Já notaram que quando
pedimos para alguém falar

de uma mudança que estão fazendo
para melhorar sua vida pessoal,

a pessoa fica bem energética?

Seja o treinar para uma maratona,

ou retomar um hobby antigo,

ou aprender uma nova habilidade,

para a maioria das pessoas,

projetos de autotransformação
ocupam um lugar emocional bem positivo.

A autotransformação é fortalecedora,

energizante e até revigorante.

Olhem só alguns títulos
de livros de autoajuda:

"Desperte o Gigante Interior",

"Praticando o Poder Agora".

Ou aqui vai um ótimo
com que nos identificamos:

"Você é Foda:

Como Parar de Duvidar de Sua Grandiosidade
E Começar a Viver uma Vida Fantástica".

(Risos)

Quando se trata de autotransformação,

não se pode evitar
um sentimento de excitação.

Mas há um outro tipo de transformação

que ocupa um espaço
emocional bem diferente.

A transformação das organizações.

Se você for como a maioria das pessoas,

quando escuta as palavras "nossa
organização vai sofrer uma transformação",

você pensa: "Oh oh".

(Risos)

"Demissões".

Seu rosto fica pálido,

sua mente fica a mil

buscando freneticamente um lugar
para fugir e se esconder.

Bem, você pode fugir,

mas não pode se esconder.

A maioria de nós passa
grande parte de nossa vidas

envolvidos em organizações.

E devido a mudanças na globalização,

mudanças pelo avanço tecnológico

e outros fatores,

a realidade é que nossas organizações
têm necessidade constante de adaptação.

E, na verdade,

eu chamo essa era 
de transformação "sempre ligada".

Quando falei dessa ideia
com minha esposa Nicola,

ela disse: "Transformação sempre ligada?

Parece muito cansativo".

E pode ser isso exatamente
que estamos pensando,

e você estaria correto.

Particularmente, se continuarmos
a abordar a transformação de organizações

como sempre fizemos.

Mas porque não conseguimos nos esconder,

precisamos resolver duas coisas.

Primeiro:

por que essa transformação
é tão cansativa?

E segundo: como resolvemos isso?

Antes de tudo,

vamos reconhecer que a mudança é difícil.

As pessoas naturalmente
resistem à mudança,

especialmente quando lhes é imposta.

Mas há coisas que as organizações fazem
que tornam a mudança ainda mais difícil

e mais cansativa do que
o necessário para as pessoas.

Antes de tudo,

líderes costumam esperar demais para agir.

Como resultado,

tudo acontece em modo de crise.

O que, é claro, costuma ser cansativo.

Ou, dada a urgência,

o que fazem é só focar
resultados a curto prazo,

mas isso não dá esperança para o futuro.

Ou só vão tomar uma abordagem
pontual e superficial,

esperando poder voltar às coisas como eram

assim que a crise acabar.

Esse tipo de abordagem

é similar à maneira como estudantes
se preparam para os exames.

Para conseguir aumentar as notas,

professores acabam ensinando para o exame.

E essa abordagem pode funcionar;
as notas costumam aumentar,

mas falha no objetivo
fundamental da educação:

preparar os estudantes para terem
sucesso a longo prazo.

E dados esses obstáculos,

o que podemos fazer

para transformar a maneira
como transformamos as organizações

para que em vez de ser cansativo,

seja capacitador e energizante?

Para fazer isso, precisamos focar
cinco imperativos estratégicos,

todos com uma coisa em comum:

priorizando as pessoas.

O primeiro imperativo
para priorizar as pessoas

é inspirar através de propósito.

A maioria das transformações
tem objetivos financeiros e operacionais.

Esses são importantes e podem 
ser energizantes para os líderes,

mas costumam não ser muito motivadores
para as pessoas na organização.

Para motivar mais amplamente,

a transformação precisa se conectar
a um sentido mais profundo de propósito.

Vejam a LEGO.

O Grupo LEGO se tornou
uma companhia global extraordinária.

Sob sua liderança muito capacitada,

eles passaram por uma série
de transformações.

Enquanto cada uma teve
um foco bem específico,

a North Star,

conectando e guiando todos eles,

tem sido o grande propósito da LEGO:

inspirar e desenvolver
os construtores de amanhã.

Expandir globalmente?

Não se trata de aumentar as vendas,

mas sim de levar
a milhões de outras crianças

acesso aos blocos de construir da LEGO.

Investimento e inovação?

Não se trata de desenvolver
novos produtos,

mas sim de possibilitar que mais crianças

tenham a alegria de aprender
através da brincadeira.

Não é surpreendente

que um profundo senso de propósito

costuma ser uma grande motivação
para as pessoas da LEGO.

O segundo imperativo
para priorizar as pessoas

é apostar tudo.

Transformações demais

não passam de exercícios
de corte de funcionários;

demissões sob o pretexto de transformação.

Em face a uma competição implacável,

pode ser muito bem que você terá
que tomar a decisão dolorosa

de reduzir a organização,

assim como pode ter que perder peso
para correr uma maratona.

Mas só perder peso não vai te levar

a cruzar a linha de chegada
com um tempo vencedor.

Para vencer

você tem que apostar tudo.

Você tem que apostar tudo.

Em vez de pensar em cortar custos,

é preciso pensar sobre inciativas

que vão permitir a vitória a médio prazo,

iniciativas para criar crescimento,

ações que fundamentalmente vão mudar
a maneira como a companhia opera,

e muito importante,

investimentos para desenvolver
a liderança e o talento.

O terceiro imperativo
para priorizar as pessoas

é possibilitar que pessoas
tenham as capacidades

necessárias para terem sucesso
durante a transformação e depois.

Durante anos eu competi
em uma série de triátlons.

Sabem, francamente, eu não sou tão bom,

mas eu tenho uma capacidade distinta:

eu sou extremamente rápido
para encontrar minha bicicleta.

(Risos)

Quando eu termino a natação,

quase todas as bicicletas já se foram.

(Risos)

Triatletas de verdade
sabem que cada perna;

a natação, o ciclismo e a corrida;

exigem capacidades diferentes,

ferramentas diferentes,

habilidades e técnicas diferentes.

Do mesmo jeito, quando
transformamos organizações,

precisamos garantir
que estamos dando às pessoas

as habilidades e ferramentas
que precisarão no processo.

Chronos,

uma companhia de software global,

reconheceu a necessidade de mudar
da construção de produtos;

produtos de software;

para a construção
de software como serviço.

Para possibilitar que seus funcionários
fizessem a transformação,

primeiramente eles investiram
em novas ferramentas

que permitiriam que seus funcionários
monitorassem o uso dos recursos,

assim como a satisfação do cliente
com o novo serviço.

Também investiram
no desenvolvimento de habilidades,

para que seus funcionários pudessem

resolver problemas do serviço
ao consumidor na hora.

E muito importante,

também reforçaram o comportamento
colaborativo que seria necessário

para oferecer uma experiência
integrada de ponta a ponta ao cliente.

Graças a esses investimentos,

em vez de se sentirem
sobrecarregados pela transformação,

os funcionários da Chronos
se sentiram energizados

e capacitados em suas novas funções.

Na era da transformação "sempre ligada",
a mudança é uma constante.

Portanto meu quarto imperativo

é instalar uma cultura
de aprendizado contínuo.

Quando Satya Nadella
se tornou CEO da Microsoft,

em fevereiro de 2014,

ele embarcou numa jornada
de transformação ambiciosa

para preparar a empresa para competir
num mundo que prioriza o móvel e a nuvem.

Isso incluía mudanças na estratégia,

na organização

e muito importante, na cultura.

A cultura da Microsoft na época
era de silos e competição interna;

não exatamente propícia ao aprendizado.

Nadella mergulhou de cabeça.

Ele apresentou sua liderança
em torno de sua visão

para uma cultura de vida e aprendizado,

saindo de uma mentalidade fixa,

na qual sua função era aparecer
como a pessoa mais esperta de lá,

para uma mentalidade de crescimento,

na qual sua função seria escutar, aprender
e aflorar o melhor de cada pessoa.

Bem, nos primeiros dias

os funcionários da Microsoft
já notaram essa diferença na cultura;

evidência clara da Microsoft
priorizando as pessoas.

Meu quinto e último imperativo
é específico para os líderes.

Em uma transformação,

um líder tem que ter visão,

um roteiro claro com etapas,

e precisa dar a responsabilidade
dos resultados às pessoas.

Em outras palavras,
você precisa ser diretivo.

Mas para capturar os corações
e as mentes das pessoas,

você também tem que ser inclusivo.

Liderança inclusiva é crítica
para priorizar as pessoas.

Eu moro na região de São Francisco.

E, agora mesmo,

nosso time de basquete é o melhor da liga.

Vencemos o campeonato de 2015,

e somos favoritos para vencer este ano.

Há muitas explicações para isso.

Eles têm alguns jogadores fabulosos,

mas uma das razões chave

é que o treinador deles, Steve Kerr,
é um líder inclusivo.

Quando Kerr chegou aos Warriors em 2014,

o time estava buscando
uma grande transformação.

Não ganhavam um campeonato
nacional desde 1975.

O Kerr veio, e ele tinha uma visão clara,

e imediatamente se pôs a trabalhar.

Desde o início,

ele se aproximou e se envolveu
com os jogadores e funcionários.

Criou um ambiente de debate aberto
e sugestões solicitadas.

Durante os jogos ele perguntava:

"O que vocês estão vendo que não vejo?

Um dos melhores exemplos disso
foi no jogo quatro das finais de 2015.

Os Warriors estavam
à frente dois jogos a um

quando Kerr tomou a decisão
de mudar a escalação inicial;

uma estratégia absolutamente ousada.

Os Warriors venceram o jogo
e em seguida o campeonato.

E é amplamente considerado

que aquela estratégia
foi crucial para a vitória.

Curiosamente, de fato
a ideia não foi do Kerr.

Foi a ideia de seu assistente
de 28 anos, Nick U'Ren.

Graças ao estilo de liderança de Kerr,

U'Ren se sentiu seguro em propor a ideia.

E Kerr não somente escutou,

mas implementou a ideia

e depois, deu todo o crédito a U'Ren;

ações todas consistentes com a abordagem
de liderança altamente inclusiva de Kerr.

Na era da transformação "sempre ligada",

organizações sempre
vão estar em transformação.

Mas isso não precisa ser cansativo.

Temos essa obrigação conosco,

com nossas organizações

e com a sociedade, de modo mais geral,

de mudar com coragem
nossa abordagem à transformação.

Para fazer isso, precisamos começar
a priorizar as pessoas.

Obrigado.

(Aplausos)