他們身上的改變。

0:02:39.200,0:02:43.776
然而組織會做一些事[br]讓改變難上加難，

0:02:43.800,0:02:46.640
累上加累。

0:02:47.720,0:02:48.936
首先，

0:02:48.960,0:02:52.400
領導者常常等太久才行動。

0:02:53.040,0:02:54.256
結果就是，

0:02:54.280,0:02:56.720
每件事都處於危機模式。

0:02:58.320,0:03:00.338
這樣當然很累。

0:03:01.360,0:03:04.456
或是，因為情況危急，

0:03:04.480,0:03:08.400
他們只專注於短期的效果，

0:03:09.320,0:03:11.480
卻沒有給未來帶來希望。

0:03:12.560,0:03:16.280
或者他們就頭痛醫頭、腳痛醫腳，

0:03:17.040,0:03:21.136
希望業務能在危機結束後

0:03:21.160,0:03:23.760
盡快回到正常。

0:03:25.600,0:03:26.816
這種方法

0:03:26.840,0:03:32.920
是某些學生在準備[br]標準化測驗的方法。

0:03:34.280,0:03:37.736
為了讓成績上升，

0:03:37.760,0:03:40.360
老師只教考試會考的。

0:03:41.160,0:03:42.536
這個方法有效，

0:03:42.560,0:03:44.496
考試成績通常會上升。

0:03:44.520,0:03:48.296
但是這完全達不到教育的基本目標：

0:03:48.320,0:03:52.440
培養學生長期性的成功。

0:03:54.680,0:03:57.200
既然有這些阻礙，

0:03:58.160,0:03:59.976
我們能做什麼

0:04:00.000,0:04:03.456
來改變組織改造的方式，

0:04:03.480,0:04:05.440
讓大家不至精疲力竭，

0:04:06.200,0:04:09.040
卻能真的給人自主權與活力？

0:04:10.160,0:04:15.176
要做到這點，我們必須[br]專注於五項策略性規則，

0:04:15.200,0:04:17.935
這些規則有一個共同點：

0:04:17.959,0:04:20.240
以人為本。

0:04:21.079,0:04:23.736
以人為本的第一個規則

0:04:23.760,0:04:25.520
是透過目的來啟發。

0:04:26.120,0:04:29.816
大部分的改造都有[br]財務或營運上的目標。

0:04:29.840,0:04:34.096
這些目標很重要，[br]領導者會覺得精力充沛，

0:04:34.120,0:04:37.680
但是對於組織內的眾人[br]這些目標卻不是那麼有力。

0:04:38.480,0:04:40.256
要更加激勵眾人，

0:04:40.280,0:04:44.680
改造需要有更深的使命感。

0:04:45.720,0:04:46.920
拿樂高為例。

0:04:47.640,0:04:51.880
樂高集團已成為一個[br]極為出眾的全球性公司。

0:04:52.520,0:04:54.256
在相當有能耐的領導力之下，

0:04:54.280,0:04:57.120
他們經歷了一系列的改造計畫。

0:04:57.800,0:05:01.016
每一項改造都有非常具體的重點，

0:05:01.040,0:05:02.336
他們的「北極星」，

0:05:02.360,0:05:04.176
連結及帶領眾人，

0:05:04.200,0:05:06.640
已成為樂高強有力的目標：

0:05:07.480,0:05:11.240
啟發並發展未來的積木玩家。

0:05:12.360,0:05:13.560
全球性地擴張？

0:05:14.160,0:05:16.576
這不是為了增加銷售量，

0:05:16.600,0:05:21.240
而是讓其他數百萬兒童[br]都能玩到樂高積木。

0:05:21.960,0:05:23.360
投資與創新？

0:05:23.960,0:05:25.818
這不是為了開發新產品，

0:05:26.360,0:05:28.656
而是讓更多孩童

0:05:28.680,0:05:32.200
經歷到玩中學的樂趣。

0:05:33.440,0:05:34.976
不出所料，

0:05:35.000,0:05:40.080
深深的使命感[br]更加激勵樂高的員工。

0:05:42.120,0:05:45.056
以人為本的第二項規則

0:05:45.080,0:05:46.800
就是全體投入。

0:05:48.080,0:05:49.776
太多改造

0:05:49.800,0:05:53.536
只是減少人員數量的措施；

0:05:53.560,0:05:57.040
改造只是裁員的幌子。

0:05:57.960,0:06:00.016
面對無情的競爭，

0:06:00.040,0:06:03.976
你可能必須做出痛苦的決定

0:06:04.000,0:06:06.856
要縮編組織，

0:06:06.880,0:06:10.560
就像你可能要減肥才能跑馬拉松。

0:06:12.000,0:06:13.216
但是單單減肥

0:06:13.240,0:06:16.080
不會讓你在勝利時刻穿過終點線。

0:06:16.560,0:06:17.760
要贏，

0:06:18.160,0:06:19.640
你得全體投入。

0:06:20.880,0:06:23.920
你要全體投入。

0:06:25.160,0:06:27.000
與其降低成本，

0:06:27.640,0:06:30.176
你不如想想有什麼舉措，

0:06:30.200,0:06:32.896
能讓你贏得中期目標，

0:06:32.920,0:06:34.896
有什麼舉措能推動成長，

0:06:34.920,0:06:38.976
能徹底改變公司營運，

0:06:39.000,0:06:40.536
還有一項非常重要的，

0:06:40.560,0:06:44.200
要投資在發展領導力及才能上。

0:06:46.680,0:06:50.456
第三項以人為本的規則，

0:06:50.480,0:06:53.176
是要培養大家

0:06:53.200,0:06:58.040
在改造期間及改造之後，[br]成功所需要的能力。

0:07:00.280,0:07:03.520
過去幾年我比過幾個三項全能競賽。

0:07:04.280,0:07:06.456
你知道，坦白說，我沒那麼厲害，

0:07:06.480,0:07:10.496
但是我的確有一項很獨特的能力：

0:07:10.520,0:07:14.200
我在找我的自行車這方面超快。

0:07:14.640,0:07:16.536
（笑聲）

0:07:16.560,0:07:18.376
我游泳完之後，

0:07:18.400,0:07:20.256
幾乎所有的自行車都不在了。

0:07:20.280,0:07:22.760
（笑聲）

0:07:24.160,0:07:28.216
真的三項鐵人都知道每段賽程──

0:07:28.240,0:07:29.976
游泳、自行車、跑步──

0:07:30.000,0:07:32.496
都需要不同的能力，

0:07:32.520,0:07:33.736
不同的工具，

0:07:33.760,0:07:36.416
不同的技巧，不同的技術。

0:07:36.440,0:07:38.896
我們改造組織時也一樣，

0:07:38.920,0:07:41.776
我們需要確保我們有給員工

0:07:41.800,0:07:44.600
在期間所需的技巧及工具。

0:07:46.160,0:07:47.376
Chronos

0:07:47.400,0:07:49.376
一家全球軟體公司，

0:07:49.400,0:07:54.336
他們知道他們必須轉型，[br]從製造產品──

0:07:54.360,0:07:56.016
寫軟體產品──

0:07:56.040,0:07:58.800
轉變到打造「軟體即服務」。

0:07:59.800,0:08:03.016
要讓公司人員接受這項轉變，

0:08:03.040,0:08:05.736
他們首先投資在新工具上，

0:08:05.760,0:08:10.816
讓他們的員工能監控功能的使用，

0:08:10.840,0:08:13.600
以及顧客對新服務的滿意度。

0:08:14.280,0:08:17.976
他們也投資在提升技能上，

0:08:18.000,0:08:19.816
所以他們的員工可以

0:08:19.840,0:08:22.320
當場就解決客服問題。

0:08:22.960,0:08:24.176
還有一件非常重要的，

0:08:24.200,0:08:27.576
他們也加強協作行為，

0:08:27.600,0:08:31.640
以打造無縫的端對端顧客體驗。

0:08:32.679,0:08:34.256
因為這些投資，

0:08:34.280,0:08:37.616
他們不但沒有被改造壓倒，

0:08:37.640,0:08:40.895
他們的員工還覺得很有活力，

0:08:40.919,0:08:43.000
對他們的新角色有自主感。

0:08:44.200,0:08:46.416
在這個「永遠都在改造」時代，

0:08:46.440,0:08:47.936
改變是恆常的。

0:08:47.960,0:08:49.896
因此我的第四個規則，

0:08:49.920,0:08:53.720
就是要持續灌輸不斷學習的文化。

0:08:54.800,0:08:57.816
薩蒂亞·納德拉於 2014 年二月

0:08:57.840,0:08:59.776
就職微軟總裁時，

0:08:59.800,0:09:02.696
他發起了一項雄心萬丈的蛻變之旅，

0:09:02.720,0:09:06.920
要預備整個公司能在[br]行動優先、雲端優先的世界競爭。

0:09:07.640,0:09:09.936
這包括改變策略，

0:09:09.960,0:09:11.176
改變組織，

0:09:11.200,0:09:12.880
及很重要的部分，要改變文化。

0:09:14.280,0:09:18.600
當時的微軟是閉門造車的[br]筒倉文化與內部競爭——

0:09:19.320,0:09:21.520
對學習不太有利。

0:09:22.480,0:09:24.320
納德拉正面迎擊。

0:09:25.560,0:09:28.976
他整合領導團隊支持他的遠見，

0:09:29.000,0:09:31.520
創造一個活的、會學習的文化，

0:09:32.240,0:09:34.576
從定型心態，

0:09:34.600,0:09:37.976
就是你只要當公司裡最聰明的人，

0:09:38.000,0:09:39.816
轉變到成長心態，

0:09:39.840,0:09:45.320
也就是你要傾聽、學習，[br]以帶出員工最好的那面。

0:09:46.720,0:09:47.976
所以初期，

0:09:48.000,0:09:51.120
微軟員工早就注意到[br]這種文化上的轉變——

0:09:52.080,0:09:55.480
這是微軟以人為本的清楚證據。

0:09:56.560,0:10:00.120
我第五也是最後一項規則[br]特別要給領導者們。

0:10:01.200,0:10:02.856
任何一場改造裡，

0:10:02.880,0:10:04.440
領導者必須要有遠見，

0:10:05.160,0:10:07.800
要有清晰的計畫及里程碑，

0:10:08.600,0:10:13.056
而且你還要有人為結果負責。

0:10:13.080,0:10:15.033
換句話說，你要能下指令。

0:10:16.240,0:10:19.376
但是要抓住眾人的心，

0:10:19.400,0:10:21.800
你也要有包容性。

0:10:22.680,0:10:26.440
要以人為本，[br]包容性的領導極為重要。

0:10:27.920,0:10:29.720
我住在舊金山灣區。

0:10:30.680,0:10:31.896
現在，

0:10:31.920,0:10:34.400
我們的籃球隊是聯盟裡最棒的。

0:10:34.960,0:10:37.616
我們贏了 2015 的冠軍，

0:10:37.640,0:10:39.880
我們今年也是勝算最大的隊伍。

0:10:40.600,0:10:42.656
這點可以有很多解釋。

0:10:42.680,0:10:44.400
他們有最棒的球員，

0:10:45.120,0:10:46.896
但是最關鍵的原因之一

0:10:46.920,0:10:52.360
是他們的總教練，[br]史蒂芬·科爾是具包容性的領導者。

0:10:53.360,0:10:55.976
科爾於 2014 年加入勇士隊時，

0:10:56.000,0:10:58.680
勇士隊正想做重大改造。

0:10:59.480,0:11:03.960
他們自 1975 年後[br]就再也沒贏過一場總冠軍。

0:11:05.640,0:11:08.816
科爾加入了，他有很清楚的遠見，

0:11:08.840,0:11:11.240
而且他立刻開始著手。

0:11:12.480,0:11:13.816
從一開始，

0:11:13.840,0:11:17.936
他就與球員和職員接觸、交流。

0:11:17.960,0:11:22.240
他創造出公開辯論的環境，[br]並徵求意見。

0:11:23.360,0:11:25.056
比賽的時候他經常會問：

0:11:25.080,0:11:26.960
「你有沒有看到什麼[br]是我沒看到的？」

0:11:28.000,0:11:33.760
最好的例子是 2015 年[br]總決賽第四場。

0:11:34.600,0:11:36.720
勇士隊二敗一勝，

0:11:37.880,0:11:42.040
科爾決定要換首發陣容；

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怎麼看都是非常大膽的舉動。

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勇士隊贏了那場比賽，[br]也贏得總冠軍。

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大家一致認為

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那就是勝利的關鍵之舉。

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有意思的是，那並非科爾的點子。

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那是他 28 歲的助理，[br]尼克屋倫的想法。

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因為科爾的領導風格，

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屋倫可以自在地說出他的想法。

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科爾不僅聽到了，

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他還執行了這個點子，

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而且之後，

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還完全歸功給屋倫，

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完全符合科爾[br]具高度包容性的領導方式。

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在這個「永遠都在改造」的時代，

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組織永遠都要改變。

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但是做這件事不必累死人。

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我們應該為自己，

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為組織，

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甚至大範圍的說為社會，

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大膽改變改造的方法。

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要做到這點，

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我們要以人為本。

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謝謝。

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（掌聲）