Các bạn có để ý khi bảo ai đó nói về
thay đổi họ sẽ làm để cuộc sống tốt hơn,
họ thường rất hào hứng, đúng không?
Dù đó là tập chạy điền kinh,
học thói quen cũ,
hoặc học kỹ năng mới,
đối với hầu hết mọi người,
các dự án tự thay đổi chiếm một không gian cảm xúc rất tích cực.
Tự thay đổi là hành động nhiệt huyết,
đầy năng lượng, thậm chí hăng hái.
Ý tôi là chỉ cần nhìn qua vài tựa sách "tự lực" bạn sẽ thấy:
"Đánh thức người khổng lồ trong bạn",
"Sức mạnh của hiện tại",
hoặc tựa mà tất cả chúng ta đều thích,
"Bạn rất cừ:
Cách để ngưng nghi ngờ chính mình và bắt đầu cuộc sống hoàn mỹ".
(Cười)
Khi nói đến tự thay đổi,
ai ai cũng không khỏi cảm thấy hào hứng.
Nhưng còn một kiểu thay đổi khác
chiếm một không gian cảm xúc rất khác.
Thay đổi tổ chức.
Nếu giống hầu hết mọi người,
khi nghe câu "Công ty chúng ta sắp cải tổ cơ cấu",
bạn sẽ nghĩ, "Uh-oh".
(Cười)
"Sa thải."
Máu dồn lên não,
đầu bạn quay cuồng,
cố tìm nơi nào đó để chạy trốn.
Ừ thì bạn có thể chạy,
nhưng không thể trốn được.
Đa số chúng ta dành thời gian
làm việc trong các tổ chức.
Và do thay đổi trên toàn cầu,
thay đổi cải tiến trong công nghệ,
và các nhân tố khác,
thực tế là tổ chức của chúng ta phải liên tục thích nghi.
Thật vậy,
Tôi gọi đây này là kỷ nguyên của biến đổi không ngừng.
Khi tôi nói ý này cho vợ tôi, Nicola,
cô ấy nói, "Biến đổi không ngừng ư?
Nghe thật là mệt mỏi."
Có thể đó chính xác là những gì bạn đang nghĩ --
và có thể bạn đúng.
Đặc biệt nếu chúng ta tiếp cận việc thay đổi tổ chức
theo cách trước đây.
Nhưng vì chúng ta không thể trốn,
nên chúng ta cần phân tích 2 điều.
Thứ nhất,
tại sao thay đổi lại mệt mỏi?
Và thứ hai, làm sao giải quyết?
Trước hết,
hãy thừa nhận rằng thay đổi rất khó.
Người ta thường chống lại thay đổi,
đặc biệt khi nó ảnh hưởng đến họ.
Nhưng có những thứ mà các tổ chức làm khiến việc thay đổi càng khó hơn
và mệt mỏi hơn mức cần thiết cho mọi người.
Đầu tiên,
các lãnh đạo thường chờ quá lâu để hành động.
Hệ quả là,
mọi việc toàn diễn ra trong chế độ khủng hoảng.
Và dĩ nhiên, việc đó rất mệt mỏi.
Hoặc khi cấp bách,
những gì họ làm là chỉ tập trung vào kết quả ngắn hạn,
nhưng không đưa ra hy vọng nào cho tương lai.
Hoặc chỉ thực hiện các phương án hời hợt, làm một lần rồi thôi,
với hy vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp trở lại bình thường
ngay khi hết khủng hoảng.
Kiểu tiếp cận này
giống kiểu mà một số sinh viên hay dùng khi chuẩn bị các bài kiểm tra chuẩn.
Để có điểm thi cao,
giáo viên sẽ tập trung dạy đề kiểm tra.
Cách đó có thể có tác dụng;
kết quả kiểm tra đúng là cao hơn.
Nhưng nó không hoàn thành mục tiêu căn bản của giáo dục:
chuẩn bị cho sinh viên đi đến thành công qua quá trình.
Trước những khó khăn đó,
chúng ta có thể làm gì
để thay đổi cách cải tổ tổ chức
để thay vì thấy mệt mỏi,
ta sẽ thấy hào hứng và tích cực?
Để làm thế, chúng ta cần tập trung vào 5 quy tắc chiến lược,
tất cả đều có một điểm chung:
đặt con người lên trước.
Quy tắc thứ nhất để đặt con người lên trước
là truyền cảm hứng thông qua mục đích.
Đa số quá trình thay đổi đều nhằm vào tài chính và vận hành.
Những mục tiêu này quan trọng và hấp dẫn đối với lãnh đạo,
nhưng không mấy hào hứng đối với hầu hết mọi người trong tổ chức.
Để khuyến khích toàn diện,
sự thay đổi cần gắn với mục đích sâu sắc hơn.
Ví dụ LEGO.
Tập đoàn LEGO đã trở thành một công ty toàn cầu phi thường.
Dưới tài lãnh đạo xuất sắc,
thực tế họ cũng đã trải qua một loạt thay đổi.
Dù mỗi lần thay đổi đều tập trung vào mỗi cái khác nhau,
nhưng kim chỉ nam
kết nối và dẫn đường cho tất cả chúng
chính là mục đích mạnh mẽ của Lego:
truyền cảm hứng và phát triển nhà xây dựng của tương lai.
Mở rộng toàn cầu ư?
Đó không chỉ là vấn đề tăng doanh số,
mà còn là tạo điều kiện cho thêm nhiều trẻ em được chơi gạch xếp hình LEGO.
Đầu tư và đổi mới ư?
Không chỉ có phát triển sản phẩm mới,
mà còn phải tạo cơ hội cho trẻ em
trải nghiệm niềm vui khi vừa chơi vừa học.
Rõ ràng,
mục tiêu sâu sắc đó sẽ tích cực thúc đẩy nhân viên LEGO.
Quy tắc thứ hai cho việc đặt con người lên trước
là dồn toàn lực.
Quá nhiều cải tổ
chẳng khác gì những lần cắt giảm nhân sự;
sa thải nhân viên dưới hình thức cải tổ.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt,
có thể bạn sẽ phải đưa ra những quyết định đau lòng
để thu nhỏ công ty,
tương tự như khi bạn phải giảm cân để chạy điền kinh.
Nhưng chỉ giảm cân thôi
sẽ không giúp bạn về đích trong thời gian cho phép.
Để chiến thắng
bạn cần dồn toàn lực.
Bạn cần dồn toàn lực.
Thay vì chỉ cắt giảm chi phí,
bạn cần nghĩ đến những sáng kiến
sẽ giúp bạn chiến thắng giai đoạn trung hạn,
có sáng kiến để tăng trưởng,
đưa ra các hành động thay đổi chính cho cách hoạt động của công ty,
và quan trọng là,
đầu tư để phát triển lãnh đạo và tài năng.
Quy tắc thứ ba cho việc đặt con người lên trước
là tạo điều kiện cho người có khả năng
cần thiết để thành công trong quá trình thay đổi và hơn thế nữa.
Mấy năm qua tôi đã tham gia rất nhiều cuộc thi 3 môn phối hợp.
Nói thật là tôi không giỏi đến thế,
nhưng đúng là tôi có tài đặc biệt;
tôi tìm ra xe đạp của mình cực kỳ nhanh.
(Cười)
Khi tôi vừa thi xong môn bơi,
hầu như chẳng còn chiếc xe đạp nào nữa.
(Cười)
Vận động viên 3 môn đều biết là mỗi môn --
bơi, lái xe đạp, chạy --
đều cần khả năng năng khác nhau,
công cụ khác nhau,
kỹ năng khác nhau, kỹ thuật khác nhau.
Tương tự, khi chúng ta thay đổi cơ cấu,
chúng ta cần chắc rằng mình sẽ đưa cho mọi người
kỹ năng và công cụ cần thiết trong suốt quá trình.
Chronos,
một công ty phần mềm toàn cầu,
đã nhận ra nhu cầu phải thay đổi từ xây dựng sản phẩm --
sản phẩm phần mềm --
sang xây dựng dịch vụ phần mềm.
Để giúp mọi người chấp nhận sự thay đổi đó,
đầu tiên họ đầu tư công cụ mới
cho phép nhân viên giám sát việc sử dụng các tính năng
cũng như độ hài lòng của khách hàng với dịch vụ mới.
Họ cũng đầu tư phát triển kỹ năng
để nhân viên của họ có thể
giải quyết vấn đề dịch vụ khách hàng ngay tại chỗ.
Quan trọng nữa là,
họ còn củng cố hành vi hợp tác cần có
để mang đến trải nghiệm khách hàng tận tình chu đáo.
Nhờ những đầu tư này,
thay vì cảm thấy choáng ngợp khi thay đổi,
nhân viên Chronos lại cảm thấy tràn trề năng lượng
và hào hứng với vai trò mới của mình.
Trong kỷ nguyên biến đổi không ngừng,
thay đổi mang tính liên tục.
Do đó, quy tắc thứ tư của tôi
là thấm nhuần văn hóa học hỏi không ngừng.
Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft
vào tháng 2 năm 2014,
ông đã dấn thân vào hành trình thay đổi đầy tham vọng
nhằm chuẩn bị cho công ty cạnh tranh trong thế giới di động đám mây.
Hành trình này bao gồm thay đổi chiến lược,
cơ cấu
và quan trọng là, văn hóa.
Văn hóa của Microsoft lúc đó theo kiểu bế quan tỏa cảng --
không có lợi cho việc học hỏi.
Nadella tập trung vào vấn đề này.
Ông dồn hết tài lãnh đạo và tầm nhìn của mình
để tạo ra văn hóa học hỏi đầy sống động,
chuyển từ lối tư duy cố hữu,
ở đó, vai trò của bạn là tỏ ra mình là người thông minh nhất,
đến lối tư duy phát triển,
trong đó, vai trò của bạn là lắng nghe, học hỏi và làm bật khả năng của mọi người.
Những ngày đầu,
nhân viên Microsoft đã nhận ra thay đổi này trong văn hóa --
bằng chứng rõ ràng của Microsoft của việc đặt con người lên trước.
Quy tắc thứ năm và cuối cùng của tôi đặc biệt dành cho lãnh đạo.
Khi thay đổi,
lãnh đạo cần phải có tầm nhìn,
có đường đi nước bước rõ ràng với các cột mốc,
và cần phải gắn kết mọi người với các thành quả.
Nói cách khác, bạn là người chỉ dẫn.
Nhưng để được lòng mọi người,
bạn còn cần phải hòa đồng.
Lãnh đạo hòa đồng rất quan trọng trong việc đặt con người lên trước.
Tôi sống ở vùng Vịnh San Francisco.
Tại thời điểm này,
đội bóng rổ của chúng tôi là đội giỏi nhất giải.
Chúng tôi đã vô địch năm 2015,
và năm nay cũng đang thắng thế.
Có nhiều thứ để lý giải điều này.
Họ có một số cầu thủ xuất sắc,
nhưng một trong những lý do chính
là huấn luyện viên chính, Steve Kerr, là một nhà lãnh đạo hòa đồng.
Khi Kerr đến Warriors năm 2014,
đội Warriors đang dự định đại cải tổ.
Họ chưa từng vô địch quốc gia kể từ năm 1975.
Kerr về và có một tầm nhìn rõ ràng,
và ông lập tức bắt tay vào việc.
Ngay từ đầu,
ông đã hòa mình vào với cầu thủ và nhân viên.
Ông tạo ra một môi trường tranh luận mở và kêu gọi đề xuất.
Trong các trận đấu ông hay hỏi,
"Ai thấy tôi đang bỏ qua cái gì không?"
Ví dụ điển hình nhất là trong trận thứ 4 vòng chung kết 2015.
Đội Warriors còn một trận nữa
thì Kerr quyết định thay đổi đội hình ra sân;
một động thái dũng cảm.
Đội Warriors thắng trận đó và tiếp tục thắng vô địch.
Và ai cũng thấy
là động thái đó chính là chìa khóa chiến thắng.
Thú vị là, đó thật ra không phải ý của Kerr.
Đó chính là ý tưởng của trợ lý 28 tuổi, Nick U'Ren.
Nhờ phong cách lãnh đạo của Kerr,
U'Ren thấy thoải mái khi đưa ra ý kiến.
Và Kerr không chỉ lắng nghe,
mà còn thực hiện ý tưởng đó
và sau đó,
đã dành hết công lao cho U'Ren --
mọi hành động đều nhất quán với tài lãnh đạo rất hòa đồng của Kerr.
Trong kỷ nguyên của biến đổi không ngừng,
các công ty sẽ liên tục thay đổi.
Nhưng thay đổi không nhất thiết phải mệt mỏi.
Chúng ta có một nghĩa vụ với bản thân,
với các tổ chức
và với xã hội
đó là mạnh dạn thay đổi phương thức thay đổi của chúng ta.
Để làm thế,
chúng ta cần bắt đầu đặt con người lên trước.
Cám ơn.
(Vỗ tay)