5 cách để lãnh đạo trong kỷ nguyên của thay đổi không ngừng
-
0:01 - 0:03Các bạn có để ý khi bảo ai đó nói về
-
0:03 - 0:07thay đổi họ sẽ làm để cuộc sống tốt hơn,
-
0:07 - 0:09họ thường rất hào hứng, đúng không?
-
0:09 - 0:11Dù đó là tập chạy điền kinh,
-
0:12 - 0:13học thói quen cũ,
-
0:13 - 0:15hoặc học kỹ năng mới,
-
0:15 - 0:16đối với hầu hết mọi người,
-
0:16 - 0:21các dự án tự thay đổi chiếm
một không gian cảm xúc rất tích cực. -
0:22 - 0:24Tự thay đổi là hành động nhiệt huyết,
-
0:24 - 0:27đầy năng lượng, thậm chí hăng hái.
-
0:27 - 0:30Ý tôi là chỉ cần nhìn qua
vài tựa sách "tự lực" bạn sẽ thấy: -
0:30 - 0:33"Đánh thức người khổng lồ trong bạn",
-
0:33 - 0:36"Sức mạnh của hiện tại",
-
0:36 - 0:38hoặc tựa mà tất cả chúng ta đều thích,
-
0:38 - 0:40"Bạn rất cừ:
-
0:40 - 0:45Cách để ngưng nghi ngờ chính mình và
bắt đầu cuộc sống hoàn mỹ". -
0:45 - 0:47(Cười)
-
0:48 - 0:51Khi nói đến tự thay đổi,
-
0:51 - 0:55ai ai cũng không khỏi cảm thấy hào hứng.
-
0:57 - 1:00Nhưng còn một kiểu thay đổi khác
-
1:00 - 1:03chiếm một không gian cảm xúc rất khác.
-
1:04 - 1:07Thay đổi tổ chức.
-
1:08 - 1:09Nếu giống hầu hết mọi người,
-
1:09 - 1:14khi nghe câu
"Công ty chúng ta sắp cải tổ cơ cấu", -
1:14 - 1:15bạn sẽ nghĩ, "Uh-oh".
-
1:15 - 1:17(Cười)
-
1:17 - 1:18"Sa thải."
-
1:19 - 1:21Máu dồn lên não,
-
1:21 - 1:24đầu bạn quay cuồng,
-
1:24 - 1:27cố tìm nơi nào đó để chạy trốn.
-
1:28 - 1:30Ừ thì bạn có thể chạy,
-
1:30 - 1:31nhưng không thể trốn được.
-
1:32 - 1:35Đa số chúng ta dành thời gian
-
1:35 - 1:37làm việc trong các tổ chức.
-
1:37 - 1:40Và do thay đổi trên toàn cầu,
-
1:40 - 1:43thay đổi cải tiến trong công nghệ,
-
1:43 - 1:45và các nhân tố khác,
-
1:45 - 1:49thực tế là tổ chức của chúng ta
phải liên tục thích nghi. -
1:50 - 1:52Thật vậy,
-
1:52 - 1:55Tôi gọi đây này là kỷ nguyên của
biến đổi không ngừng. -
1:57 - 2:00Khi tôi nói ý này cho vợ tôi, Nicola,
-
2:00 - 2:03cô ấy nói, "Biến đổi không ngừng ư?
-
2:03 - 2:05Nghe thật là mệt mỏi."
-
2:06 - 2:08Có thể đó chính xác là những gì
bạn đang nghĩ -- -
2:08 - 2:10và có thể bạn đúng.
-
2:10 - 2:15Đặc biệt nếu chúng ta tiếp cận việc
thay đổi tổ chức -
2:15 - 2:16theo cách trước đây.
-
2:17 - 2:19Nhưng vì chúng ta không thể trốn,
-
2:19 - 2:21nên chúng ta cần phân tích 2 điều.
-
2:21 - 2:22Thứ nhất,
-
2:22 - 2:25tại sao thay đổi lại mệt mỏi?
-
2:25 - 2:27Và thứ hai, làm sao giải quyết?
-
2:29 - 2:30Trước hết,
-
2:30 - 2:34hãy thừa nhận rằng thay đổi rất khó.
-
2:34 - 2:36Người ta thường chống lại thay đổi,
-
2:36 - 2:38đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến họ.
-
2:39 - 2:44Nhưng có những thứ mà các tổ chức làm
khiến việc thay đổi càng khó hơn -
2:44 - 2:47và mệt mỏi hơn mức cần thiết
cho mọi người. -
2:48 - 2:49Đầu tiên,
-
2:49 - 2:52các lãnh đạo thường chờ quá lâu
để hành động. -
2:53 - 2:54Hệ quả là,
-
2:54 - 2:57mọi việc toàn diễn ra
trong chế độ khủng hoảng. -
2:58 - 3:00Và dĩ nhiên, việc đó rất mệt mỏi.
-
3:01 - 3:04Hoặc khi cấp bách,
-
3:04 - 3:08những gì họ làm là chỉ tập trung
vào kết quả ngắn hạn, -
3:09 - 3:11nhưng không đưa ra hy vọng
nào cho tương lai. -
3:13 - 3:16Hoặc chỉ thực hiện các phương án
hời hợt, làm một lần rồi thôi, -
3:17 - 3:21với hy vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp
trở lại bình thường -
3:21 - 3:24ngay khi hết khủng hoảng.
-
3:26 - 3:27Kiểu tiếp cận này
-
3:27 - 3:33giống kiểu mà một số sinh viên hay dùng
khi chuẩn bị các bài kiểm tra chuẩn. -
3:34 - 3:38Để có điểm thi cao,
-
3:38 - 3:40giáo viên sẽ tập trung dạy đề kiểm tra.
-
3:41 - 3:43Cách đó có thể có tác dụng;
-
3:43 - 3:44kết quả kiểm tra đúng là cao hơn.
-
3:45 - 3:48Nhưng nó không hoàn thành mục tiêu
căn bản của giáo dục: -
3:48 - 3:52chuẩn bị cho sinh viên đi đến thành công
qua quá trình. -
3:55 - 3:57Trước những khó khăn đó,
-
3:58 - 4:00chúng ta có thể làm gì
-
4:00 - 4:03để thay đổi cách cải tổ tổ chức
-
4:03 - 4:05để thay vì thấy mệt mỏi,
-
4:06 - 4:09ta sẽ thấy hào hứng và tích cực?
-
4:10 - 4:15Để làm thế, chúng ta cần tập trung
vào 5 quy tắc chiến lược, -
4:15 - 4:18tất cả đều có một điểm chung:
-
4:18 - 4:20đặt con người lên trước.
-
4:21 - 4:24Quy tắc thứ nhất để
đặt con người lên trước -
4:24 - 4:26là truyền cảm hứng thông qua
mục đích. -
4:26 - 4:30Đa số quá trình thay đổi đều nhằm vào
tài chính và vận hành. -
4:30 - 4:34Những mục tiêu này quan trọng và hấp dẫn
đối với lãnh đạo, -
4:34 - 4:38nhưng không mấy hào hứng đối với hầu hết
mọi người trong tổ chức. -
4:38 - 4:40Để khuyến khích toàn diện,
-
4:40 - 4:45sự thay đổi cần gắn với mục đích
sâu sắc hơn. -
4:46 - 4:47Ví dụ LEGO.
-
4:48 - 4:52Tập đoàn LEGO đã trở thành
một công ty toàn cầu phi thường. -
4:53 - 4:54Dưới tài lãnh đạo xuất sắc,
-
4:54 - 4:57thực tế họ cũng đã trải qua
một loạt thay đổi. -
4:58 - 5:01Dù mỗi lần thay đổi đều tập trung vào
mỗi cái khác nhau, -
5:01 - 5:02nhưng kim chỉ nam
-
5:02 - 5:04kết nối và dẫn đường cho tất cả chúng
-
5:04 - 5:07chính là mục đích mạnh mẽ của Lego:
-
5:07 - 5:11truyền cảm hứng và phát triển
nhà xây dựng của tương lai. -
5:12 - 5:14Mở rộng toàn cầu ư?
-
5:14 - 5:17Đó không chỉ là vấn đề tăng doanh số,
-
5:17 - 5:21mà còn là tạo điều kiện cho thêm nhiều
trẻ em được chơi gạch xếp hình LEGO. -
5:22 - 5:23Đầu tư và đổi mới ư?
-
5:24 - 5:26Không chỉ có phát triển sản phẩm mới,
-
5:26 - 5:29mà còn phải tạo cơ hội cho trẻ em
-
5:29 - 5:32trải nghiệm niềm vui khi vừa chơi vừa học.
-
5:33 - 5:35Rõ ràng,
-
5:35 - 5:40mục tiêu sâu sắc đó sẽ tích cực
thúc đẩy nhân viên LEGO. -
5:42 - 5:45Quy tắc thứ hai
cho việc đặt con người lên trước -
5:45 - 5:47là dồn toàn lực.
-
5:48 - 5:50Quá nhiều cải tổ
-
5:50 - 5:54chẳng khác gì những lần cắt giảm nhân sự;
-
5:54 - 5:57sa thải nhân viên dưới hình thức cải tổ.
-
5:58 - 6:00Trong môi trường cạnh tranh gay gắt,
-
6:00 - 6:04có thể bạn sẽ phải đưa ra
những quyết định đau lòng -
6:04 - 6:07để thu nhỏ công ty,
-
6:07 - 6:11tương tự như khi bạn phải giảm cân
để chạy điền kinh. -
6:12 - 6:13Nhưng chỉ giảm cân thôi
-
6:13 - 6:16sẽ không giúp bạn về đích
trong thời gian cho phép. -
6:17 - 6:18Để chiến thắng
-
6:18 - 6:20bạn cần dồn toàn lực.
-
6:21 - 6:24Bạn cần dồn toàn lực.
-
6:25 - 6:27Thay vì chỉ cắt giảm chi phí,
-
6:28 - 6:30bạn cần nghĩ đến những sáng kiến
-
6:30 - 6:33sẽ giúp bạn chiến thắng
giai đoạn trung hạn, -
6:33 - 6:35có sáng kiến để tăng trưởng,
-
6:35 - 6:39đưa ra các hành động thay đổi chính
cho cách hoạt động của công ty, -
6:39 - 6:41và quan trọng là,
-
6:41 - 6:44đầu tư để phát triển lãnh đạo và tài năng.
-
6:47 - 6:50Quy tắc thứ ba
cho việc đặt con người lên trước -
6:50 - 6:53là tạo điều kiện cho người có khả năng
-
6:53 - 6:58cần thiết để thành công trong quá trình
thay đổi và hơn thế nữa. -
7:00 - 7:04Mấy năm qua tôi đã tham gia rất nhiều
cuộc thi 3 môn phối hợp. -
7:04 - 7:06Nói thật là tôi không giỏi đến thế,
-
7:06 - 7:10nhưng đúng là tôi có tài đặc biệt;
-
7:11 - 7:14tôi tìm ra xe đạp của mình cực kỳ nhanh.
-
7:15 - 7:17(Cười)
-
7:17 - 7:18Khi tôi vừa thi xong môn bơi,
-
7:18 - 7:20hầu như chẳng còn
chiếc xe đạp nào nữa. -
7:20 - 7:23(Cười)
-
7:24 - 7:28Vận động viên 3 môn đều biết là mỗi môn --
-
7:28 - 7:30bơi, lái xe đạp, chạy --
-
7:30 - 7:32đều cần khả năng năng khác nhau,
-
7:33 - 7:34công cụ khác nhau,
-
7:34 - 7:36kỹ năng khác nhau, kỹ thuật khác nhau.
-
7:36 - 7:39Tương tự, khi chúng ta thay đổi cơ cấu,
-
7:39 - 7:42chúng ta cần chắc rằng
mình sẽ đưa cho mọi người -
7:42 - 7:45kỹ năng và công cụ cần thiết
trong suốt quá trình. -
7:46 - 7:47Chronos,
-
7:47 - 7:49một công ty phần mềm toàn cầu,
-
7:49 - 7:54đã nhận ra nhu cầu phải thay đổi
từ xây dựng sản phẩm -- -
7:54 - 7:56sản phẩm phần mềm --
-
7:56 - 7:59sang xây dựng dịch vụ phần mềm.
-
8:00 - 8:03Để giúp mọi người
chấp nhận sự thay đổi đó, -
8:03 - 8:06đầu tiên họ đầu tư công cụ mới
-
8:06 - 8:11cho phép nhân viên giám sát
việc sử dụng các tính năng -
8:11 - 8:14cũng như độ hài lòng của khách hàng
với dịch vụ mới. -
8:14 - 8:18Họ cũng đầu tư phát triển kỹ năng
-
8:18 - 8:20để nhân viên của họ có thể
-
8:20 - 8:22giải quyết vấn đề dịch vụ
khách hàng ngay tại chỗ. -
8:23 - 8:24Quan trọng nữa là,
-
8:24 - 8:28họ còn củng cố hành vi hợp tác cần có
-
8:28 - 8:32để mang đến trải nghiệm khách hàng
tận tình chu đáo. -
8:33 - 8:34Nhờ những đầu tư này,
-
8:34 - 8:38thay vì cảm thấy choáng ngợp khi thay đổi,
-
8:38 - 8:41nhân viên Chronos lại cảm thấy
tràn trề năng lượng -
8:41 - 8:43và hào hứng với vai trò mới của mình.
-
8:44 - 8:46Trong kỷ nguyên biến đổi không ngừng,
-
8:46 - 8:48thay đổi mang tính liên tục.
-
8:48 - 8:50Do đó, quy tắc thứ tư của tôi
-
8:50 - 8:54là thấm nhuần văn hóa học hỏi không ngừng.
-
8:55 - 8:58Khi Satya Nadella trở thành
CEO của Microsoft -
8:58 - 9:00vào tháng 2 năm 2014,
-
9:00 - 9:03ông đã dấn thân vào hành trình
thay đổi đầy tham vọng -
9:03 - 9:07nhằm chuẩn bị cho công ty cạnh tranh
trong thế giới di động đám mây. -
9:08 - 9:10Hành trình này bao gồm thay đổi
chiến lược, -
9:10 - 9:11cơ cấu
-
9:11 - 9:13và quan trọng là, văn hóa.
-
9:14 - 9:19Văn hóa của Microsoft lúc đó
theo kiểu bế quan tỏa cảng -- -
9:19 - 9:22không có lợi cho việc học hỏi.
-
9:22 - 9:24Nadella tập trung vào vấn đề này.
-
9:26 - 9:29Ông dồn hết tài lãnh đạo
và tầm nhìn của mình -
9:29 - 9:32để tạo ra văn hóa học hỏi đầy sống động,
-
9:32 - 9:35chuyển từ lối tư duy cố hữu,
-
9:35 - 9:38ở đó, vai trò của bạn là tỏ ra
mình là người thông minh nhất, -
9:38 - 9:40đến lối tư duy phát triển,
-
9:40 - 9:45trong đó, vai trò của bạn là lắng nghe,
học hỏi và làm bật khả năng của mọi người. -
9:47 - 9:48Những ngày đầu,
-
9:48 - 9:51nhân viên Microsoft đã nhận ra
thay đổi này trong văn hóa -- -
9:52 - 9:55bằng chứng rõ ràng của Microsoft
của việc đặt con người lên trước. -
9:57 - 10:00Quy tắc thứ năm và cuối cùng của tôi
đặc biệt dành cho lãnh đạo. -
10:01 - 10:03Khi thay đổi,
-
10:03 - 10:04lãnh đạo cần phải có tầm nhìn,
-
10:05 - 10:08có đường đi nước bước
rõ ràng với các cột mốc, -
10:09 - 10:13và cần phải gắn kết mọi người
với các thành quả. -
10:13 - 10:15Nói cách khác, bạn là người chỉ dẫn.
-
10:16 - 10:19Nhưng để được lòng mọi người,
-
10:19 - 10:22bạn còn cần phải hòa đồng.
-
10:23 - 10:26Lãnh đạo hòa đồng rất quan trọng
trong việc đặt con người lên trước. -
10:28 - 10:30Tôi sống ở vùng Vịnh San Francisco.
-
10:31 - 10:32Tại thời điểm này,
-
10:32 - 10:34đội bóng rổ của chúng tôi
là đội giỏi nhất giải. -
10:35 - 10:38Chúng tôi đã vô địch năm 2015,
-
10:38 - 10:40và năm nay cũng đang thắng thế.
-
10:41 - 10:43Có nhiều thứ để lý giải điều này.
-
10:43 - 10:44Họ có một số cầu thủ xuất sắc,
-
10:45 - 10:47nhưng một trong những lý do chính
-
10:47 - 10:52là huấn luyện viên chính, Steve Kerr,
là một nhà lãnh đạo hòa đồng. -
10:53 - 10:56Khi Kerr đến Warriors năm 2014,
-
10:56 - 10:59đội Warriors đang dự định đại cải tổ.
-
10:59 - 11:04Họ chưa từng vô địch quốc gia
kể từ năm 1975. -
11:06 - 11:09Kerr về và có một tầm nhìn rõ ràng,
-
11:09 - 11:11và ông lập tức bắt tay vào việc.
-
11:12 - 11:14Ngay từ đầu,
-
11:14 - 11:18ông đã hòa mình vào với
cầu thủ và nhân viên. -
11:18 - 11:22Ông tạo ra một môi trường tranh luận mở
và kêu gọi đề xuất. -
11:23 - 11:25Trong các trận đấu ông hay hỏi,
-
11:25 - 11:27"Ai thấy tôi đang bỏ qua cái gì không?"
-
11:28 - 11:34Ví dụ điển hình nhất là trong trận thứ 4
vòng chung kết 2015. -
11:35 - 11:37Đội Warriors còn một trận nữa
-
11:38 - 11:42thì Kerr quyết định thay đổi đội hình
ra sân; -
11:43 - 11:46một động thái dũng cảm.
-
11:47 - 11:50Đội Warriors thắng trận đó và tiếp tục
thắng vô địch. -
11:51 - 11:52Và ai cũng thấy
-
11:52 - 11:56là động thái đó chính là
chìa khóa chiến thắng. -
11:57 - 12:01Thú vị là, đó thật ra
không phải ý của Kerr. -
12:03 - 12:06Đó chính là ý tưởng của trợ lý 28 tuổi,
Nick U'Ren. -
12:07 - 12:09Nhờ phong cách lãnh đạo của Kerr,
-
12:09 - 12:12U'Ren thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến.
-
12:13 - 12:15Và Kerr không chỉ lắng nghe,
-
12:15 - 12:17mà còn thực hiện ý tưởng đó
-
12:18 - 12:19và sau đó,
-
12:19 - 12:21đã dành hết công lao cho U'Ren --
-
12:23 - 12:28mọi hành động đều nhất quán với
tài lãnh đạo rất hòa đồng của Kerr. -
12:29 - 12:32Trong kỷ nguyên của biến đổi không ngừng,
-
12:32 - 12:36các công ty sẽ liên tục thay đổi.
-
12:37 - 12:40Nhưng thay đổi không nhất thiết
phải mệt mỏi. -
12:42 - 12:44Chúng ta có một nghĩa vụ với bản thân,
-
12:44 - 12:46với các tổ chức
-
12:46 - 12:48và với xã hội
-
12:49 - 12:53đó là mạnh dạn thay đổi
phương thức thay đổi của chúng ta. -
12:54 - 12:56Để làm thế,
-
12:56 - 12:59chúng ta cần bắt đầu
đặt con người lên trước. -
13:00 - 13:01Cám ơn.
-
13:01 - 13:08(Vỗ tay)
- Title:
- 5 cách để lãnh đạo trong kỷ nguyên của thay đổi không ngừng
- Speaker:
- Jim Hemerling
- Description:
-
Ai nói thay đổi nhất thiết phải khó khăn? Chuyên gia thay đổi tổ chức Jim Hemerling nghĩ rằng việc thích nghi doanh nghiệp với thế giới không ngừng phát triển ngày nay có thể diễn ra rất hào hứng thay vì mệt mỏi. Ông đưa ra 5 quy tắc tập trung vào việc đặt con người lên trước để biến việc cải tổ cơ cấu công ty trở thành nhiệm vụ hào hứng và đầy phấn khích cho tất cả mọi người.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
TED Translators admin approved Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen accepted Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Tuan Mach edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | ||
Dan Nguyen edited Vietnamese subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |