Các bạn có để ý khi bảo ai đó nói về

thay đổi họ sẽ làm để cuộc sống tốt hơn,

họ thường rất hào hứng, đúng không?

Dù đó là tập chạy điền kinh,

học thói quen cũ,

hoặc học kỹ năng mới,

đối với hầu hết mọi người,

các dự án tự thay đổi chiếm
một không gian cảm xúc rất tích cực.

Tự thay đổi là hành động nhiệt huyết,

đầy năng lượng, thậm chí hăng hái.

Ý tôi là chỉ cần nhìn qua
vài tựa sách "tự lực" bạn sẽ thấy:

"Đánh thức người khổng lồ trong bạn",

"Sức mạnh của hiện tại",

hoặc tựa mà tất cả chúng ta đều thích,

"Bạn rất cừ:

Cách để ngưng nghi ngờ chính mình và
bắt đầu cuộc sống hoàn mỹ".

(Cười)

Khi nói đến tự thay đổi,

ai ai cũng không khỏi cảm thấy hào hứng.

Nhưng còn một kiểu thay đổi khác

chiếm một không gian cảm xúc rất khác.

Thay đổi tổ chức.

Nếu giống hầu hết mọi người,

khi nghe câu
"Công ty chúng ta sắp cải tổ cơ cấu",

bạn sẽ nghĩ, "Uh-oh".

(Cười)

"Sa thải."

Máu dồn lên não,

đầu bạn quay cuồng,

cố tìm nơi nào đó để chạy trốn.

Ừ thì bạn có thể chạy,

nhưng không thể trốn được.

Đa số chúng ta dành thời gian

làm việc trong các tổ chức.

Và do thay đổi trên toàn cầu,

thay đổi cải tiến trong công nghệ,

và các nhân tố khác,

thực tế là tổ chức của chúng ta
phải liên tục thích nghi.

Thật vậy,

Tôi gọi đây này là kỷ nguyên của
biến đổi không ngừng.

Khi tôi nói ý này cho vợ tôi, Nicola,

cô ấy nói, "Biến đổi không ngừng ư?

Nghe thật là mệt mỏi."

Có thể đó chính xác là những gì
bạn đang nghĩ --

và có thể bạn đúng.

Đặc biệt nếu chúng ta tiếp cận việc
thay đổi tổ chức

theo cách trước đây.

Nhưng vì chúng ta không thể trốn,

nên chúng ta cần phân tích 2 điều.

Thứ nhất,

tại sao thay đổi lại mệt mỏi?

Và thứ hai, làm sao giải quyết?

Trước hết,

hãy thừa nhận rằng thay đổi rất khó.

Người ta thường chống lại thay đổi,

đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến họ.

Nhưng có những thứ mà các tổ chức làm
khiến việc thay đổi càng khó hơn

và mệt mỏi hơn mức cần thiết
cho mọi người.

Đầu tiên,

các lãnh đạo thường chờ quá lâu
để hành động.

Hệ quả là,

mọi việc toàn diễn ra
trong chế độ khủng hoảng.

Và dĩ nhiên, việc đó rất mệt mỏi.

Hoặc khi cấp bách,

những gì họ làm là chỉ tập trung
vào kết quả ngắn hạn,

nhưng không đưa ra hy vọng
nào cho tương lai.

Hoặc chỉ thực hiện các phương án
hời hợt, làm một lần rồi thôi,

với hy vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp
trở lại bình thường

ngay khi hết khủng hoảng.

Kiểu tiếp cận này

giống kiểu mà một số sinh viên hay dùng
khi chuẩn bị các bài kiểm tra chuẩn.

Để có điểm thi cao,

giáo viên sẽ tập trung dạy đề kiểm tra.

Cách đó có thể có tác dụng;

kết quả kiểm tra đúng là cao hơn.

Nhưng nó không hoàn thành mục tiêu
căn bản của giáo dục:

chuẩn bị cho sinh viên đi đến thành công
qua quá trình.

Trước những khó khăn đó,

chúng ta có thể làm gì

để thay đổi cách cải tổ tổ chức

để thay vì thấy mệt mỏi,

ta sẽ thấy hào hứng và tích cực?

Để làm thế, chúng ta cần tập trung
vào 5 quy tắc chiến lược,

tất cả đều có một điểm chung:

đặt con người lên trước.

Quy tắc thứ nhất để
đặt con người lên trước

là truyền cảm hứng thông qua
mục đích.

Đa số quá trình thay đổi đều nhằm vào
tài chính và vận hành.

Những mục tiêu này quan trọng và hấp dẫn
đối với lãnh đạo,

nhưng không mấy hào hứng đối với hầu hết
mọi người trong tổ chức.

Để khuyến khích toàn diện,

sự thay đổi cần gắn với mục đích
sâu sắc hơn.

Ví dụ LEGO.

Tập đoàn LEGO đã trở thành
một công ty toàn cầu phi thường.

Dưới tài lãnh đạo xuất sắc,

thực tế họ cũng đã trải qua 
một loạt thay đổi.

Dù mỗi lần thay đổi đều tập trung vào
mỗi cái khác nhau,

nhưng kim chỉ nam

kết nối và dẫn đường cho tất cả chúng

chính là mục đích mạnh mẽ của Lego:

truyền cảm hứng và phát triển
nhà xây dựng của tương lai.

Mở rộng toàn cầu ư?

Đó không chỉ là vấn đề tăng doanh số,

mà còn là tạo điều kiện cho thêm nhiều
trẻ em được chơi gạch xếp hình LEGO.

Đầu tư và đổi mới ư?

Không chỉ có phát triển sản phẩm mới,

mà còn phải tạo cơ hội cho trẻ em

trải nghiệm niềm vui khi vừa chơi vừa học.

Rõ ràng,

mục tiêu sâu sắc đó sẽ tích cực
thúc đẩy nhân viên LEGO.

Quy tắc thứ hai
cho việc đặt con người lên trước

là dồn toàn lực.

Quá nhiều cải tổ

chẳng khác gì những lần cắt giảm nhân sự;

sa thải nhân viên dưới hình thức cải tổ.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt,

có thể bạn sẽ phải đưa ra
những quyết định đau lòng

để thu nhỏ công ty,

tương tự như khi bạn phải giảm cân
để chạy điền kinh.

Nhưng chỉ giảm cân thôi

sẽ không giúp bạn về đích
trong thời gian cho phép.

Để chiến thắng

bạn cần dồn toàn lực.

Bạn cần dồn toàn lực.

Thay vì chỉ cắt giảm chi phí,

bạn cần nghĩ đến những sáng kiến

sẽ giúp bạn chiến thắng
giai đoạn trung hạn,

có sáng kiến để tăng trưởng,

đưa ra các hành động thay đổi chính
cho cách hoạt động của công ty,

và quan trọng là,

đầu tư để phát triển lãnh đạo và tài năng.

Quy tắc thứ ba
cho việc đặt con người lên trước

là tạo điều kiện cho người có khả năng

cần thiết để thành công trong quá trình
thay đổi và hơn thế nữa.

Mấy năm qua tôi đã tham gia rất nhiều
cuộc thi 3 môn phối hợp.

Nói thật là tôi không giỏi đến thế,

nhưng đúng là tôi có tài đặc biệt;

tôi tìm ra xe đạp của mình cực kỳ nhanh.

(Cười)

Khi tôi vừa thi xong môn bơi,

hầu như chẳng còn
chiếc xe đạp nào nữa.

(Cười)

Vận động viên 3 môn đều biết là mỗi môn --

bơi, lái xe đạp, chạy --

đều cần khả năng năng khác nhau,

công cụ khác nhau,

kỹ năng khác nhau, kỹ thuật khác nhau.

Tương tự, khi chúng ta thay đổi cơ cấu,

chúng ta cần chắc rằng
mình sẽ đưa cho mọi người

kỹ năng và công cụ cần thiết
trong suốt quá trình.

Chronos,

một công ty phần mềm toàn cầu,

đã nhận ra nhu cầu phải thay đổi
từ xây dựng sản phẩm --

sản phẩm phần mềm --

sang xây dựng dịch vụ phần mềm.

Để giúp mọi người
chấp nhận sự thay đổi đó,

đầu tiên họ đầu tư công cụ mới

cho phép nhân viên giám sát
việc sử dụng các tính năng

cũng như độ hài lòng của khách hàng
với dịch vụ mới.

Họ cũng đầu tư phát triển kỹ năng

để nhân viên của họ có thể

giải quyết vấn đề dịch vụ
khách hàng ngay tại chỗ.

Quan trọng nữa là,

họ còn củng cố hành vi hợp tác cần có

để mang đến trải nghiệm khách hàng
tận tình chu đáo.

Nhờ những đầu tư này,

thay vì cảm thấy choáng ngợp khi thay đổi,

nhân viên Chronos lại cảm thấy
tràn trề năng lượng

và hào hứng với vai trò mới của mình.

Trong kỷ nguyên biến đổi không ngừng,

thay đổi mang tính liên tục.

Do đó, quy tắc thứ tư của tôi

là thấm nhuần văn hóa học hỏi không ngừng.

Khi Satya Nadella trở thành
CEO của Microsoft

vào tháng 2 năm 2014,

ông đã dấn thân vào hành trình
thay đổi đầy tham vọng

nhằm chuẩn bị cho công ty cạnh tranh
trong thế giới di động đám mây.

Hành trình này bao gồm thay đổi
chiến lược,

cơ cấu

và quan trọng là, văn hóa.

Văn hóa của Microsoft lúc đó
theo kiểu bế quan tỏa cảng --

không có lợi cho việc học hỏi.

Nadella tập trung vào vấn đề này.

Ông dồn hết tài lãnh đạo
và tầm nhìn của mình

để tạo ra văn hóa học hỏi đầy sống động,

chuyển từ lối tư duy cố hữu,

ở đó, vai trò của bạn là tỏ ra
mình là người thông minh nhất,

đến lối tư duy phát triển,

trong đó, vai trò của bạn là lắng nghe,
học hỏi và làm bật khả năng của mọi người.

Những ngày đầu,

nhân viên Microsoft đã nhận ra
thay đổi này trong văn hóa --

bằng chứng rõ ràng của Microsoft
của việc đặt con người lên trước.

Quy tắc thứ năm và cuối cùng của tôi
đặc biệt dành cho lãnh đạo.

Khi thay đổi,

lãnh đạo cần phải có tầm nhìn,

có đường đi nước bước 
rõ ràng với các cột mốc,

và cần phải gắn kết mọi người
với các thành quả.

Nói cách khác, bạn là người chỉ dẫn.

Nhưng để được lòng mọi người,

bạn còn cần phải hòa đồng.

Lãnh đạo hòa đồng rất quan trọng
trong việc đặt con người lên trước.

Tôi sống ở vùng Vịnh San Francisco.

Tại thời điểm này,

đội bóng rổ của chúng tôi
là đội giỏi nhất giải.

Chúng tôi đã vô địch năm 2015,

và năm nay cũng đang thắng thế.

Có nhiều thứ để lý giải điều này.

Họ có một số cầu thủ xuất sắc,

nhưng một trong những lý do chính

là huấn luyện viên chính, Steve Kerr,
là một nhà lãnh đạo hòa đồng.

Khi Kerr đến Warriors năm 2014,

đội Warriors đang dự định đại cải tổ.

Họ chưa từng vô địch quốc gia
kể từ năm 1975.

Kerr về và có một tầm nhìn rõ ràng,

và ông lập tức bắt tay vào việc.

Ngay từ đầu,

ông đã hòa mình vào với
cầu thủ và nhân viên.

Ông tạo ra một môi trường tranh luận mở
và kêu gọi đề xuất.

Trong các trận đấu ông hay hỏi,

"Ai thấy tôi đang bỏ qua cái gì không?"

Ví dụ điển hình nhất là trong trận thứ 4
vòng chung kết 2015.

Đội Warriors còn một trận nữa

thì Kerr quyết định thay đổi đội hình
ra sân;

một động thái dũng cảm.

Đội Warriors thắng trận đó và tiếp tục
thắng vô địch.

Và ai cũng thấy

là động thái đó chính là
chìa khóa chiến thắng.

Thú vị là, đó thật ra
không phải ý của Kerr.

Đó chính là ý tưởng của trợ lý 28 tuổi,
Nick U'Ren.

Nhờ phong cách lãnh đạo của Kerr,

U'Ren thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến.

Và Kerr không chỉ lắng nghe,

mà còn thực hiện ý tưởng đó

và sau đó,

đã dành hết công lao cho U'Ren --

mọi hành động đều nhất quán với
tài lãnh đạo rất hòa đồng của Kerr.

Trong kỷ nguyên của biến đổi không ngừng,

các công ty sẽ liên tục thay đổi.

Nhưng thay đổi không nhất thiết
phải mệt mỏi.

Chúng ta có một nghĩa vụ với bản thân,

với các tổ chức

và với xã hội

đó là mạnh dạn thay đổi
phương thức thay đổi của chúng ta.

Để làm thế,

chúng ta cần bắt đầu
đặt con người lên trước.

Cám ơn.

(Vỗ tay)