Cinco maneiras de liderar em uma era de mudança constante
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0:01 - 0:03Já notaram que quando
pedimos para alguém falar -
0:03 - 0:07de uma mudança que estão fazendo
para melhorar sua vida pessoal, -
0:07 - 0:09a pessoa fica bem energética?
-
0:09 - 0:11Seja o treinar para uma maratona,
-
0:11 - 0:13ou retomar um hobby antigo,
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0:13 - 0:15ou aprender uma nova habilidade,
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0:15 - 0:16para a maioria das pessoas,
-
0:16 - 0:21projetos de autotransformação
ocupam um lugar emocional bem positivo. -
0:22 - 0:24A autotransformação é fortalecedora,
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0:24 - 0:27energizante e até revigorante.
-
0:27 - 0:30Olhem só alguns títulos
de livros de autoajuda: -
0:30 - 0:33"Desperte o Gigante Interior",
-
0:33 - 0:36"Praticando o Poder Agora".
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0:36 - 0:38Ou aqui vai um ótimo
com que nos identificamos: -
0:38 - 0:40"Você é Foda:
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0:40 - 0:45Como Parar de Duvidar de Sua Grandiosidade
E Começar a Viver uma Vida Fantástica". -
0:45 - 0:47(Risos)
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0:48 - 0:51Quando se trata de autotransformação,
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0:51 - 0:55não se pode evitar
um sentimento de excitação. -
0:57 - 1:00Mas há um outro tipo de transformação
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1:00 - 1:03que ocupa um espaço
emocional bem diferente. -
1:04 - 1:07A transformação das organizações.
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1:08 - 1:09Se você for como a maioria das pessoas,
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1:09 - 1:14quando escuta as palavras "nossa
organização vai sofrer uma transformação", -
1:14 - 1:15você pensa: "Oh oh".
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1:15 - 1:17(Risos)
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1:17 - 1:18"Demissões".
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1:19 - 1:21Seu rosto fica pálido,
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1:21 - 1:24sua mente fica a mil
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1:24 - 1:27buscando freneticamente um lugar
para fugir e se esconder. -
1:28 - 1:30Bem, você pode fugir,
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1:30 - 1:31mas não pode se esconder.
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1:32 - 1:35A maioria de nós passa
grande parte de nossa vidas -
1:35 - 1:37envolvidos em organizações.
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1:37 - 1:40E devido a mudanças na globalização,
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1:40 - 1:43mudanças pelo avanço tecnológico
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1:43 - 1:45e outros fatores,
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1:45 - 1:49a realidade é que nossas organizações
têm necessidade constante de adaptação. -
1:50 - 1:52E, na verdade,
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1:52 - 1:55eu chamo essa era
de transformação "sempre ligada". -
1:57 - 2:00Quando falei dessa ideia
com minha esposa Nicola, -
2:00 - 2:03ela disse: "Transformação sempre ligada?
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2:03 - 2:05Parece muito cansativo".
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2:05 - 2:08E pode ser isso exatamente
que estamos pensando, -
2:08 - 2:10e você estaria correto.
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2:10 - 2:15Particularmente, se continuarmos
a abordar a transformação de organizações -
2:15 - 2:16como sempre fizemos.
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2:17 - 2:19Mas porque não conseguimos nos esconder,
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2:19 - 2:21precisamos resolver duas coisas.
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2:21 - 2:22Primeiro:
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2:22 - 2:25por que essa transformação
é tão cansativa? -
2:25 - 2:27E segundo: como resolvemos isso?
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2:29 - 2:30Antes de tudo,
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2:30 - 2:34vamos reconhecer que a mudança é difícil.
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2:34 - 2:36As pessoas naturalmente
resistem à mudança, -
2:36 - 2:38especialmente quando lhes é imposta.
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2:39 - 2:44Mas há coisas que as organizações fazem
que tornam a mudança ainda mais difícil -
2:44 - 2:47e mais cansativa do que
o necessário para as pessoas. -
2:48 - 2:49Antes de tudo,
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2:49 - 2:52líderes costumam esperar demais para agir.
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2:53 - 2:54Como resultado,
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2:54 - 2:57tudo acontece em modo de crise.
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2:58 - 3:00O que, é claro, costuma ser cansativo.
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3:01 - 3:04Ou, dada a urgência,
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3:04 - 3:08o que fazem é só focar
resultados a curto prazo, -
3:09 - 3:11mas isso não dá esperança para o futuro.
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3:13 - 3:16Ou só vão tomar uma abordagem
pontual e superficial, -
3:17 - 3:21esperando poder voltar às coisas como eram
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3:21 - 3:24assim que a crise acabar.
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3:26 - 3:27Esse tipo de abordagem
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3:27 - 3:33é similar à maneira como estudantes
se preparam para os exames. -
3:34 - 3:38Para conseguir aumentar as notas,
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3:38 - 3:40professores acabam ensinando para o exame.
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3:41 - 3:44E essa abordagem pode funcionar;
as notas costumam aumentar, -
3:45 - 3:48mas falha no objetivo
fundamental da educação: -
3:48 - 3:52preparar os estudantes para terem
sucesso a longo prazo. -
3:55 - 3:57E dados esses obstáculos,
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3:58 - 4:00o que podemos fazer
-
4:00 - 4:03para transformar a maneira
como transformamos as organizações -
4:03 - 4:06para que em vez de ser cansativo,
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4:06 - 4:09seja capacitador e energizante?
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4:10 - 4:15Para fazer isso, precisamos focar
cinco imperativos estratégicos, -
4:15 - 4:18todos com uma coisa em comum:
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4:18 - 4:20priorizando as pessoas.
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4:21 - 4:24O primeiro imperativo
para priorizar as pessoas -
4:24 - 4:26é inspirar através de propósito.
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4:26 - 4:30A maioria das transformações
tem objetivos financeiros e operacionais. -
4:30 - 4:34Esses são importantes e podem
ser energizantes para os líderes, -
4:34 - 4:38mas costumam não ser muito motivadores
para as pessoas na organização. -
4:38 - 4:40Para motivar mais amplamente,
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4:40 - 4:45a transformação precisa se conectar
a um sentido mais profundo de propósito. -
4:46 - 4:47Vejam a LEGO.
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4:48 - 4:52O Grupo LEGO se tornou
uma companhia global extraordinária. -
4:53 - 4:54Sob sua liderança muito capacitada,
-
4:54 - 4:57eles passaram por uma série
de transformações. -
4:58 - 5:01Enquanto cada uma teve
um foco bem específico, -
5:01 - 5:02a North Star,
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5:02 - 5:04conectando e guiando todos eles,
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5:04 - 5:07tem sido o grande propósito da LEGO:
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5:07 - 5:11inspirar e desenvolver
os construtores de amanhã. -
5:12 - 5:14Expandir globalmente?
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5:14 - 5:17Não se trata de aumentar as vendas,
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5:17 - 5:19mas sim de levar
a milhões de outras crianças -
5:19 - 5:22acesso aos blocos de construir da LEGO.
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5:22 - 5:24Investimento e inovação?
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5:24 - 5:26Não se trata de desenvolver
novos produtos, -
5:26 - 5:29mas sim de possibilitar que mais crianças
-
5:29 - 5:32tenham a alegria de aprender
através da brincadeira. -
5:33 - 5:35Não é surpreendente
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5:35 - 5:37que um profundo senso de propósito
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5:37 - 5:41costuma ser uma grande motivação
para as pessoas da LEGO. -
5:42 - 5:45O segundo imperativo
para priorizar as pessoas -
5:45 - 5:47é apostar tudo.
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5:48 - 5:50Transformações demais
-
5:50 - 5:54não passam de exercícios
de corte de funcionários; -
5:54 - 5:57demissões sob o pretexto de transformação.
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5:58 - 6:00Em face a uma competição implacável,
-
6:00 - 6:04pode ser muito bem que você terá
que tomar a decisão dolorosa -
6:04 - 6:07de reduzir a organização,
-
6:07 - 6:11assim como pode ter que perder peso
para correr uma maratona. -
6:12 - 6:14Mas só perder peso não vai te levar
-
6:14 - 6:17a cruzar a linha de chegada
com um tempo vencedor. -
6:17 - 6:18Para vencer
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6:18 - 6:20você tem que apostar tudo.
-
6:21 - 6:24Você tem que apostar tudo.
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6:25 - 6:27Em vez de pensar em cortar custos,
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6:28 - 6:30é preciso pensar sobre inciativas
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6:30 - 6:33que vão permitir a vitória a médio prazo,
-
6:33 - 6:35iniciativas para criar crescimento,
-
6:35 - 6:39ações que fundamentalmente vão mudar
a maneira como a companhia opera, -
6:39 - 6:41e muito importante,
-
6:41 - 6:44investimentos para desenvolver
a liderança e o talento. -
6:47 - 6:50O terceiro imperativo
para priorizar as pessoas -
6:50 - 6:53é possibilitar que pessoas
tenham as capacidades -
6:53 - 6:58necessárias para terem sucesso
durante a transformação e depois. -
7:00 - 7:04Durante anos eu competi
em uma série de triátlons. -
7:04 - 7:06Sabem, francamente, eu não sou tão bom,
-
7:06 - 7:10mas eu tenho uma capacidade distinta:
-
7:11 - 7:14eu sou extremamente rápido
para encontrar minha bicicleta. -
7:15 - 7:17(Risos)
-
7:17 - 7:18Quando eu termino a natação,
-
7:18 - 7:20quase todas as bicicletas já se foram.
-
7:20 - 7:23(Risos)
-
7:24 - 7:28Triatletas de verdade
sabem que cada perna; -
7:28 - 7:30a natação, o ciclismo e a corrida;
-
7:30 - 7:32exigem capacidades diferentes,
-
7:33 - 7:34ferramentas diferentes,
-
7:34 - 7:36habilidades e técnicas diferentes.
-
7:36 - 7:39Do mesmo jeito, quando
transformamos organizações, -
7:39 - 7:42precisamos garantir
que estamos dando às pessoas -
7:42 - 7:45as habilidades e ferramentas
que precisarão no processo. -
7:46 - 7:47Chronos,
-
7:47 - 7:49uma companhia de software global,
-
7:49 - 7:54reconheceu a necessidade de mudar
da construção de produtos; -
7:54 - 7:56produtos de software;
-
7:56 - 7:59para a construção
de software como serviço. -
8:00 - 8:03Para possibilitar que seus funcionários
fizessem a transformação, -
8:03 - 8:06primeiramente eles investiram
em novas ferramentas -
8:06 - 8:11que permitiriam que seus funcionários
monitorassem o uso dos recursos, -
8:11 - 8:14assim como a satisfação do cliente
com o novo serviço. -
8:14 - 8:18Também investiram
no desenvolvimento de habilidades, -
8:18 - 8:20para que seus funcionários pudessem
-
8:20 - 8:22resolver problemas do serviço
ao consumidor na hora. -
8:23 - 8:24E muito importante,
-
8:24 - 8:28também reforçaram o comportamento
colaborativo que seria necessário -
8:28 - 8:32para oferecer uma experiência
integrada de ponta a ponta ao cliente. -
8:33 - 8:34Graças a esses investimentos,
-
8:34 - 8:38em vez de se sentirem
sobrecarregados pela transformação, -
8:38 - 8:41os funcionários da Chronos
se sentiram energizados -
8:41 - 8:43e capacitados em suas novas funções.
-
8:44 - 8:48Na era da transformação "sempre ligada",
a mudança é uma constante. -
8:48 - 8:50Portanto meu quarto imperativo
-
8:50 - 8:54é instalar uma cultura
de aprendizado contínuo. -
8:55 - 8:58Quando Satya Nadella
se tornou CEO da Microsoft, -
8:58 - 9:00em fevereiro de 2014,
-
9:00 - 9:03ele embarcou numa jornada
de transformação ambiciosa -
9:03 - 9:07para preparar a empresa para competir
num mundo que prioriza o móvel e a nuvem. -
9:08 - 9:10Isso incluía mudanças na estratégia,
-
9:10 - 9:11na organização
-
9:11 - 9:13e muito importante, na cultura.
-
9:14 - 9:19A cultura da Microsoft na época
era de silos e competição interna; -
9:19 - 9:22não exatamente propícia ao aprendizado.
-
9:22 - 9:24Nadella mergulhou de cabeça.
-
9:26 - 9:29Ele apresentou sua liderança
em torno de sua visão -
9:29 - 9:32para uma cultura de vida e aprendizado,
-
9:32 - 9:35saindo de uma mentalidade fixa,
-
9:35 - 9:38na qual sua função era aparecer
como a pessoa mais esperta de lá, -
9:38 - 9:40para uma mentalidade de crescimento,
-
9:40 - 9:45na qual sua função seria escutar, aprender
e aflorar o melhor de cada pessoa. -
9:47 - 9:48Bem, nos primeiros dias
-
9:48 - 9:51os funcionários da Microsoft
já notaram essa diferença na cultura; -
9:52 - 9:55evidência clara da Microsoft
priorizando as pessoas. -
9:57 - 10:00Meu quinto e último imperativo
é específico para os líderes. -
10:01 - 10:03Em uma transformação,
-
10:03 - 10:04um líder tem que ter visão,
-
10:05 - 10:08um roteiro claro com etapas,
-
10:09 - 10:13e precisa dar a responsabilidade
dos resultados às pessoas. -
10:13 - 10:16Em outras palavras,
você precisa ser diretivo. -
10:16 - 10:19Mas para capturar os corações
e as mentes das pessoas, -
10:19 - 10:22você também tem que ser inclusivo.
-
10:23 - 10:26Liderança inclusiva é crítica
para priorizar as pessoas. -
10:28 - 10:30Eu moro na região de São Francisco.
-
10:31 - 10:32E, agora mesmo,
-
10:32 - 10:34nosso time de basquete é o melhor da liga.
-
10:35 - 10:38Vencemos o campeonato de 2015,
-
10:38 - 10:40e somos favoritos para vencer este ano.
-
10:41 - 10:43Há muitas explicações para isso.
-
10:43 - 10:44Eles têm alguns jogadores fabulosos,
-
10:45 - 10:47mas uma das razões chave
-
10:47 - 10:52é que o treinador deles, Steve Kerr,
é um líder inclusivo. -
10:53 - 10:56Quando Kerr chegou aos Warriors em 2014,
-
10:56 - 10:59o time estava buscando
uma grande transformação. -
10:59 - 11:04Não ganhavam um campeonato
nacional desde 1975. -
11:06 - 11:09O Kerr veio, e ele tinha uma visão clara,
-
11:09 - 11:11e imediatamente se pôs a trabalhar.
-
11:12 - 11:14Desde o início,
-
11:14 - 11:18ele se aproximou e se envolveu
com os jogadores e funcionários. -
11:18 - 11:22Criou um ambiente de debate aberto
e sugestões solicitadas. -
11:23 - 11:25Durante os jogos ele perguntava:
-
11:25 - 11:27"O que vocês estão vendo que não vejo?
-
11:28 - 11:34Um dos melhores exemplos disso
foi no jogo quatro das finais de 2015. -
11:35 - 11:37Os Warriors estavam
à frente dois jogos a um -
11:38 - 11:42quando Kerr tomou a decisão
de mudar a escalação inicial; -
11:43 - 11:46uma estratégia absolutamente ousada.
-
11:47 - 11:50Os Warriors venceram o jogo
e em seguida o campeonato. -
11:51 - 11:52E é amplamente considerado
-
11:52 - 11:56que aquela estratégia
foi crucial para a vitória. -
11:57 - 12:01Curiosamente, de fato
a ideia não foi do Kerr. -
12:03 - 12:06Foi a ideia de seu assistente
de 28 anos, Nick U'Ren. -
12:07 - 12:09Graças ao estilo de liderança de Kerr,
-
12:09 - 12:12U'Ren se sentiu seguro em propor a ideia.
-
12:13 - 12:15E Kerr não somente escutou,
-
12:15 - 12:17mas implementou a ideia
-
12:18 - 12:21e depois, deu todo o crédito a U'Ren;
-
12:23 - 12:28ações todas consistentes com a abordagem
de liderança altamente inclusiva de Kerr. -
12:29 - 12:32Na era da transformação "sempre ligada",
-
12:32 - 12:36organizações sempre
vão estar em transformação. -
12:37 - 12:40Mas isso não precisa ser cansativo.
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12:42 - 12:44Temos essa obrigação conosco,
-
12:44 - 12:46com nossas organizações
-
12:46 - 12:48e com a sociedade, de modo mais geral,
-
12:49 - 12:53de mudar com coragem
nossa abordagem à transformação. -
12:54 - 12:59Para fazer isso, precisamos começar
a priorizar as pessoas. -
13:00 - 13:01Obrigado.
-
13:01 - 13:03(Aplausos)
- Title:
- Cinco maneiras de liderar em uma era de mudança constante
- Speaker:
- Jim Hemerling
- Description:
-
Quem disse que a mudança tem que ser difícil? O especialista em mudança organizacional Jim Hemerling acredita que adaptar o seu negócio no mundo atual, que está em constante evolução, pode ser revigorante em vez de cansativo. Ele salienta cinco imperativos, centrados na priorização de pessoas, para tornar a reorganização da empresa uma tarefa fortalecedora e energizante para todos.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
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