חמש דרכים להנהגה בעידן של שינוי מתמיד
-
0:01 - 0:03האם שמתם לב שכשביקשתם ממישהו לדבר
-
0:03 - 0:07על שינוי לטובה שהם עושים בחייהם האישיים,
-
0:07 - 0:09הם לעיתים קרובות מאד נלהבים?
-
0:09 - 0:11אם זה אימון לקראת מרתון,
-
0:12 - 0:13חזרה לתחביב ישן
-
0:13 - 0:15או לימוד מיומנות חדשה,
-
0:15 - 0:16עבור רוב האנשים,
-
0:16 - 0:21פרוייקטים של התפתחות-אישית
תופסים מקום חם בלב. -
0:22 - 0:24התפתחות-אישית היא מעצימה,
-
0:24 - 0:27ממריצה ואפילו מלהיבה.
-
0:27 - 0:30רק הסתכלו בכותרות של כמה ספרי עזרה-עצמית:
-
0:30 - 0:33"העירו את הענק שבפנים"
-
0:33 - 0:36"לתרגל את העוצמה של העכשיו"
-
0:36 - 0:38או כותרת מעולה אחת
שכולנו יכולים להתחבר אליה, -
0:38 - 0:40"אתה קשוח:
-
0:40 - 0:45איך להפסיק לפקפק בגדולתך ולהתחיל
לחיות חיים מדהימים". -
0:45 - 0:47(צחוק)
-
0:48 - 0:51כשזה נוגע להתפתחות-אישית,
-
0:51 - 0:55אתה לא יכול להימנע מתחושת ההתלהבות.
-
0:57 - 1:00אבל יש סוג אחר של התפתחות
-
1:00 - 1:03שתופסת בלב מקום אחר לגמרי.
-
1:04 - 1:07התפתחות של ארגונים.
-
1:08 - 1:09אם אתם כמו רוב האנשים,
-
1:09 - 1:14כשאתם שומעים את המילים "הארגון שלנו מתחיל
בתהליך של שינוי צורה" -
1:14 - 1:15אתם חושבים "אוי ואבוי."
-
1:15 - 1:17(צחוק)
-
1:17 - 1:18"פיטורים"
-
1:19 - 1:21הדם אוזל מהפנים שלכם,
-
1:21 - 1:24המוח עובר להילוך גבוה,
-
1:24 - 1:27מחפשים בטירוף מקום לרוץ ולהיסתתר בו.
-
1:28 - 1:30אתם אמנם יכולים לרוץ,
-
1:30 - 1:31אבל לא באמת להסתתר.
-
1:32 - 1:35רובנו מעבירים את רוב שעות הערות
-
1:35 - 1:37מעורבים באירגונים.
-
1:37 - 1:40ובעקבות שינויים בגלובליזציה,
-
1:40 - 1:43כתוצאה מהתקדמות טכנולוגית
-
1:43 - 1:45וגורמים אחרים,
-
1:45 - 1:49המציאות היא שהארגונים שלנו צריכים להתאים
את עצמם בקביעות. -
1:50 - 1:52למעשה,
-
1:52 - 1:55אני קורא לזה עידן של
שינוי צורה "ללא הפסקה". -
1:57 - 2:00כששיתפתי את הרעיון הזה עם אשתי ניקולה,
-
2:00 - 2:03היא אמרה, "שינוי צורה ללא הפסקה?
-
2:03 - 2:05זה נשמע מתיש."
-
2:06 - 2:08יכול להיות שזה בדיוק מה שאתם חושבים--
-
2:08 - 2:10ואתם צודקים.
-
2:10 - 2:15במיוחד אם נמשיך להתייחס לשינוי
צורה של אירגונים -
2:15 - 2:16באותה הדרך שעשינו תמיד.
-
2:17 - 2:19אבל בגלל שאנחנו לא יכולים להיסתתר,
-
2:19 - 2:21אנחנו צריכים לברר שני דברים.
-
2:21 - 2:22ראשית,
-
2:22 - 2:25למה שינוי צורה כל כך מתיש?
-
2:25 - 2:27ושנית, איך אנחנו מתקנים את זה?
-
2:29 - 2:30קודם כל,
-
2:30 - 2:34בואו נודה ששינוי הוא קשה.
-
2:34 - 2:36אנשים באופן טבעי מתנגדים לשינוי,
-
2:36 - 2:38במיוחד כשהוא נכפה עליהם.
-
2:39 - 2:44אבל יש דברים שאירגונים עושים שהופך
את השינוי לקשה אפילו יותר -
2:44 - 2:47ומתיש את האנשים יותר מכפי שזה צריך להיות.
-
2:48 - 2:49קודם כל,
-
2:49 - 2:52מנהיגים לעתים קרובות מחכים
יותר מדי זמן לפני פעולה. -
2:53 - 2:54כתוצאה מכך,
-
2:54 - 2:57הכל מתרחש בסגנון של משבר.
-
2:58 - 3:00מה שכמובן נוטה להיות מתיש.
-
3:01 - 3:04או כשיש דחיפות,
-
3:04 - 3:08מה שהם יעשו הוא להתמקד בתוצאות קצרות-טווח,
-
3:09 - 3:11אבל זה לא נותן שום תקווה לעתיד.
-
3:13 - 3:16או שהם רק ינקטו בגישה שטחית וחד פעמית,
-
3:17 - 3:21בתקווה שהם יוכלו לחזור לשגרת "עסקים כרגיל"
-
3:21 - 3:24ברגע שהמשבר יחלוף.
-
3:26 - 3:27גישה מהסוג הזה
-
3:27 - 3:33דומה לצורה שבה תלמידים מסוימים
מתכוננים למבחנים אחידים. -
3:34 - 3:38כדי להעלות את הציונים,
-
3:38 - 3:40המורים ימצאו עצמם מלמדים לקראת המבחן.
-
3:41 - 3:43הגישה הזאת אמנם יכולה לעבוד
-
3:43 - 3:44והציונים אכן יעלו.
-
3:45 - 3:48אבל זה מכשיל את המטרה הבסיסית של חינוך:
-
3:48 - 3:52להכין תלמידים להצליח בטווח הארוך.
-
3:55 - 3:57אז בהתחשב במכשולים האלו,
-
3:58 - 4:00מה אנחנו יכולים לעשות
-
4:00 - 4:03כדי לשנות את הדרך בה אנחנו משנים אירגונים
-
4:03 - 4:05כך שבמקום שנהיה מותשים,
-
4:06 - 4:09זה יהיה באמת מעצים וממריץ?
-
4:10 - 4:15כדי לעשות את זה, עלינו להתרכז
בחמש דיברות אסטרטגיות, -
4:15 - 4:18שלכולן דבר אחד משותף:
-
4:18 - 4:20לשים את האנשים בראש.
-
4:21 - 4:24הדיבר הראשון כדי לשים את האנשים בראש
-
4:24 - 4:26זה לעורר השראה באמצעות תכלית.
-
4:26 - 4:30לרוב השינויים יש יעדים כלכליים ותיפעוליים.
-
4:30 - 4:34הם חשובים ויכולים להמריץ את המנהיגים,
-
4:34 - 4:38אבל נוטים שלא להיות מאד מעוררי מוטיבציה
עבור רוב האנשים בארגון. -
4:38 - 4:40כדי לעורר מוטיבציה באופן יותר נרחב,
-
4:40 - 4:45השינויים צריכים להתחבר לתחושות יותר עמוקות
של משמעות. -
4:46 - 4:47קחו את לגו.
-
4:48 - 4:52קבוצת לגו הפכה לחברה עולמית
יוצאת מגדר הרגיל. -
4:53 - 4:54תחת ההנהגה המוכשרת שלהם,
-
4:54 - 4:57הם למעשה עברו סדרה של שינויים.
-
4:58 - 5:01בעוד שכל אחד מהם התמקד בנושא מאד מסוים,
-
5:01 - 5:02"כוכב הצפון",
-
5:02 - 5:04שקישר והכווין את כולם,
-
5:04 - 5:07היה התכלית העוצמתית של לגו:
-
5:07 - 5:11לעורר השראה ולפתח את הבונים של המחר.
-
5:12 - 5:14התרחבות עולמית?
-
5:14 - 5:17לא לשם הגדלת רווחים,
-
5:17 - 5:21אלא כדי לתת למיליוני ילדים נוספים
גישה לאבני הבניין של לגו. -
5:22 - 5:23השקעה וחדשנות?
-
5:24 - 5:26לא לשם פיתוח מוצרים חדשים,
-
5:26 - 5:29אלא כדי לאפשר ליותר ילדים
-
5:29 - 5:32לחוות את השמחה שבלימוד דרך משחק.
-
5:33 - 5:35באופן לא מפתיע,
-
5:35 - 5:40תחושת התכלית העמוקה הזאת
מעוררת מאד מוטיבציה באנשי לגו. -
5:42 - 5:45הדיבר השני כדי לשים את האנשים בראש
-
5:45 - 5:47הוא "לתת את הכל".
-
5:48 - 5:50יותר מדי שינויים
-
5:50 - 5:54הם לא יותר מאשר תרגילים
בקיזוז מצבת כוח אדם. -
5:54 - 5:57פיטורים במסווה של שינוי.
-
5:58 - 6:00כשניצבים מול תחרות בלתי נלאית,
-
6:00 - 6:04יתכן שתצטרכו לקחת החלטה כואבת
-
6:04 - 6:07לצימצום האירגון,
-
6:07 - 6:11באותה מידה שתצטרכו לרדת במשקל
כדי לרוץ מרתון. -
6:12 - 6:13אבל ירידה במשקל לבדה
-
6:13 - 6:16לא תביא אתכם לחצות את קו הסיום כמנצחים.
-
6:17 - 6:18כדי לנצח
-
6:18 - 6:20אתם צריכים "לתת את הכל".
-
6:21 - 6:24אתם צריכים "לתת את הכל"
-
6:25 - 6:27במקום רק לחתוך בעלויות,
-
6:28 - 6:30אתם צריכים לחשוב על יוזמות
-
6:30 - 6:33שיאפשרו לכם לנצח בטווח הבינוני,
-
6:33 - 6:35יוזמות להניע צמיחה,
-
6:35 - 6:39פעולות שישנו מהיסוד את הצורה שבה
האירגון פועל -
6:39 - 6:41ומאד חשוב,
-
6:41 - 6:44השקעות בפיתוח מנהיגות וכשרון.
-
6:47 - 6:50הדיבר השלישי בשביל לשים את האנשים בראש
-
6:50 - 6:53הוא לספק לאנשים את היכולות
-
6:53 - 6:58שהם צריכים כדי להצליח
במהלך השינוי ולאחריו. -
7:00 - 7:04לאורך השנים התחריתי במספר טריאתלונים.
-
7:04 - 7:06בכנות, אני לא כזה טוב,
-
7:06 - 7:10אבל כן יש לי יכולת אחת מובהקת,
-
7:11 - 7:14אני ממש מהיר במציאת האופניים שלי.
-
7:15 - 7:17(צחוק)
-
7:17 - 7:18כשאני מסיים את השחייה,
-
7:18 - 7:20כמעט כל האופניים כבר נעלמו.
-
7:20 - 7:23(צחוק)
-
7:24 - 7:28טריאתלטים אמיתיים יודעים שלכל ענף --
-
7:28 - 7:30שחייה, אופניים, ריצה-
-
7:30 - 7:32נדרשים באמת יכולות,
-
7:33 - 7:34כלים,
-
7:34 - 7:36כישורים ושיטות שונות.
-
7:36 - 7:39באותו האופן, כשאנחנו משנים אירגונים,
-
7:39 - 7:42אנחנו צריכים להיות בטוחים שאנחנו
נותנים לאנשינו -
7:42 - 7:45את הכישורים והכלים שהם צריכים לאורך הדרך.
-
7:46 - 7:47כרונוס,
-
7:47 - 7:49חברת תוכנה עולמית,
-
7:49 - 7:54הכירה בצורך למעבר מבניית מוצרים --
-
7:54 - 7:56מוצרי תוכנה
-
7:56 - 7:59לבניית תוכנה כשירות.
-
8:00 - 8:03כדי לאפשר לאנשיה לצלוח את השינוי,
-
8:03 - 8:06קודם כל הם השקיעו בכלים חדשים
-
8:06 - 8:11שאיפשרו לעובדים שלהם לנטר את
השימוש במאפיינים -
8:11 - 8:14וגם בשביעות הרצון מצד הלקוחות
מהשירותים החדשים. -
8:14 - 8:18הם גם השקיעו בפיתוח כישורים,
-
8:18 - 8:20כדי שהעובדים שלהם יוכלו
-
8:20 - 8:22לפתור בו במקום בעיות של שירות לקוחות.
-
8:23 - 8:24ומאד חשוב,
-
8:24 - 8:28הם חיזקו התנהגויות של שיתוף פעולה הדרושות
-
8:28 - 8:32כדי לספק חווית לקוח חלקה מקצה-לקצה.
-
8:33 - 8:34בגלל ההשקעות שלהם,
-
8:34 - 8:38במקום להרגיש המומים מהשינויים,
-
8:38 - 8:41עובדי כרונוס למעשה הרגישו מלאי מרץ
-
8:41 - 8:43ומועצמים בתפקידיהם החדשים.
-
8:44 - 8:46בעידן של שינוי "ללא הפסקה",
-
8:46 - 8:48שינוי הוא קבוע.
-
8:48 - 8:50לכן הדיבר הרביעי שלי הוא
-
8:50 - 8:54להחדיר תרבות של למידה מתמדת.
-
8:55 - 8:58כאשר סאטיה נאדלה הפך המנכ"ל של מיקרוסופט
-
8:58 - 9:00בפברואר 2014,
-
9:00 - 9:03הוא יצא במסע שינוי שאפתני
-
9:03 - 9:07כדי להכין את החברה לתחרות בעולם
שנותן קדימות לטלפונים ניידים ומחשוב ענן. -
9:08 - 9:10זה כלל שינויי אסטרטגיה,
-
9:10 - 9:11באירגון
-
9:11 - 9:13ומאד חשוב, בתרבות.
-
9:14 - 9:19התרבות של מיקרוסופט באותו הזמן הייתה של
מידור ותחרות פנימית -- -
9:19 - 9:22מה שלא בדיוק מעודד למידה.
-
9:22 - 9:24נאדלה תקף את זה חזיתית.
-
9:26 - 9:29הוא ליכד את המנהיגות שלו סביב החזון
-
9:29 - 9:32לתרבות חיה ולומדת,
-
9:32 - 9:35שנעה מצורת מחשבה מקובעת,
-
9:35 - 9:38שבה התפקיד שלך זה להיראות
האדם הכי חכם בחדר, -
9:38 - 9:40אל עבר תפיסה של צמיחה,
-
9:40 - 9:45שבה התפקיד שלך הוא להקשיב, ללמוד ולהוציא
את המיטב מאנשים. -
9:47 - 9:48ובכן, כבר בתחילת הדרך,
-
9:48 - 9:51עובדי מיקרוסופט שמו לב לשינוי התרבותי --
-
9:52 - 9:55עדות ברורה לכך שמיקרוסופט שמה
את האנשים בראש. -
9:57 - 10:00הדיבר החמישי והאחרון שלי מיועד
במיוחד למנהיגים. -
10:01 - 10:03בתהליך שינוי,
-
10:03 - 10:04מנהיג צריך שיהיה לו חזון,
-
10:05 - 10:08מפת דרכים ברורה עם אבני דרך,
-
10:09 - 10:13ואחר כך אתם צריכים שהאנשים
יהיו אחראים לתוצאות. -
10:13 - 10:15במילים אחרות, אתם צריכים להורות.
-
10:16 - 10:19אבל כדי לשבות את הלב והשכל של האנשים,
-
10:19 - 10:22אתם גם צריכים להיות משתפים.
-
10:23 - 10:26מנהיגות משתפת היא קריטית בשביל לשים
את האנשים בראש. -
10:28 - 10:30אני גר באזור מפרץ סן פרנציסקו.
-
10:31 - 10:32נכון לעכשיו,
-
10:32 - 10:34קבוצת הכדורסל שלנו היא הטובה בליגה.
-
10:35 - 10:38זכינו באליפות של שנת 2015
-
10:38 - 10:40ואנחנו בדרך לזכייה גם השנה.
-
10:41 - 10:43יש הרבה הסברים לזה.
-
10:43 - 10:44יש להם כמה שחקנים נהדרים,
-
10:45 - 10:47אבל אחת מסיבות המפתח
-
10:47 - 10:52היא שהמאמן הראשי, סטיב קר, הוא מנהיג משתף.
-
10:53 - 10:56כאשר קר הגיע ל"ווריורס" ב-2014,
-
10:56 - 10:59ה"ווריורס" חיפשו אחר שינוי משמעותי.
-
10:59 - 11:04הם לא זכו באליפות לאומית מאז שנת 1975.
-
11:06 - 11:09קר הגיע, היה לו חזון ברור,
-
11:09 - 11:11והוא מיד ניגש למלאכה.
-
11:12 - 11:14מההתחלה,
-
11:14 - 11:18הוא ניגש ויצר מעורבות עם השחקנים והצוות.
-
11:18 - 11:22הוא יצר אווירה של דיון פתוח וחופש להצעות.
-
11:23 - 11:25במהלך משחקים הוא שאל לעיתים קרובות,
-
11:25 - 11:27"מה אתה רואה שאני מפספס?"
-
11:28 - 11:34אחת מהדוגמאות הטובות ביותר לזה
הייתה במשחק הגמר הרביעי של 2015. -
11:35 - 11:37ה"ווריורס" היו בהפסד של שני משחקים לאחד
-
11:38 - 11:42כאשר קר החליט לשנות את המערך הפותח.
-
11:43 - 11:46צעד אמיץ לכל הדעות.
-
11:47 - 11:50ה"ווריורס" ניצחו במשחק והמשיכו
לנצחון באליפות. -
11:51 - 11:52רבים רואים
-
11:52 - 11:56זאת כצעד המכריע בניצחון שלהם.
-
11:57 - 12:01מעניין שלמעשה זה לא היה הרעיון של קר.
-
12:03 - 12:06זה היה הרעיון של העוזר שלו בן ה-28,
ניק או'רן. -
12:07 - 12:09בגלל סגנון המנהיגות של קר,
-
12:09 - 12:12או'רן הרגיש בנוח להעלות את הרעיון.
-
12:13 - 12:15וקר לא רק שהקשיב,
-
12:15 - 12:17אלא הוא יישם את הרעיון
-
12:18 - 12:19ולאחר מכן,
-
12:19 - 12:21נתן לאו'רן את כל הקרדיט --
-
12:23 - 12:28מעשים שתואמים לגמרי
את הגישה המשתפת של קר למנהיגות. -
12:29 - 12:32בעידן של שינוי "ללא הפסקה",
-
12:32 - 12:36אירגונים הולכים תמיד להשתנות.
-
12:37 - 12:40אבל זה לא חייב להיות מתיש.
-
12:42 - 12:44אנחנו חייבים את זה לעצמנו,
-
12:44 - 12:46לאירגונים שלנו
-
12:46 - 12:48ולחברה בכללותה
-
12:49 - 12:53לשנות באומץ את הגישה לשינוי.
-
12:54 - 12:56כדי לעשות את זה,
-
12:56 - 12:59אנחנו צריכים להתחיל לשים אנשים בראש.
-
13:00 - 13:01תודה לכם.
-
13:01 - 13:08(מחיאות כפיים)
- Title:
- חמש דרכים להנהגה בעידן של שינוי מתמיד
- Speaker:
- ג'ים המרלינג
- Description:
-
more » « less
מי אמר ששינוי צריך להיות קשה? המומחה לשינוי אירגוני ג'ים המרילנג חושב שלהתאים את העסק שלכם לעולם המתפתח בקביעות של היום יכול להיות מרענן במקום מתיש. הוא מתווה חמש דיברות, שעיקרן לשים את האנשים בראש, כדי להפוך שינוי ארגוני של חברות למשימה מעצימה וממריצה לכולם.
- Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
|
Ido Dekkers approved Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
Zeeva Livshitz accepted Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Zeeva Livshitz edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Zeeva Livshitz edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Zeeva Livshitz edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
Evgeny Fabia edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Evgeny Fabia edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Evgeny Fabia edited Hebrew subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |