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5 façons de diriger dans une ère de changement permanent

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    Avez-vous vu que si vous demandez
    à quelqu'un de parler
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    d'un changement entrepris
    pour améliorer sa vie personnelle,
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    la personne est souvent très énergique ?
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    Que ce soit s'entraîner pour un marathon,
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    reprendre un vieux loisir
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    ou apprendre une nouvelle compétence,
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    pour la plupart des gens,
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    les projets de transformation de soi
    ont une place émotionnelle très positive.
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    La transformation de soi est stimulante,
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    énergisante voire exaltante.
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    Regardez certains des titres
    des livres de développement personnel :
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    « Réveillez le géant qui est en vous »,
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    « Pratiquer le pouvoir de maintenant »
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    ou un autre, génial,
    auquel je m'identifie :
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    « Vous êtes un dur à cuire :
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    comment arrêter
    de douter de votre grandeur
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    et commencer à vivre une vie formidable ».
  • 0:45 - 0:47
    (Rires)
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    Quand il s'agit de transformation de soi,
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    vous ne pouvez pas vous empêcher
    d'être un peu excité.
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    Mais il y a un autre type
    de transformation
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    qui occupe une place émotionnelle
    très différente.
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    La transformation des organisations.
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    La majorité des gens,
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    en entendant les mots « Notre organisation
    va entreprendre une transformation »
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    pensent : « Oh oh ».
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    (Rires)
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    « Licenciements. »
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    Vous devenez tout blanc,
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    votre cerveau se met en surchauffe
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    et vous cherchez frénétiquement
    un endroit où vous cacher.
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    Vous pouvez fuir
    mais impossible de se cacher.
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    La plupart d'entre nous passons
    la majorité de nos heures éveillées
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    dans une organisation.
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    Du fait des changements
    de la mondialisation,
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    des changements liés
    aux avancées technologiques
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    et à d'autres facteurs,
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    la réalité est que nos organisations
    doivent constamment s'adapter.
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    En fait,
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    j'appelle cela une ère
    de transformation constante.
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    Quand j'ai partagé cette idée
    avec ma femme Nicola,
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    elle a dit : « Transformation constante ?
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    Cela semble épuisant. »
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    C'est peut-être ce que vous pensez --
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    et vous auriez raison.
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    Surtout si nous continuons à concevoir
    la transformation des organisations
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    comme nous l'avons toujours fait.
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    Mais car nous ne pouvons pas nous cacher,
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    nous devons résoudre deux problèmes.
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    Le premier :
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    pourquoi la transformation
    est-elle si épuisante ?
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    Et le deuxième :
    comment régler cela ?
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    Tout d'abord,
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    acceptons que le changement est difficile.
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    Les gens résistent naturellement
    au changement,
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    surtout lorsqu'il leur est imposé.
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    Mais les organisations font des choses
    qui rendent le changement plus dur
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    et plus épuisant pour les gens
    que ce qu'il devrait être.
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    Tout d'abord,
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    les dirigeants attendent souvent
    trop longtemps pour agir.
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    Le résultat est que
    tout se passe en état de crise.
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    Ce qui, bien sûr, est épuisant.
  • 3:01 - 3:04
    Ou, puisqu'il y a urgence,
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    ils vont uniquement se concentrer
    sur les résultats à court terme
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    mais cela ne donne
    aucun espoir pour l'avenir.
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    Ou ils auront une approche
    superficielle et ponctuelle,
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    en espérant pouvoir revenir
    au quotidien
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    dès que la crise sera terminée.
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    Ce genre d'approche
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    ressemble à celle de certains étudiants
    se préparant pour des tests standardisés.
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    Afin d'avoir des notes plus élevées,
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    les professeurs finiront
    par enseigner pour l'examen.
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    Cette approche peut marcher ;
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    en général les notes augmentent.
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    Mais c'est un échec en ce qui concerne
    l'objectif fondamental de l'éducation :
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    préparer les étudiants
    à réussir sur du long terme.
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    Étant donnés ces obstacles,
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    ce que nous pouvons faire,
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    c'est transformer la façon
    dont nous transformons les organisations
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    afin que, au lieu d'être épuisant,
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    cela soit stimulant et énergisant.
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    Pour cela, il faut nous concentrer
    sur cinq impératifs stratégiques
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    qui ont tous une chose en commun :
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    faire passer les gens d'abord.
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    Le premier impératif
    pour faire passer les gens d'abord
  • 4:24 - 4:26
    est d'inspirer grâce à un objectif.
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    La plupart des transformations
    ont des buts financiers et opérationnels.
  • 4:30 - 4:34
    Ils sont importants et peuvent être
    énergisants pour les dirigeants
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    mais ils ont tendance à ne pas motiver
    la plupart des gens de l'organisation.
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    Pour motiver à plus grande échelle,
  • 4:40 - 4:45
    la transformation doit donner
    un sens plus profond à l'objectif.
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    Prenez LEGO.
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    Le groupe LEGO est devenu
    une entreprise mondiale extraordinaire.
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    Sous leur direction très compétente,
  • 4:54 - 4:57
    ils ont traversé
    une série de transformations.
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    Bien que chacune de ces transformations
    avaient un but précis,
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    l’Étoile du Berger,
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    les connectant et liant toutes,
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    a été l'objectif puissant de LEGO :
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    inspirer et développer
    les bâtisseurs de demain.
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    Se développer mondialement ?
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    Il n'est pas question
    d'augmenter les ventes,
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    mais de donner accès à des briques LEGO
    à des millions d'autres enfants.
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    Investir et innover ?
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    Ce ne sont pas de nouveaux produits
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    mais permettre à plus d'enfants
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    de ressentir la joie
    de l'apprentissage par le jeu.
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    Il n'est pas surprenant
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    que ce sens d'objectif profond tende
    à fortement motiver les employés de LEGO.
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    Le second impératif
    pour faire passer les gens d'abord
  • 5:45 - 5:47
    est de tout donner.
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    Trop de transformations
  • 5:50 - 5:54
    ne sont rien d'autre qu'un exercice
    de diminution du personne,
  • 5:54 - 5:57
    des licenciements
    déguisés en transformation.
  • 5:58 - 6:00
    Face à une compétition impitoyable,
  • 6:00 - 6:04
    il est possible que vous ayez
    à prendre la difficile décision
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    de réduire la taille de l'organisation,
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    tout comme vous devez perdre du poids
    pour courir un marathon.
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    La perte de poids seule
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    ne vous fera pas passer
    la ligne d'arrivée le premier.
  • 6:17 - 6:18
    Pour gagner,
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    il faut tout donner.
  • 6:21 - 6:24
    Il faut tout donner.
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    Plutôt que de juste baisser les coûts,
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    il faut penser à des initiatives
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    qui vous permettront
    de gagner à moyen terme,
  • 6:33 - 6:35
    d'entraîner une croissance,
  • 6:35 - 6:37
    des actions qui changeront
    fondamentalement
  • 6:37 - 6:39
    la façon d'opérer de l'entreprise
  • 6:39 - 6:41
    et, très important,
  • 6:41 - 6:44
    les investissements pour développer
    le leadership et le talent.
  • 6:47 - 6:50
    Le troisième impératif
    pour faire passer les gens d'abord
  • 6:50 - 6:53
    est de permettre aux gens
    ayant les capacités nécessaires
  • 6:53 - 6:58
    de réussir durant la transformation
    et au-delà de celle-ci.
  • 7:00 - 7:04
    Au fil des ans, j'ai participé
    à nombre de triathlons.
  • 7:04 - 7:06
    Franchement, je ne suis pas si bon
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    mais j'ai une capacité distincte ;
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    je retrouve très rapidement mon vélo.
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    (Rires)
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    Quand je finis la natation,
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    presque tous les vélos sont déjà partis.
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    (Rires)
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    Les vrais triathlètes savent
    que chaque épreuve --
  • 7:28 - 7:30
    la nage, le vélo, la course --
  • 7:30 - 7:32
    requiert des capacités très différentes,
  • 7:33 - 7:34
    des outils différents,
  • 7:34 - 7:36
    des compétences différentes,
    des techniques différentes.
  • 7:36 - 7:39
    De même, quand nous transformons
    des organisations,
  • 7:39 - 7:42
    nous devons nous assurer
    que nous donner aux gens
  • 7:42 - 7:45
    les compétences et les outils
    dont ils ont besoin.
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    Chronos,
  • 7:47 - 7:49
    une entreprise mondiale de logiciels,
  • 7:49 - 7:54
    a reconnu le besoin
    de passer de la création de produits --
  • 7:54 - 7:56
    de logiciels --
  • 7:56 - 7:59
    à la création de logiciels
    en tant que service.
  • 8:00 - 8:03
    Pour permettre aux employés
    de faire cette transformation,
  • 8:03 - 8:06
    ils ont investi dans de nouveaux outils
  • 8:06 - 8:11
    qui permettent aux employés
    de suivre l'utilisation des fonctions
  • 8:11 - 8:14
    ainsi que la satisfaction des clients
    quant au nouveau service.
  • 8:14 - 8:18
    Ils ont aussi investi
    dans le développement de compétences,
  • 8:18 - 8:20
    afin que leurs employés puissent
  • 8:20 - 8:22
    résoudre sur le champ
    les problèmes de service client.
  • 8:23 - 8:24
    Très important,
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    ils ont aussi renforcé les comportements
    collaboratifs nécessaires
  • 8:28 - 8:32
    pour fournir une expérience client
    entièrement intégrée.
  • 8:33 - 8:34
    Du fait de ces investissements,
  • 8:34 - 8:38
    plutôt que d'être dépassés
    par la transformation,
  • 8:38 - 8:41
    les employés de Chronos
    se sont sentis motivés
  • 8:41 - 8:43
    et stimulés par leurs nouveaux rôles.
  • 8:44 - 8:46
    A l'ère de la transformation constante,
  • 8:46 - 8:48
    le changement est permanent.
  • 8:48 - 8:50
    De ce fait, mon quatrième impératif
  • 8:50 - 8:54
    est d'instiller une culture
    d'apprentissage permanent.
  • 8:55 - 8:58
    Quand Satya Nadella
    est devenu PDG de Microsoft
  • 8:58 - 9:00
    en février 2014,
  • 9:00 - 9:03
    il a entrepris
    une ambitieuse transformation
  • 9:03 - 9:05
    pour préparer l'entreprise à rivaliser
  • 9:05 - 9:08
    dans un monde où les téléphones
    et le cloud sont primordiaux.
  • 9:08 - 9:10
    Cela incluait des changements
    dans la stratégie,
  • 9:10 - 9:11
    l'organisation
  • 9:11 - 9:13
    et, surtout, la culture.
  • 9:14 - 9:19
    La culture de Microsoft de l'époque
    était une de silos, de compétition interne
  • 9:19 - 9:22
    pas très propice à l'apprentissage.
  • 9:22 - 9:25
    Nadella a pris le taureau par les cornes.
  • 9:26 - 9:29
    Il a rallié ses dirigeants
    autour de sa vision
  • 9:29 - 9:32
    pour une culture vivante d'apprentissage,
  • 9:32 - 9:35
    passant d'un état d'esprit fixe
  • 9:35 - 9:38
    où le rôle était d'apparaître
    comme la personne la plus intelligente,
  • 9:38 - 9:40
    à un état d'esprit de croissance
  • 9:40 - 9:45
    où le rôle est d'écouter, d'apprendre, de
    faire ressortir le meilleur chez le gens.
  • 9:47 - 9:48
    Les premiers jours,
  • 9:48 - 9:51
    les employés de Microsoft ont remarqué
    ce changement de culture --
  • 9:52 - 9:55
    une preuve évidente que Microsoft
    faisait passer les gens d'abord.
  • 9:57 - 10:00
    Mon cinquième et dernier impératif
    est spécifique aux dirigeants.
  • 10:01 - 10:03
    Lors d'une transformation,
  • 10:03 - 10:05
    un dirigeant doit avoir une vision,
  • 10:05 - 10:08
    un plan précis avec des étapes
  • 10:09 - 10:13
    et il faut responsabiliser les gens
    par rapport aux résultats.
  • 10:13 - 10:15
    En d'autres mots, il faut être directif.
  • 10:16 - 10:19
    Mais, afin de conquérir
    les cœurs et les esprits des gens,
  • 10:19 - 10:22
    il faut aussi être inclusif.
  • 10:23 - 10:26
    Le leadership inclusif est crucial
    pour faire passer les gens d'abord.
  • 10:28 - 10:30
    Je vis dans la baie de San Francisco.
  • 10:31 - 10:32
    Actuellement,
  • 10:32 - 10:35
    notre équipe de basket-ball
    est la meilleure de la ligue.
  • 10:35 - 10:38
    Nous avons gagné le championnat de 2015
  • 10:38 - 10:40
    et nous sommes les favoris cette année.
  • 10:41 - 10:43
    Il y a beaucoup d'explications à cela.
  • 10:43 - 10:44
    Ils ont de joueurs fabuleux
  • 10:45 - 10:47
    mais l'une des raisons principales
  • 10:47 - 10:52
    est que leur entraîneur principal,
    Steve Kerr, est un dirigeant inclusif.
  • 10:53 - 10:56
    Quand Kerr est arrivé
    chez les Warriors en 2014,
  • 10:56 - 10:59
    les Warriors voulaient
    une grande transformation.
  • 10:59 - 11:04
    Ils n'avaient pas gagné
    de championnat national depuis 1975.
  • 11:06 - 11:09
    Kerr est arrivé,
    il avait une vision claire
  • 11:09 - 11:11
    et il s'est mis au travail immédiatement.
  • 11:12 - 11:14
    Dès le début,
  • 11:14 - 11:18
    il a engagé le dialogue et parlé
    avec les joueurs et le personnel.
  • 11:18 - 11:22
    Il a créé un environnement de débat ouvert
    et a sollicité les suggestions.
  • 11:23 - 11:25
    En match, il demandait souvent :
  • 11:25 - 11:27
    « Que voyez-vous qui m'échappe ? »
  • 11:28 - 11:32
    Un des meilleurs exemples de cela
    était lors du quatrième match
  • 11:32 - 11:35
    du championnat de 2015.
  • 11:35 - 11:37
    Les Warriors étaient menés 2-1
  • 11:38 - 11:42
    quand Kerr a décidé de changer
    le 5 de départ.
  • 11:43 - 11:46
    Une décision audacieuse.
  • 11:47 - 11:50
    Les Warriors ont gagné le match
    et ont remporté le championnat.
  • 11:51 - 11:52
    L'avis général
  • 11:52 - 11:56
    est que cette décision
    a servi de pivot vers la victoire.
  • 11:57 - 12:01
    Il est intéressant de savoir
    que ce n'était pas l'idée de Kerr.
  • 12:03 - 12:06
    C'était l'idée de son assistant
    de 28 ans, Nick U'Ren.
  • 12:07 - 12:09
    Du fait du style de leadership de Kerr,
  • 12:09 - 12:12
    U'Ren s'est senti à l'aise
    pour exprimer son idée.
  • 12:13 - 12:15
    Kerr n'a pas seulement écouté
  • 12:15 - 12:17
    mais il a implémenté l'idée
  • 12:18 - 12:19
    et, après,
  • 12:19 - 12:21
    a attribué le mérite à U'Ren --
  • 12:23 - 12:26
    des actions toutes en accord
  • 12:26 - 12:29
    avec l'approche très inclusive
    de leadership de Kerr.
  • 12:29 - 12:32
    Dans une ère de transformation constante,
  • 12:32 - 12:36
    les organisations seront toujours
    en transformation.
  • 12:37 - 12:40
    Mais cela n'a pas à être épuisant.
  • 12:42 - 12:44
    Nous le devons à nous-mêmes,
  • 12:44 - 12:46
    à nos organisations
  • 12:46 - 12:48
    et à la société en général
  • 12:49 - 12:53
    de transformer audacieusement
    notre approche de la transformation.
  • 12:54 - 12:56
    Pour faire cela,
  • 12:56 - 12:59
    nous devons commencer
    à faire passer les gens d'abord.
  • 13:00 - 13:01
    Merci.
  • 13:01 - 13:08
    (Applaudissements)
Title:
5 façons de diriger dans une ère de changement permanent
Speaker:
Jim Hemerling
Description:

Qui a dit que le changement devait être difficile ? L'expert en changement organisationnel Jim Hemerling pense qu'adapter votre entreprise dans ce monde en constante évolution peut être stimulant plutôt qu'épuisant. Il expose cinq impératifs centrés sur le fait de faire passer les gens d'abord, afin que la réorganisation d'une entreprise devienne une tâche stimulante, énergisante pour tous.
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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
13:21

French subtitles

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