האם שמתם לב שכשביקשתם ממישהו לדבר
על שינוי לטובה שהם עושים בחייהם האישיים,
הם לעיתים קרובות מאד נלהבים?
אם זה אימון לקראת מרתון,
חזרה לתחביב ישן
או לימוד מיומנות חדשה,
עבור רוב האנשים,
פרוייקטים של התפתחות-אישית תופסים מקום חם בלב.
התפתחות-אישית היא מעצימה,
ממריצה ואפילו מלהיבה.
רק הסתכלו בכותרות של כמה ספרי עזרה-עצמית:
"העירו את הענק שבפנים"
"לתרגל את העוצמה של העכשיו"
או כותרת מעולה אחת שכולנו יכולים להתחבר אליה,
"אתה קשוח:
איך להפסיק לפקפק בגדולתך ולהתחיל לחיות חיים מדהימים".
(צחוק)
כשזה נוגע להתפתחות-אישית,
אתה לא יכול להימנע מתחושת ההתלהבות.
אבל יש סוג אחר של התפתחות
שתופסת בלב מקום אחר לגמרי.
התפתחות של ארגונים.
אם אתם כמו רוב האנשים,
כשאתם שומעים את המילים "הארגון שלנו מתחיל בתהליך של שינוי צורה"
אתם חושבים "אוי ואבוי."
(צחוק)
"פיטורים"
הדם אוזל מהפנים שלכם,
המוח עובר להילוך גבוה,
מחפשים בטירוף מקום לרוץ ולהיסתתר בו.
אתם אמנם יכולים לרוץ,
אבל לא באמת להסתתר.
רובנו מעבירים את רוב שעות הערות
מעורבים באירגונים.
ובעקבות שינויים בגלובליזציה,
כתוצאה מהתקדמות טכנולוגית
וגורמים אחרים,
המציאות היא שהארגונים שלנו צריכים להתאים את עצמם בקביעות.
למעשה,
אני קורא לזה עידן של שינוי צורה "ללא הפסקה".
כששיתפתי את הרעיון הזה עם אשתי ניקולה,
היא אמרה, "שינוי צורה ללא הפסקה?
זה נשמע מתיש."
יכול להיות שזה בדיוק מה שאתם חושבים--
ואתם צודקים.
במיוחד אם נמשיך להתייחס לשינוי צורה של אירגונים
באותה הדרך שעשינו תמיד.
אבל בגלל שאנחנו לא יכולים להיסתתר,
אנחנו צריכים לברר שני דברים.
ראשית,
למה שינוי צורה כל כך מתיש?
ושנית, איך אנחנו מתקנים את זה?
קודם כל,
בואו נודה ששינוי הוא קשה.
אנשים באופן טבעי מתנגדים לשינוי,
במיוחד כשהוא נכפה עליהם.
אבל יש דברים שאירגונים עושים שהופך את השינוי לקשה אפילו יותר
ומתיש את האנשים יותר מכפי שזה צריך להיות.
קודם כל,
מנהיגים לעתים קרובות מחכים יותר מדי זמן לפני פעולה.
כתוצאה מכך,
הכל מתרחש בסגנון של משבר.
מה שכמובן נוטה להיות מתיש.
או כשיש דחיפות,
מה שהם יעשו הוא להתמקד בתוצאות קצרות-טווח,
אבל זה לא נותן שום תקווה לעתיד.
או שהם רק ינקטו בגישה שטחית וחד פעמית,
בתקווה שהם יוכלו לחזור לשגרת "עסקים כרגיל"
ברגע שהמשבר יחלוף.
גישה מהסוג הזה
דומה לצורה שבה תלמידים מסוימים מתכוננים למבחנים אחידים.
כדי להעלות את הציונים,
המורים ימצאו עצמם מלמדים לקראת המבחן.
הגישה הזאת אמנם יכולה לעבוד
והציונים אכן יעלו.
אבל זה מכשיל את המטרה הבסיסית של חינוך:
להכין תלמידים להצליח בטווח הארוך.
אז בהתחשב במכשולים האלו,
מה אנחנו יכולים לעשות
כדי לשנות את הדרך בה אנחנו משנים אירגונים
כך שבמקום שנהיה מותשים,
זה יהיה באמת מעצים וממריץ?
כדי לעשות את זה, עלינו להתרכז בחמש דיברות אסטרטגיות,
שלכולן דבר אחד משותף:
לשים את האנשים בראש.
הדיבר הראשון כדי לשים את האנשים בראש
זה לעורר השראה באמצעות תכלית.
לרוב השינויים יש יעדים כלכליים ותיפעוליים.
הם חשובים ויכולים להמריץ את המנהיגים,
אבל נוטים שלא להיות מאד מעוררי מוטיבציה עבור רוב האנשים בארגון.
כדי לעורר מוטיבציה באופן יותר נרחב,
השינויים צריכים להתחבר לתחושות יותר עמוקות של משמעות.
קחו את לגו.
קבוצת לגו הפכה לחברה עולמית יוצאת מגדר הרגיל.
תחת ההנהגה המוכשרת שלהם,
הם למעשה עברו סדרה של שינויים.
בעוד שכל אחד מהם התמקד בנושא מאד מסוים,
"כוכב הצפון",
שקישר והכווין את כולם,
היה התכלית העוצמתית של לגו:
לעורר השראה ולפתח את הבונים של המחר.
התרחבות עולמית?
לא לשם הגדלת רווחים,
אלא כדי לתת למיליוני ילדים נוספים גישה לאבני הבניין של לגו.
השקעה וחדשנות?
לא לשם פיתוח מוצרים חדשים,
אלא כדי לאפשר ליותר ילדים
לחוות את השמחה שבלימוד דרך משחק.
באופן לא מפתיע,
תחושת התכלית העמוקה הזאת מעוררת מאד מוטיבציה באנשי לגו.
הדיבר השני כדי לשים את האנשים בראש
הוא "לתת את הכל".
יותר מדי שינויים
הם לא יותר מאשר תרגילים בקיזוז מצבת כוח אדם.
פיטורים במסווה של שינוי.
כשניצבים מול תחרות בלתי נלאית,
יתכן שתצטרכו לקחת החלטה כואבת
לצימצום האירגון,
באותה מידה שתצטרכו לרדת במשקל כדי לרוץ מרתון.
אבל ירידה במשקל לבדה
לא תביא אתכם לחצות את קו הסיום כמנצחים.
כדי לנצח
אתם צריכים "לתת את הכל".
אתם צריכים "לתת את הכל"
במקום רק לחתוך בעלויות,
אתם צריכים לחשוב על יוזמות
שיאפשרו לכם לנצח בטווח הבינוני,
יוזמות להניע צמיחה,
פעולות שישנו מהיסוד את הצורה שבה האירגון פועל
ומאד חשוב,
השקעות בפיתוח מנהיגות וכשרון.
הדיבר השלישי בשביל לשים את האנשים בראש
הוא לספק לאנשים את היכולות
שהם צריכים כדי להצליח במהלך השינוי ולאחריו.
לאורך השנים התחריתי במספר טריאתלונים.
בכנות, אני לא כזה טוב,
אבל כן יש לי יכולת אחת מובהקת,
אני ממש מהיר במציאת האופניים שלי.
(צחוק)
כשאני מסיים את השחייה,
כמעט כל האופניים כבר נעלמו.
(צחוק)
טריאתלטים אמיתיים יודעים שלכל ענף --
שחייה, אופניים, ריצה-
נדרשים באמת יכולות,
כלים,
כישורים ושיטות שונות.
באותו האופן, כשאנחנו משנים אירגונים,
אנחנו צריכים להיות בטוחים שאנחנו נותנים לאנשינו
את הכישורים והכלים שהם צריכים לאורך הדרך.
כרונוס,
חברת תוכנה עולמית,
הכירה בצורך למעבר מבניית מוצרים --
מוצרי תוכנה
לבניית תוכנה כשירות.
כדי לאפשר לאנשיה לצלוח את השינוי,
קודם כל הם השקיעו בכלים חדשים
שאיפשרו לעובדים שלהם לנטר את השימוש במאפיינים
וגם בשביעות הרצון מצד הלקוחות מהשירותים החדשים.
הם גם השקיעו בפיתוח כישורים,
כדי שהעובדים שלהם יוכלו
לפתור בו במקום בעיות של שירות לקוחות.
ומאד חשוב,
הם חיזקו התנהגויות של שיתוף פעולה הדרושות
כדי לספק חווית לקוח חלקה מקצה-לקצה.
בגלל ההשקעות שלהם,
במקום להרגיש המומים מהשינויים,
עובדי כרונוס למעשה הרגישו מלאי מרץ
ומועצמים בתפקידיהם החדשים.
בעידן של שינוי "ללא הפסקה",
שינוי הוא קבוע.
לכן הדיבר הרביעי שלי הוא
להחדיר תרבות של למידה מתמדת.
כאשר סאטיה נאדלה הפך המנכ"ל של מיקרוסופט
בפברואר 2014,
הוא יצא במסע שינוי שאפתני
כדי להכין את החברה לתחרות בעולם שנותן קדימות לטלפונים ניידים ומחשוב ענן.
זה כלל שינויי אסטרטגיה,
באירגון
ומאד חשוב, בתרבות.
התרבות של מיקרוסופט באותו הזמן הייתה של מידור ותחרות פנימית --
מה שלא בדיוק מעודד למידה.
נאדלה תקף את זה חזיתית.
הוא ליכד את המנהיגות שלו סביב החזון
לתרבות חיה ולומדת,
שנעה מצורת מחשבה מקובעת,
שבה התפקיד שלך זה להיראות האדם הכי חכם בחדר,
אל עבר תפיסה של צמיחה,
שבה התפקיד שלך הוא להקשיב, ללמוד ולהוציא את המיטב מאנשים.
ובכן, כבר בתחילת הדרך,
עובדי מיקרוסופט שמו לב לשינוי התרבותי --
עדות ברורה לכך שמיקרוסופט שמה את האנשים בראש.
הדיבר החמישי והאחרון שלי מיועד במיוחד למנהיגים.
בתהליך שינוי,
מנהיג צריך שיהיה לו חזון,
מפת דרכים ברורה עם אבני דרך,
ואחר כך אתם צריכים שהאנשים יהיו אחראים לתוצאות.
במילים אחרות, אתם צריכים להורות.
אבל כדי לשבות את הלב והשכל של האנשים,
אתם גם צריכים להיות משתפים.
מנהיגות משתפת היא קריטית בשביל לשים את האנשים בראש.
אני גר באזור מפרץ סן פרנציסקו.
נכון לעכשיו,
קבוצת הכדורסל שלנו היא הטובה בליגה.
זכינו באליפות של שנת 2015
ואנחנו בדרך לזכייה גם השנה.
יש הרבה הסברים לזה.
יש להם כמה שחקנים נהדרים,
אבל אחת מסיבות המפתח
היא שהמאמן הראשי, סטיב קר, הוא מנהיג משתף.
כאשר קר הגיע ל"ווריורס" ב-2014,
ה"ווריורס" חיפשו אחר שינוי משמעותי.
הם לא זכו באליפות לאומית מאז שנת 1975.
קר הגיע, היה לו חזון ברור,
והוא מיד ניגש למלאכה.
מההתחלה,
הוא ניגש ויצר מעורבות עם השחקנים והצוות.
הוא יצר אווירה של דיון פתוח וחופש להצעות.
במהלך משחקים הוא שאל לעיתים קרובות,
"מה אתה רואה שאני מפספס?"
אחת מהדוגמאות הטובות ביותר לזה הייתה במשחק הגמר הרביעי של 2015.
ה"ווריורס" היו בהפסד של שני משחקים לאחד
כאשר קר החליט לשנות את המערך הפותח.
צעד אמיץ לכל הדעות.
ה"ווריורס" ניצחו במשחק והמשיכו לנצחון באליפות.
רבים רואים
זאת כצעד המכריע בניצחון שלהם.
מעניין שלמעשה זה לא היה הרעיון של קר.
זה היה הרעיון של העוזר שלו בן ה-28, ניק או'רן.
בגלל סגנון המנהיגות של קר,
או'רן הרגיש בנוח להעלות את הרעיון.
וקר לא רק שהקשיב,
אלא הוא יישם את הרעיון
ולאחר מכן,
נתן לאו'רן את כל הקרדיט --
מעשים שתואמים לגמרי את הגישה המשתפת של קר למנהיגות.
בעידן של שינוי "ללא הפסקה",
אירגונים הולכים תמיד להשתנות.
אבל זה לא חייב להיות מתיש.
אנחנו חייבים את זה לעצמנו,
לאירגונים שלנו
ולחברה בכללותה
לשנות באומץ את הגישה לשינוי.
כדי לעשות את זה,
אנחנו צריכים להתחיל לשים אנשים בראש.
תודה לכם.
(מחיאות כפיים)