Return to Video

5 ยุทธศาสตร์ในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลง

  • 0:01 - 0:03
    คุณเคยสังเกตไหมว่าเวลาที่คุณขอให้ใครสักคน
  • 0:03 - 0:07
    เล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้
    ชีวิตส่วนตัวของพวกเขาดีขึ้น
  • 0:07 - 0:09
    พวกเขามักจะรู้สึกมีชีวิตชีวาขึ้นมา
  • 0:09 - 0:11
    ไม่ว่าจะเป็นการฝึกซ้อมเพื่อวิ่งมาราธอน
  • 0:12 - 0:13
    การกลับไปทำงานอดิเรกเก่า ๆ
  • 0:13 - 0:15
    หรือการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ
  • 0:15 - 0:16
    สำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว
  • 0:16 - 0:21
    แผนการในการเปลี่ยนแปลงตนเองนั้น
    ก่อให้เกิดอารมณ์ที่เป็นบวกอย่างมาก
  • 0:22 - 0:24
    การเปลี่ยนแปลงตนเองนั้นทั้ง
    ทำให้เป็นตัวของตัวเอง
  • 0:24 - 0:27
    ทำให้กระปรี้กระเปร่า
    หรือแม้กระทั่งสร้างความสุข
  • 0:27 - 0:30
    แบบว่าคุณลองดูชื่อหนังสือ
    พัฒนาตัวเองบางเล่มดูสิ
  • 0:30 - 0:33
    "ปลุกยักษ์ใหญ่ในตัวคุณ"
  • 0:33 - 0:36
    "พลังแห่งจิตปัจจุบัน"
  • 0:36 - 0:38
    รวมไปถึงเล่มนี้ ที่เกี่ยวข้อง
    กับพวกเราทุกคน
  • 0:38 - 0:40
    "วิถีคนเก๋า:
  • 0:40 - 0:45
    ทำอย่างไรจึงจะหยุดสงสัยในความยิ่งใหญ่
    ในตัวคุณแล้วเริ่มต้นชีวิตใหม่ที่เจ๋งเป้ง"
  • 0:45 - 0:47
    (เสียงหัวเราะ)
  • 0:48 - 0:51
    เมื่อพูดการเปลี่ยนแปลงตัวเอง
  • 0:51 - 0:55
    คุณมักจะอดที่จะตื่นเต้นไม่ได้
  • 0:57 - 1:00
    แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังมีอีกรูปแบบหนึ่ง
  • 1:00 - 1:03
    ที่ก่อให้เกิดอารมณ์ที่แตกต่างออกไปมาก
  • 1:04 - 1:07
    นั่นคือการปรับเปลี่ยนองค์กร
  • 1:08 - 1:09
    ถ้าคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่
  • 1:09 - 1:14
    เมื่อคุณได้ยินว่า
    "องค์กรของเราจะมีการปรับเปลี่ยน"
  • 1:14 - 1:15
    คุณจะคิดว่า "ซวยแล้ว"
  • 1:15 - 1:17
    (เสียงหัวเราะ)
  • 1:17 - 1:18
    "ปลดพนักงานออก"
  • 1:19 - 1:21
    หน้าของคุณจะซีดเผือด
  • 1:21 - 1:24
    สติของคุณจะไม่อยู่กับเนื้อกับตัว
  • 1:24 - 1:27
    และคอยวิ่งหนีหาที่ซ่อน
    อย่างกระวนกระวาย
  • 1:28 - 1:30
    แน่นอน คุณวิ่งหนีได้
  • 1:30 - 1:31
    แต่คุณไม่มีวันซ่อนได้หรอก
  • 1:32 - 1:35
    พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาเกือบทั้งหมด
    ในช่วงเวลาที่เราตื่น
  • 1:35 - 1:37
    ไปกับองค์กรของเรา
  • 1:37 - 1:40
    และเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์
  • 1:40 - 1:43
    การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก
    ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
  • 1:43 - 1:45
    และปัจจัยอื่น ๆ
  • 1:45 - 1:49
    ทำให้องค์กรของเรานั้น
    ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา
  • 1:50 - 1:52
    ในความเป็นจริงแล้ว
  • 1:52 - 1:55
    ผมเรียกยุคนี้ว่าเป็นยุคแห่ง
    การเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
  • 1:57 - 2:00
    ตอนที่ผมแบ่งปันแนวคิดนี้กับ
    ภรรยาของผม นิโคลา
  • 2:00 - 2:03
    เธอพูดว่า "ตื่นตัวตลอดเวลาเหรอ
  • 2:03 - 2:05
    ฟังดูเหนื่อยจังเลยนะ"
  • 2:06 - 2:08
    และคุณเองก็อาจกำลัง
    คิดแบบนั้นอยู่เหมือนกัน
  • 2:08 - 2:10
    และคุณก็อาจคิดถูก
  • 2:10 - 2:15
    โดยเฉพาะถ้าเรายังคอยรับมือกับ
    การปรับเปลี่ยนองค์กร
  • 2:15 - 2:16
    ในแบบที่เราทำอยู่ตลอดมา
  • 2:17 - 2:19
    แต่เนื่องจากว่าเราซ่อนไม่ได้
  • 2:19 - 2:21
    เราจึงต้องจัดการกับสองสิ่ง
  • 2:21 - 2:22
    อย่างแรกก็คือ
  • 2:22 - 2:25
    ทำไมการปรับเปลี่ยนถึงได้เหน็ดเหนื่อยนัก
  • 2:25 - 2:27
    และอย่างที่สองก็คือ
    เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร
  • 2:29 - 2:30
    ก่อนอื่น
  • 2:30 - 2:34
    ให้เรายอมรับกันก่อนว่า
    การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก
  • 2:34 - 2:36
    โดยธรรมชาติแล้ว คนเรามักจะ
    ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
  • 2:36 - 2:38
    โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาถูกบังคับให้เปลี่ยน
  • 2:39 - 2:44
    ทว่าองค์กรต่าง ๆ เองก็ยังทำบางสิ่งที่
    ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นยากยิ่งขึ้นไปอีก
  • 2:44 - 2:47
    รวมถึงเหน็ดเหนื่อยมากขึ้น
    เกินกว่าที่มันควรจะเป็น
  • 2:48 - 2:49
    อย่างแรกเลย
  • 2:49 - 2:52
    บรรดาผู้นำมักจะรอนานเกินไปกว่าจะลงมือทำ
  • 2:53 - 2:54
    ผลก็คือ
  • 2:54 - 2:57
    ทุกอย่างอยู่ในภาวะวิกฤต
  • 2:58 - 3:00
    และแน่นอน ก็กลายเป็นความเหน็ดเหนื่อย
  • 3:01 - 3:04
    หรือถ้าหากเป็นเรื่องเร่งด่วน
  • 3:04 - 3:08
    สิ่งที่พวกเขาจะทำก็คือ
    การให้ความสนใจแต่ผลลัพธ์ระยะสั้น
  • 3:09 - 3:11
    แต่ไม่ได้ให้ความหวังกับอนาคตเลย
  • 3:13 - 3:16
    หรือพวกเขาอาจจะใช้วิธีการตื้น ๆ
    ที่ใช้ได้แค่ครั้งเดียว
  • 3:17 - 3:21
    โดยหวังว่าจะกลับเข้าสู่
    สภาวะปกติได้เหมือนเดิม
  • 3:21 - 3:24
    ทันทีที่วิกฤตการณ์นั้นจบลง
  • 3:26 - 3:27
    วิธีการแบบนี้
  • 3:27 - 3:33
    เป็นวิธีการเดียวกันที่นักเรียนบางคน
    ใช้เพื่อเตรียมตัวทำแบบทดสอบมาตรฐาน
  • 3:34 - 3:38
    เพื่อให้คะแนนสอบสูงขึ้น
  • 3:38 - 3:40
    ครูจึงลงเอยด้วยการสอนเพื่อทำข้อสอบ
  • 3:41 - 3:43
    ทีนี้ วิธีการนี้ก็ได้ผลครับ
  • 3:43 - 3:44
    ผลสอบมักจะดีขึ้นเสมอ
  • 3:45 - 3:48
    แต่วิธีการนี้กลับไม่สอดคล้องกับ
    จุดมุ่งหมายหลักของการศึกษา
  • 3:48 - 3:52
    ที่ต้องการเตรียมพร้อมให้เด็กนักเรียน
    ประสบผลสำเร็จในระยะยาว
  • 3:55 - 3:57
    ดังนั้น หากเราเจออุปสรรคเหล่านี้
  • 3:58 - 4:00
    เราจะสามารถทำอะไรได้บ้าง
  • 4:00 - 4:03
    เพื่อเปลี่ยนแปลงวิธีการ
    ที่เราใช้ในการปรับเปลี่ยนองค์กร
  • 4:03 - 4:05
    ไม่ให้ต้องเกิดความเหน็ดเหนื่อย
  • 4:06 - 4:09
    แต่ทำให้เราเป็นตัวของตัวเองและ
    มีชีวิตชีวามากขึ้น
  • 4:10 - 4:15
    หากจะทำเช่นนั้น เราจะต้องให้ความสนใจ
    กับกฏเกณฑ์ทางยุทธศาสตร์ 5 ข้อ
  • 4:15 - 4:18
    โดยทุก ๆ ข้อมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน
  • 4:18 - 4:20
    คือการให้ความสำคัญกับคนก่อนเป็นอันดับแรก
  • 4:21 - 4:24
    กฎข้อแรกของการให้ความสำคัญ
    กับคนก่อนเป็นอันดับแรกนั้น
  • 4:24 - 4:26
    คือการสร้างแรงบันดาลใจผ่านเป้าหมาย
  • 4:26 - 4:30
    การปรับเปลี่ยนส่วนใหญ่นั้นมี
    เป้าหมายทางด้านการเงินและการปฏิบัติการ
  • 4:30 - 4:34
    สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญ และสามารถ
    สร้างความกระฉับกระเฉงให้กับผู้นำได้
  • 4:34 - 4:38
    แต่มันดูเหมือนจะไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ
    ให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรมากนัก
  • 4:38 - 4:40
    เพื่อสร้างแรงบันดาลใจในวงที่กว้างกว่านี้
  • 4:40 - 4:45
    เราจะต้องเชื่อมโยงการปรับเปลี่ยนให้
    เข้ากับจุดประสงค์ที่ลึกซึ้งกว่านี้
  • 4:46 - 4:47
    อย่างเช่นบริษัทเลโก้
  • 4:48 - 4:52
    เลโก้ กรุ๊ปได้กลายเป็น
    บริษัทระดับโลกที่ยอดเยี่ยม
  • 4:53 - 4:54
    ภายใต้ความเป็นผู้นำที่มีสมรรถนะ
  • 4:54 - 4:57
    บริษัทเลโก้ได้ผ่านการปรับเปลี่ยน
    มาหลายต่อหลายครั้ง
  • 4:58 - 5:01
    ในขณะที่การปรับเปลี่ยนแต่ละครั้งมี
    จุดสนใจเฉพาะอย่าง
  • 5:01 - 5:02
    ห้างนอร์ท สตาร์
  • 5:02 - 5:04
    ซึ่งเชื่อมโยงและเป็นแนวทาง
    ให้กับพวกเขาทั้งหมด
  • 5:04 - 5:07
    ได้เป็นเป้าหมายที่ทรงพลังที่สุดของเลโก้
  • 5:07 - 5:11
    ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ และ
    พัฒนานักสร้างใหม่ ๆ เพื่อวันข้างหน้า
  • 5:12 - 5:14
    ต้องการขยายไปทั่วโลกเหรอ
  • 5:14 - 5:17
    ไม่เห็นต้องเพิ่มยอดขายสักหน่อย
  • 5:17 - 5:21
    แต่แค่ทำให้เด็ก ๆ อีกนับล้านคน
    เข้าถึงตัวต่อเลโก้ได้เท่านั้นเอง
  • 5:22 - 5:23
    การลงทุนและนวัตกรรมล่ะ
  • 5:24 - 5:26
    มันไม่ได้เกี่ยวกับการพัฒนา
    ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เลย
  • 5:26 - 5:29
    แต่เป็นการทำให้เด็ก ๆ อีกหลายคน
  • 5:29 - 5:32
    ได้รับความสุขจากการเรียนรู้
    ผ่านการเล่นเท่านั้นเอง
  • 5:33 - 5:35
    ไม่แปลกใจเลย
  • 5:35 - 5:40
    ที่จุดประสงค์อันลึกซึ้งนั้นจะเป็น
    แรงบันดาลใจให้คนของเลโก้อยู่มาก
  • 5:42 - 5:45
    กฎข้อที่สองของการให้ความสำคัญ
    กับคนเป็นอันดับแรกนั้น
  • 5:45 - 5:47
    คือการทุ่มทุกอย่างที่มี
  • 5:48 - 5:50
    การปรับเปลี่ยนบริษัทบ่อยมากเกินไปนั้น
  • 5:50 - 5:54
    ไม่ต่างอะไรกับการนั่งปลดพนักงานเล่น ๆ
  • 5:54 - 5:57
    ในคราบของการปรับเปลี่ยน
  • 5:58 - 6:00
    แต่ถึงแม้ว่าจะมีการแข่งขันไม่หยุดหย่อน
  • 6:00 - 6:04
    บางครั้งคุณอาจจะต้อง
    ทำการตัดสินใจที่เจ็บปวด
  • 6:04 - 6:07
    เพื่อลดขนาดขององค์กรลง
  • 6:07 - 6:11
    เหมือนกับที่คุณจะต้องลดน้ำหนักตัวเอง
    เพื่อวิ่งมาราธอนนั่นเอง
  • 6:12 - 6:13
    แต่การลดน้ำหนักเพียงอย่างเดียว
  • 6:13 - 6:16
    ไม่ได้ทำให้คุณวิ่งเข้าเส้นชัยพร้อมชัยชนะได้
  • 6:17 - 6:18
    ถ้าคุณอยากจะชนะ
  • 6:18 - 6:20
    คุณต้องทุ่มทุกอย่างที่คุณมี
  • 6:21 - 6:24
    คุณต้องทุ่มทุก ๆ อย่างที่คุณมี
  • 6:25 - 6:27
    แทนที่จะลดรายจ่ายเพียงอย่างเดียว
  • 6:28 - 6:30
    คุณต้องนึกถึงความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ด้วย
  • 6:30 - 6:33
    ที่จะทำให้คุณชนะในระยะกลาง
  • 6:33 - 6:35
    ความคิดริเริ่มที่ทำให้เกิดความเติบโต
  • 6:35 - 6:39
    การกระทำที่จะเปลี่ยนวิธี
    การดำเนินงานในบริษัทเป็นหลัก
  • 6:39 - 6:41
    และที่สำคัญอย่างยิ่ง
  • 6:41 - 6:44
    คือการลงทุนเพื่อพัฒนา
    ความเป็นผู้นำและพรสวรรค์
  • 6:47 - 6:50
    กฎข้อที่สามของการให้ความสำคัญ
    กับคนเป็นอันดับแรกนั้น
  • 6:50 - 6:53
    คือการทำให้คนมีความสามารถ
  • 6:53 - 6:58
    ที่พวกเขาต้องใช้เพื่อสร้างความสำเร็จ
    ในช่วงของการปรับเปลี่ยนและหลังจากนั้น
  • 7:00 - 7:04
    หลายปีมานี้ ผมได้เข้าแข่งขัน
    ไตรกีฬาอยู่หลายครั้ง
  • 7:04 - 7:06
    คุณรู้ไหมว่า จริง ๆ แล้ว
    ผมไม่ได้เก่งขนาดนั้น
  • 7:06 - 7:10
    แต่ว่าผมมีความสามารถ
    ที่แตกต่างจากคนอื่นอยู่อย่างหนึ่ง
  • 7:11 - 7:14
    นั่นก็คือ ผมสามารถหารถจักรยาน
    ของผมได้เร็วเหลือเชื่อ
  • 7:15 - 7:17
    (เสียงหัวเราะ)
  • 7:17 - 7:18
    เมื่อผมว่ายน้ำเสร็จ
  • 7:18 - 7:20
    รถจักรยานเกือบทั้งหมดก็ถูกเอาไปแล้ว
  • 7:20 - 7:23
    (เสียงหัวเราะ)
  • 7:24 - 7:28
    นักไตรกีฬาต่างรู้ดีว่ากีฬาแต่ละอย่างนั้น
  • 7:28 - 7:30
    ไม่ว่าจะเป็นว่ายน้ำ ขี่จักรยาน หรือวิ่ง
  • 7:30 - 7:32
    ล้วนอาศัยความสามารถที่แตกต่างกัน
  • 7:33 - 7:34
    เครื่องมือที่แตกต่างกัน
  • 7:34 - 7:36
    ทักษะที่แตกต่างกัน
    รวมถึงเทคนิคที่แตกต่างกัน
  • 7:36 - 7:39
    เช่นเดียวกัน เมื่อเราต้องปรับเปลี่ยนองค์กร
  • 7:39 - 7:42
    เราต้องแน่ใจว่าเราจะทำให้คนของเรา
  • 7:42 - 7:45
    มีทักษะและความรู้ที่พวกเขาต้องใช้
    ตลอดเส้นทางการทำงาน
  • 7:46 - 7:47
    โครโนส
  • 7:47 - 7:49
    บริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลก
  • 7:49 - 7:54
    ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้อง
    เปลี่ยนจากการสร้างผลิตภัณฑ์
  • 7:54 - 7:56
    อย่างพวกสินค้าประเภทซอฟต์แวร์
  • 7:56 - 7:59
    ให้เป็นการสร้างซอฟต์แวร์บริการ
  • 8:00 - 8:03
    ในการที่จะทำให้คนในบริษัท
    รับการปรับเปลี่ยนได้นั้น
  • 8:03 - 8:06
    ขั้นแรก พวกเขาลงทุนกับเครื่องมือใหม่ ๆ
  • 8:06 - 8:11
    ที่จะทำให้พนักงานของพวกเขาสามารถ
    ตรวจสอบการใช้ฟีเจอร์ต่าง ๆ
  • 8:11 - 8:14
    รวมไปถึงความพึงพอใจของลูกค้า
    จากการใช้บริการสินค้าตัวใหม่
  • 8:14 - 8:18
    พวกเขายังลงทุนในการพัฒนาทักษะด้วย
  • 8:18 - 8:20
    เพื่อให้พนักงานของพวกเขาสามารถ
  • 8:20 - 8:22
    แก้ปัญหาการให้บริการลูกค้า
    ได้ทันทีที่เกิดปัญหา
  • 8:23 - 8:24
    และที่สำคัญมากก็คือ
  • 8:24 - 8:28
    พวกเขาต้องเสริมสร้างความร่วมมือ
    ระหว่างพนักงานที่จำเป็น
  • 8:28 - 8:32
    ต่อการส่งต่อประสบการณ์
    ของลูกค้าได้อย่างไม่ขาดตอน
  • 8:33 - 8:34
    และด้วยการลงทุนเหล่านี้เอง
  • 8:34 - 8:38
    แทนที่พนักงานของโครโนสจะรู้สึกหวาดกลัว
    จากการเปลี่ยนแปลง
  • 8:38 - 8:41
    พวกเขากลับมีความรู้สึกกระตือรือร้น
  • 8:41 - 8:43
    และเป็นตัวของตัวเองในบทบาทใหม่ ๆ ของพวกเขา
  • 8:44 - 8:46
    ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่
    "ตื่นตัวตลอดเวลา"
  • 8:46 - 8:48
    การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเรื่อย ๆ
  • 8:48 - 8:50
    ดังนั้นกฎข้อที่สี่ของผมก็คือ
  • 8:50 - 8:54
    การปลูกฝังวัฒนธรรม
    การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
  • 8:55 - 8:58
    ตอนที่ สัตยา นาเดลลา ขึ้นดำรงตำแหน่ง
    ประธานบริษัทไมโครซอฟต์
  • 8:58 - 9:00
    ในเดือนกุมภาพันธ์ ปี ค.ศ. 2014
  • 9:00 - 9:03
    เขาได้เริ่มเส้นทางเพื่อการปรับเปลี่ยน
    องค์กรในแบบที่ใฝ่ฝันไว้
  • 9:03 - 9:07
    เพื่อเตรียมบริษัทให้พร้อมที่จะแข่งขัน
    ในโลกของ mobile-first, cloud-first
  • 9:08 - 9:10
    การเตรียมพร้อมนี้รวมไปถึง
    การเปลี่ยนยุทธศาสตร์
  • 9:10 - 9:11
    การเปลี่ยนองค์กร
  • 9:11 - 9:13
    และที่สำคัญมาก การเปลี่ยนวัฒนธรรม
  • 9:14 - 9:19
    วัฒนธรรมองค์กรของไมโครซอฟท์ในตอนนั้น
    คือการทำงานแยกกันและแข่งขันกันเองภายใน
  • 9:19 - 9:22
    ซึ่งไม่เอื้อต่อการเรียนรู้
  • 9:22 - 9:24
    นาเดลลารับมือกับปัญหานี้โดยตรง
  • 9:26 - 9:29
    เขาใช้ความเป็นผู้นำ
    ผ่านวิสัยทัศน์ของเขา
  • 9:29 - 9:32
    ที่สนับสนุนวัฒนธรรม
    แห่งการเรียนรู้ตลอดเวลา
  • 9:32 - 9:35
    โดยเปลี่ยนจากระบบความคิดแบบตีกรอบ
  • 9:35 - 9:38
    ที่บทบาทของคุณคือการแสดงว่าตัวเอง
    เก่งและฉลาดที่สุดในห้อง
  • 9:38 - 9:40
    ให้เป็นการพัฒนากรอบความคิด
  • 9:40 - 9:45
    เป็นบทบาทที่ต้องฟัง ต้องเรียนรู้ และนำ
    ศักยภาพของคนออกมาให้ได้มากที่สุด
  • 9:47 - 9:48
    จริง ๆ แล้ว แค่ในช่วงแรก ๆ
  • 9:48 - 9:51
    พนักงานไมโครซอฟต์ต่างก็รับรู้ถึง
    ความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมนี้แล้ว
  • 9:52 - 9:55
    ซึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าไมโครซอฟต์
    นั้นให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
  • 9:57 - 10:00
    กฎข้อที่ห้าและข้อสุดท้ายที่ผมจะพูดนั้น
    มีไว้สำหรับผู้นำโดยเฉพาะ
  • 10:01 - 10:03
    ในการปรับเปลี่ยน
  • 10:03 - 10:04
    ผู้นำจำเป็นจะต้องมีวิสัยทัศน์
  • 10:05 - 10:08
    มีโรดแมปที่ชัดเจนไปยังเป้าหมายสำคัญ ๆ
  • 10:09 - 10:13
    และทำให้ผู้คนต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ที่ตามมา
  • 10:13 - 10:15
    พูดง่าย ๆ ก็คือ
    คุณต้องเป็นผู้ออกคำสั่ง
  • 10:16 - 10:19
    แต่ในการที่จะเข้าถึงหัวใจ
    และความคิดของผู้คนได้นั้น
  • 10:19 - 10:22
    คุณจำเป็นต้องเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งด้วย
  • 10:23 - 10:26
    ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญมาก
    ต่อการให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
  • 10:28 - 10:30
    ผมอาศัยอยู่ที่อ่าวซานฟรานซิสโก
  • 10:31 - 10:32
    และในตอนนี้
  • 10:32 - 10:34
    ทีมบาสเกตบอลของเราเป็นทีมที่ดีที่สุดในลีก
  • 10:35 - 10:38
    เราได้แชมป์ในปี ค.ศ. 2015
  • 10:38 - 10:40
    และมีแนวโน้มจะชนะอีกครั้งในปีนี้
  • 10:41 - 10:43
    จริง ๆ แล้วมีคำอธิบายมากมายสำหรับชัยชนะนี้
  • 10:43 - 10:44
    เช่น พวกเขามีผู้เล่นที่ยอดเยี่ยม
  • 10:45 - 10:47
    แต่หนึ่งในเหตุผลที่สำคัญที่สุดก็คือ
  • 10:47 - 10:52
    โค้ชของพวกเขา สตีฟ เคอรร์
    ผู้นำที่เข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม
  • 10:53 - 10:56
    ในตอนที่เคอรร์มาเป็นโค้ชให้
    ทีมวอริเออร์ส ในปี 2014
  • 10:56 - 10:59
    ทีมวอริเออร์สก็กำลังหาหนทาง
    ปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่
  • 10:59 - 11:04
    พวกเขาไม่ชนะการแข่งขันชิงแชมป์
    ระดับชาติมาตั้งแต่ปี ค.ศ 1975
  • 11:06 - 11:09
    จากนั้นเคอรร์ก็เข้ามา
    พร้อมกับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
  • 11:09 - 11:11
    แล้วเขาก็เริ่มลงมือทันที
  • 11:12 - 11:14
    ในระยะแรก
  • 11:14 - 11:18
    เขาพยายามชักจูงให้ผู้เล่นและสตาฟ
    เข้ามามีส่วนร่วม
  • 11:18 - 11:22
    เขาสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถถกเถียง
    และเสนอแนะความคิดต่าง ๆ ได้
  • 11:23 - 11:25
    ในแต่ละเกม เขามักจะถามว่า
  • 11:25 - 11:27
    "พวกคุณว่าผมพลาดอะไรไปบ้างไหม"
  • 11:28 - 11:34
    หนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดอยู่ในเกมที่สี่
    ของการแข่งขันรอบสุดท้ายเมื่อปี ค.ศ. 2015
  • 11:35 - 11:37
    ทีมวอริเออร์สแพ้อยู่สองต่อหนึ่ง
  • 11:38 - 11:42
    ในตอนที่เคอรร์ตัดสินใจ
    เปลี่ยนผู้เล่นตัวจริงในตำแหน่งบุก
  • 11:43 - 11:46
    ซึ่งถือเป็นการแก้สถานการณ์ที่กล้าหาญมาก
  • 11:47 - 11:50
    ทีมวอริเออร์สชนะเกมนั้น
    และไปต่อจนชนะเลิศได้เป็นแชมป์
  • 11:51 - 11:52
    ผู้คนมากมายต่างมองว่า
  • 11:52 - 11:56
    การตัดสินใจนั้นเป็นจุดเปลี่ยน
    ที่นำพวกเขาไปสู่ชัยชนะ
  • 11:57 - 12:01
    แต่ที่น่าสนใจก็คือ จริง ๆ แล้วนั่นไม่ใช่
    ความคิดของเคอรร์เอง
  • 12:03 - 12:06
    แต่เป็นความคิดของ นิค อูแรน
    ผู้ช่วยวัย 28 ปีของเขา
  • 12:07 - 12:09
    เพราะรูปแบบภาวะผู้นำของเคอรร์
  • 12:09 - 12:12
    อูแรนจึงรู้สึกสบายใจที่จะนำเสนอ
    ความคิดนั้นออกมา
  • 12:13 - 12:15
    และเคอรร์เองก็ไม่ได้เพียงแค่ฟังเฉย ๆ
  • 12:15 - 12:17
    แต่เขากลับนำความคิดนั้นมาใช้ด้วย
  • 12:18 - 12:19
    แล้วหลังจากนั้น
  • 12:19 - 12:21
    เขาก็ให้เครดิตกับอูแรนทั้งหมด
  • 12:23 - 12:28
    ซึ่งเป็นการกระทำที่สอดคล้องกับความเป็น
    ผู้นำของเคอร์ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีม
  • 12:29 - 12:32
    ในยุคของการปรับเปลี่ยนที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
  • 12:32 - 12:36
    องค์กรต่าง ๆ จะถูกปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ ๆ
  • 12:37 - 12:40
    แต่การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นต้อง
    เป็นเรื่องเหน็ดเหนื่อยเสมอไป
  • 12:42 - 12:44
    เราต้องมีหน้าที่ทั้งต่อตนเอง
  • 12:44 - 12:46
    ต่อองค์กรของเรา
  • 12:46 - 12:48
    และต่อสังคมโดยรวม
  • 12:49 - 12:53
    ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรา
    ในการปรับเปลี่ยน
  • 12:54 - 12:56
    และการที่จะทำแบบนั้นได้
  • 12:56 - 12:59
    เราต้องเริ่มจากการให้ความสำคัญ
    กับคนก่อนเป็นอันดับแรก
  • 13:00 - 13:01
    ขอบคุณครับ
  • 13:01 - 13:08
    (เสียงปรบมือ)
Title:
5 ยุทธศาสตร์ในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลง
Speaker:
จิม เฮเมอร์ลิง (Jim Hemerling)
Description:

ใครบอกกันล่ะว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องยากเสมอไป ผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับเปลี่ยนองค์กร จิม เฮเมอร์ลิง (Jim Hemerling) มองว่าการปรับตัวทางธุรกิจในโลกที่ต้องเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอในขณะนี้ เราสามารถทำให้เป็นเรื่องสนุกได้ ไม่ใช่เป็นเรื่องที่น่าเหน็ดเหนื่อย เขาได้พูดถึงกฎห้าประการที่ควรให้ความสำคัญกับคนก่อนเป็นอันดับแรก ทั้งนี้เพื่อให้การปรับเปลี่ยนองค์กรทำให้ผู้คนที่เกี่ยวข้องเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น และทำให้ทุกคนมีชีวิตชีวามากขึ้น
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
13:21

Thai subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.