คุณเคยสังเกตไหมว่าเวลาที่คุณขอให้ใครสักคน
เล่าถึงความเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ ชีวิตส่วนตัวของพวกเขาดีขึ้น
พวกเขามักจะรู้สึกมีชีวิตชีวาขึ้นมา
ไม่ว่าจะเป็นการฝึกซ้อมเพื่อวิ่งมาราธอน
การกลับไปทำงานอดิเรกเก่า ๆ
หรือการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ
สำหรับคนส่วนใหญ่แล้ว
แผนการในการเปลี่ยนแปลงตนเองนั้น ก่อให้เกิดอารมณ์ที่เป็นบวกอย่างมาก
การเปลี่ยนแปลงตนเองนั้นทั้ง ทำให้เป็นตัวของตัวเอง
ทำให้กระปรี้กระเปร่า หรือแม้กระทั่งสร้างความสุข
แบบว่าคุณลองดูชื่อหนังสือ พัฒนาตัวเองบางเล่มดูสิ
"ปลุกยักษ์ใหญ่ในตัวคุณ"
"พลังแห่งจิตปัจจุบัน"
รวมไปถึงเล่มนี้ ที่เกี่ยวข้อง กับพวกเราทุกคน
"วิถีคนเก๋า:
ทำอย่างไรจึงจะหยุดสงสัยในความยิ่งใหญ่ ในตัวคุณแล้วเริ่มต้นชีวิตใหม่ที่เจ๋งเป้ง"
(เสียงหัวเราะ)
เมื่อพูดการเปลี่ยนแปลงตัวเอง
คุณมักจะอดที่จะตื่นเต้นไม่ได้
แต่การเปลี่ยนแปลงก็ยังมีอีกรูปแบบหนึ่ง
ที่ก่อให้เกิดอารมณ์ที่แตกต่างออกไปมาก
นั่นคือการปรับเปลี่ยนองค์กร
ถ้าคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่
เมื่อคุณได้ยินว่า "องค์กรของเราจะมีการปรับเปลี่ยน"
คุณจะคิดว่า "ซวยแล้ว"
(เสียงหัวเราะ)
"ปลดพนักงานออก"
หน้าของคุณจะซีดเผือด
สติของคุณจะไม่อยู่กับเนื้อกับตัว
และคอยวิ่งหนีหาที่ซ่อน อย่างกระวนกระวาย
แน่นอน คุณวิ่งหนีได้
แต่คุณไม่มีวันซ่อนได้หรอก
พวกเราส่วนใหญ่ใช้เวลาเกือบทั้งหมด ในช่วงเวลาที่เราตื่น
ไปกับองค์กรของเรา
และเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัตน์
การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจาก ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
และปัจจัยอื่น ๆ
ทำให้องค์กรของเรานั้น ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา
ในความเป็นจริงแล้ว
ผมเรียกยุคนี้ว่าเป็นยุคแห่ง การเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
ตอนที่ผมแบ่งปันแนวคิดนี้กับ ภรรยาของผม นิโคลา
เธอพูดว่า "ตื่นตัวตลอดเวลาเหรอ
ฟังดูเหนื่อยจังเลยนะ"
และคุณเองก็อาจกำลัง คิดแบบนั้นอยู่เหมือนกัน
และคุณก็อาจคิดถูก
โดยเฉพาะถ้าเรายังคอยรับมือกับ การปรับเปลี่ยนองค์กร
ในแบบที่เราทำอยู่ตลอดมา
แต่เนื่องจากว่าเราซ่อนไม่ได้
เราจึงต้องจัดการกับสองสิ่ง
อย่างแรกก็คือ
ทำไมการปรับเปลี่ยนถึงได้เหน็ดเหนื่อยนัก
และอย่างที่สองก็คือ เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไร
ก่อนอื่น
ให้เรายอมรับกันก่อนว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก
โดยธรรมชาติแล้ว คนเรามักจะ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
โดยเฉพาะเมื่อพวกเขาถูกบังคับให้เปลี่ยน
ทว่าองค์กรต่าง ๆ เองก็ยังทำบางสิ่งที่ ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นยากยิ่งขึ้นไปอีก
รวมถึงเหน็ดเหนื่อยมากขึ้น เกินกว่าที่มันควรจะเป็น
อย่างแรกเลย
บรรดาผู้นำมักจะรอนานเกินไปกว่าจะลงมือทำ
ผลก็คือ
ทุกอย่างอยู่ในภาวะวิกฤต
และแน่นอน ก็กลายเป็นความเหน็ดเหนื่อย
หรือถ้าหากเป็นเรื่องเร่งด่วน
สิ่งที่พวกเขาจะทำก็คือ การให้ความสนใจแต่ผลลัพธ์ระยะสั้น
แต่ไม่ได้ให้ความหวังกับอนาคตเลย
หรือพวกเขาอาจจะใช้วิธีการตื้น ๆ ที่ใช้ได้แค่ครั้งเดียว
โดยหวังว่าจะกลับเข้าสู่ สภาวะปกติได้เหมือนเดิม
ทันทีที่วิกฤตการณ์นั้นจบลง
วิธีการแบบนี้
เป็นวิธีการเดียวกันที่นักเรียนบางคน ใช้เพื่อเตรียมตัวทำแบบทดสอบมาตรฐาน
เพื่อให้คะแนนสอบสูงขึ้น
ครูจึงลงเอยด้วยการสอนเพื่อทำข้อสอบ
ทีนี้ วิธีการนี้ก็ได้ผลครับ
ผลสอบมักจะดีขึ้นเสมอ
แต่วิธีการนี้กลับไม่สอดคล้องกับ จุดมุ่งหมายหลักของการศึกษา
ที่ต้องการเตรียมพร้อมให้เด็กนักเรียน ประสบผลสำเร็จในระยะยาว
ดังนั้น หากเราเจออุปสรรคเหล่านี้
เราจะสามารถทำอะไรได้บ้าง
เพื่อเปลี่ยนแปลงวิธีการ ที่เราใช้ในการปรับเปลี่ยนองค์กร
ไม่ให้ต้องเกิดความเหน็ดเหนื่อย
แต่ทำให้เราเป็นตัวของตัวเองและ มีชีวิตชีวามากขึ้น
หากจะทำเช่นนั้น เราจะต้องให้ความสนใจ กับกฏเกณฑ์ทางยุทธศาสตร์ 5 ข้อ
โดยทุก ๆ ข้อมีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน
คือการให้ความสำคัญกับคนก่อนเป็นอันดับแรก
กฎข้อแรกของการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรกนั้น
คือการสร้างแรงบันดาลใจผ่านเป้าหมาย
การปรับเปลี่ยนส่วนใหญ่นั้นมี เป้าหมายทางด้านการเงินและการปฏิบัติการ
สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญ และสามารถ สร้างความกระฉับกระเฉงให้กับผู้นำได้
แต่มันดูเหมือนจะไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจ ให้คนส่วนใหญ่ในองค์กรมากนัก
เพื่อสร้างแรงบันดาลใจในวงที่กว้างกว่านี้
เราจะต้องเชื่อมโยงการปรับเปลี่ยนให้ เข้ากับจุดประสงค์ที่ลึกซึ้งกว่านี้
อย่างเช่นบริษัทเลโก้
เลโก้ กรุ๊ปได้กลายเป็น บริษัทระดับโลกที่ยอดเยี่ยม
ภายใต้ความเป็นผู้นำที่มีสมรรถนะ
บริษัทเลโก้ได้ผ่านการปรับเปลี่ยน มาหลายต่อหลายครั้ง
ในขณะที่การปรับเปลี่ยนแต่ละครั้งมี จุดสนใจเฉพาะอย่าง
ห้างนอร์ท สตาร์
ซึ่งเชื่อมโยงและเป็นแนวทาง ให้กับพวกเขาทั้งหมด
ได้เป็นเป้าหมายที่ทรงพลังที่สุดของเลโก้
ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ และ พัฒนานักสร้างใหม่ ๆ เพื่อวันข้างหน้า
ต้องการขยายไปทั่วโลกเหรอ
ไม่เห็นต้องเพิ่มยอดขายสักหน่อย
แต่แค่ทำให้เด็ก ๆ อีกนับล้านคน เข้าถึงตัวต่อเลโก้ได้เท่านั้นเอง
การลงทุนและนวัตกรรมล่ะ
มันไม่ได้เกี่ยวกับการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เลย
แต่เป็นการทำให้เด็ก ๆ อีกหลายคน
ได้รับความสุขจากการเรียนรู้ ผ่านการเล่นเท่านั้นเอง
ไม่แปลกใจเลย
ที่จุดประสงค์อันลึกซึ้งนั้นจะเป็น แรงบันดาลใจให้คนของเลโก้อยู่มาก
กฎข้อที่สองของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น
คือการทุ่มทุกอย่างที่มี
การปรับเปลี่ยนบริษัทบ่อยมากเกินไปนั้น
ไม่ต่างอะไรกับการนั่งปลดพนักงานเล่น ๆ
ในคราบของการปรับเปลี่ยน
แต่ถึงแม้ว่าจะมีการแข่งขันไม่หยุดหย่อน
บางครั้งคุณอาจจะต้อง ทำการตัดสินใจที่เจ็บปวด
เพื่อลดขนาดขององค์กรลง
เหมือนกับที่คุณจะต้องลดน้ำหนักตัวเอง เพื่อวิ่งมาราธอนนั่นเอง
แต่การลดน้ำหนักเพียงอย่างเดียว
ไม่ได้ทำให้คุณวิ่งเข้าเส้นชัยพร้อมชัยชนะได้
ถ้าคุณอยากจะชนะ
คุณต้องทุ่มทุกอย่างที่คุณมี
คุณต้องทุ่มทุก ๆ อย่างที่คุณมี
แทนที่จะลดรายจ่ายเพียงอย่างเดียว
คุณต้องนึกถึงความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ด้วย
ที่จะทำให้คุณชนะในระยะกลาง
ความคิดริเริ่มที่ทำให้เกิดความเติบโต
การกระทำที่จะเปลี่ยนวิธี การดำเนินงานในบริษัทเป็นหลัก
และที่สำคัญอย่างยิ่ง
คือการลงทุนเพื่อพัฒนา ความเป็นผู้นำและพรสวรรค์
กฎข้อที่สามของการให้ความสำคัญ กับคนเป็นอันดับแรกนั้น
คือการทำให้คนมีความสามารถ
ที่พวกเขาต้องใช้เพื่อสร้างความสำเร็จ ในช่วงของการปรับเปลี่ยนและหลังจากนั้น
หลายปีมานี้ ผมได้เข้าแข่งขัน ไตรกีฬาอยู่หลายครั้ง
คุณรู้ไหมว่า จริง ๆ แล้ว ผมไม่ได้เก่งขนาดนั้น
แต่ว่าผมมีความสามารถ ที่แตกต่างจากคนอื่นอยู่อย่างหนึ่ง
นั่นก็คือ ผมสามารถหารถจักรยาน ของผมได้เร็วเหลือเชื่อ
(เสียงหัวเราะ)
เมื่อผมว่ายน้ำเสร็จ
รถจักรยานเกือบทั้งหมดก็ถูกเอาไปแล้ว
(เสียงหัวเราะ)
นักไตรกีฬาต่างรู้ดีว่ากีฬาแต่ละอย่างนั้น
ไม่ว่าจะเป็นว่ายน้ำ ขี่จักรยาน หรือวิ่ง
ล้วนอาศัยความสามารถที่แตกต่างกัน
เครื่องมือที่แตกต่างกัน
ทักษะที่แตกต่างกัน รวมถึงเทคนิคที่แตกต่างกัน
เช่นเดียวกัน เมื่อเราต้องปรับเปลี่ยนองค์กร
เราต้องแน่ใจว่าเราจะทำให้คนของเรา
มีทักษะและความรู้ที่พวกเขาต้องใช้ ตลอดเส้นทางการทำงาน
โครโนส
บริษัทซอฟต์แวร์ระดับโลก
ได้เล็งเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้อง เปลี่ยนจากการสร้างผลิตภัณฑ์
อย่างพวกสินค้าประเภทซอฟต์แวร์
ให้เป็นการสร้างซอฟต์แวร์บริการ
ในการที่จะทำให้คนในบริษัท รับการปรับเปลี่ยนได้นั้น
ขั้นแรก พวกเขาลงทุนกับเครื่องมือใหม่ ๆ
ที่จะทำให้พนักงานของพวกเขาสามารถ ตรวจสอบการใช้ฟีเจอร์ต่าง ๆ
รวมไปถึงความพึงพอใจของลูกค้า จากการใช้บริการสินค้าตัวใหม่
พวกเขายังลงทุนในการพัฒนาทักษะด้วย
เพื่อให้พนักงานของพวกเขาสามารถ
แก้ปัญหาการให้บริการลูกค้า ได้ทันทีที่เกิดปัญหา
และที่สำคัญมากก็คือ
พวกเขาต้องเสริมสร้างความร่วมมือ ระหว่างพนักงานที่จำเป็น
ต่อการส่งต่อประสบการณ์ ของลูกค้าได้อย่างไม่ขาดตอน
และด้วยการลงทุนเหล่านี้เอง
แทนที่พนักงานของโครโนสจะรู้สึกหวาดกลัว จากการเปลี่ยนแปลง
พวกเขากลับมีความรู้สึกกระตือรือร้น
และเป็นตัวของตัวเองในบทบาทใหม่ ๆ ของพวกเขา
ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นเรื่อย ๆ
ดังนั้นกฎข้อที่สี่ของผมก็คือ
การปลูกฝังวัฒนธรรม การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
ตอนที่ สัตยา นาเดลลา ขึ้นดำรงตำแหน่ง ประธานบริษัทไมโครซอฟต์
ในเดือนกุมภาพันธ์ ปี ค.ศ. 2014
เขาได้เริ่มเส้นทางเพื่อการปรับเปลี่ยน องค์กรในแบบที่ใฝ่ฝันไว้
เพื่อเตรียมบริษัทให้พร้อมที่จะแข่งขัน ในโลกของ mobile-first, cloud-first
การเตรียมพร้อมนี้รวมไปถึง การเปลี่ยนยุทธศาสตร์
การเปลี่ยนองค์กร
และที่สำคัญมาก การเปลี่ยนวัฒนธรรม
วัฒนธรรมองค์กรของไมโครซอฟท์ในตอนนั้น คือการทำงานแยกกันและแข่งขันกันเองภายใน
ซึ่งไม่เอื้อต่อการเรียนรู้
นาเดลลารับมือกับปัญหานี้โดยตรง
เขาใช้ความเป็นผู้นำ ผ่านวิสัยทัศน์ของเขา
ที่สนับสนุนวัฒนธรรม แห่งการเรียนรู้ตลอดเวลา
โดยเปลี่ยนจากระบบความคิดแบบตีกรอบ
ที่บทบาทของคุณคือการแสดงว่าตัวเอง เก่งและฉลาดที่สุดในห้อง
ให้เป็นการพัฒนากรอบความคิด
เป็นบทบาทที่ต้องฟัง ต้องเรียนรู้ และนำ ศักยภาพของคนออกมาให้ได้มากที่สุด
จริง ๆ แล้ว แค่ในช่วงแรก ๆ
พนักงานไมโครซอฟต์ต่างก็รับรู้ถึง ความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมนี้แล้ว
ซึ่งเป็นหลักฐานที่ชัดเจนว่าไมโครซอฟต์ นั้นให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
กฎข้อที่ห้าและข้อสุดท้ายที่ผมจะพูดนั้น มีไว้สำหรับผู้นำโดยเฉพาะ
ในการปรับเปลี่ยน
ผู้นำจำเป็นจะต้องมีวิสัยทัศน์
มีโรดแมปที่ชัดเจนไปยังเป้าหมายสำคัญ ๆ
และทำให้ผู้คนต้องรับผิดชอบผลลัพธ์ที่ตามมา
พูดง่าย ๆ ก็คือ คุณต้องเป็นผู้ออกคำสั่ง
แต่ในการที่จะเข้าถึงหัวใจ และความคิดของผู้คนได้นั้น
คุณจำเป็นต้องเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งด้วย
ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญมาก ต่อการให้ความสำคัญกับคนเป็นอันดับแรก
ผมอาศัยอยู่ที่อ่าวซานฟรานซิสโก
และในตอนนี้
ทีมบาสเกตบอลของเราเป็นทีมที่ดีที่สุดในลีก
เราได้แชมป์ในปี ค.ศ. 2015
และมีแนวโน้มจะชนะอีกครั้งในปีนี้
จริง ๆ แล้วมีคำอธิบายมากมายสำหรับชัยชนะนี้
เช่น พวกเขามีผู้เล่นที่ยอดเยี่ยม
แต่หนึ่งในเหตุผลที่สำคัญที่สุดก็คือ
โค้ชของพวกเขา สตีฟ เคอรร์ ผู้นำที่เข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีม
ในตอนที่เคอรร์มาเป็นโค้ชให้ ทีมวอริเออร์ส ในปี 2014
ทีมวอริเออร์สก็กำลังหาหนทาง ปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่
พวกเขาไม่ชนะการแข่งขันชิงแชมป์ ระดับชาติมาตั้งแต่ปี ค.ศ 1975
จากนั้นเคอรร์ก็เข้ามา พร้อมกับวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
แล้วเขาก็เริ่มลงมือทันที
ในระยะแรก
เขาพยายามชักจูงให้ผู้เล่นและสตาฟ เข้ามามีส่วนร่วม
เขาสร้างสภาพแวดล้อมที่สามารถถกเถียง และเสนอแนะความคิดต่าง ๆ ได้
ในแต่ละเกม เขามักจะถามว่า
"พวกคุณว่าผมพลาดอะไรไปบ้างไหม"
หนึ่งในตัวอย่างที่ดีที่สุดอยู่ในเกมที่สี่ ของการแข่งขันรอบสุดท้ายเมื่อปี ค.ศ. 2015
ทีมวอริเออร์สแพ้อยู่สองต่อหนึ่ง
ในตอนที่เคอรร์ตัดสินใจ เปลี่ยนผู้เล่นตัวจริงในตำแหน่งบุก
ซึ่งถือเป็นการแก้สถานการณ์ที่กล้าหาญมาก
ทีมวอริเออร์สชนะเกมนั้น และไปต่อจนชนะเลิศได้เป็นแชมป์
ผู้คนมากมายต่างมองว่า
การตัดสินใจนั้นเป็นจุดเปลี่ยน ที่นำพวกเขาไปสู่ชัยชนะ
แต่ที่น่าสนใจก็คือ จริง ๆ แล้วนั่นไม่ใช่ ความคิดของเคอรร์เอง
แต่เป็นความคิดของ นิค อูแรน ผู้ช่วยวัย 28 ปีของเขา
เพราะรูปแบบภาวะผู้นำของเคอรร์
อูแรนจึงรู้สึกสบายใจที่จะนำเสนอ ความคิดนั้นออกมา
และเคอรร์เองก็ไม่ได้เพียงแค่ฟังเฉย ๆ
แต่เขากลับนำความคิดนั้นมาใช้ด้วย
แล้วหลังจากนั้น
เขาก็ให้เครดิตกับอูแรนทั้งหมด
ซึ่งเป็นการกระทำที่สอดคล้องกับความเป็น ผู้นำของเคอร์ที่เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีม
ในยุคของการปรับเปลี่ยนที่ "ตื่นตัวตลอดเวลา"
องค์กรต่าง ๆ จะถูกปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ ๆ
แต่การปรับเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นต้อง เป็นเรื่องเหน็ดเหนื่อยเสมอไป
เราต้องมีหน้าที่ทั้งต่อตนเอง
ต่อองค์กรของเรา
และต่อสังคมโดยรวม
ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการของเรา ในการปรับเปลี่ยน
และการที่จะทำแบบนั้นได้
เราต้องเริ่มจากการให้ความสำคัญ กับคนก่อนเป็นอันดับแรก
ขอบคุณครับ
(เสียงปรบมือ)