5 طرق للقيادة في عصر التغير الدائم
-
0:01 - 0:03هل لاحظتم ، عندما تطلبون
من شخص ما أن يتحدث -
0:03 - 0:07عن تغير ما يقوم به
للتحسين من حياته الشخصية، -
0:07 - 0:09أنه يبدو حقاً مليئا بالحيوية؟
-
0:09 - 0:11سواء أكان تدريباً لمارثون،
-
0:12 - 0:13أو الإقلاع عن عادة قديمة،
-
0:13 - 0:15أو تعلم مهارة جديدة،
-
0:15 - 0:16بالنسبة لمعظم الناس
-
0:16 - 0:21فإن مشاريع التحول الذاتي تحتل
جزءا عاطفيا وإيجابيا بشكل كبير. -
0:22 - 0:24التحول الذاتي يعطي القوة،
-
0:24 - 0:27كما أنه منشط ومبهج.
-
0:27 - 0:30فقط ألقوا نظرة على بعض
عناوين كتب المساعدة الذاتية: -
0:30 - 0:33"أيقظ العملاق الذي بداخلك"
-
0:33 - 0:36" قوة الآن"
-
0:36 - 0:38وهنا عنوان عظيم يمكننا
الاعتماد عليه، -
0:38 - 0:40"أنت قوي:
-
0:40 - 0:45كيف بإمكانك أن توقف الشك
بعظمتك والبدء بحياة رائعة." -
0:45 - 0:47(ضحك)
-
0:48 - 0:51عندما يأتي الأمر على
التحول الذاتي -
0:51 - 0:55أكثر ما يمكنك القيام به
هو الحماس. -
0:57 - 1:00ولكن هناك نوع آخر من
التحول -
1:00 - 1:03الذي يحتل جزء عاطفي
مختلف تماماً. -
1:04 - 1:07تحول المنظمات.
-
1:08 - 1:09إذا كنت كمعظم الناس،
-
1:09 - 1:14عندما تسمع كلمة "منظمتنا
ستبدأ بإحداث تغيير" -
1:14 - 1:15ستفكر يا للهول
-
1:15 - 1:17(ضحك)
-
1:17 - 1:18"تسريح العمال"
-
1:19 - 1:21تصعد الدماء إلى وجهك
-
1:21 - 1:24وعقلك يسافر بعيداً،
-
1:24 - 1:27يبحث بجنون على مكان
للركض والاختباء. -
1:28 - 1:30حسناً بإمكانك أن تركض،
-
1:30 - 1:31ولكن ليس في وسعك الاختباء.
-
1:32 - 1:35معظمنا يقضي معظم
ساعات يقظته -
1:35 - 1:37ضمن منظمات.
-
1:37 - 1:40وبسبب تغير في
العولمة -
1:40 - 1:43وتغير بسبب تطور التكنولوجيا
-
1:43 - 1:45وعوامل أُخرى،
-
1:45 - 1:49والحقيقة أن منظماتنا
مجبرة باستمرار على التكيف. -
1:50 - 1:52وفي الواقع،
-
1:52 - 1:55أسميت ذلك بحقبة التحول الدائم
-
1:57 - 2:00عندما شاركت هذه الفكرة
مع زوجتي نيكولا، -
2:00 - 2:03قالت"حقبة التحول الدائم؟
-
2:03 - 2:05هذا يبدو متعباً"
-
2:06 - 2:08وهذا ماتفكرون به بالضبط--
-
2:08 - 2:10وغالباً أنتم على صواب.
-
2:10 - 2:15لاسيما إذا استمرينا في
مقاربة تحول المنظمات -
2:15 - 2:16بالشكل الذي لطالما عملنا به.
-
2:17 - 2:19ولأننا لا نستطيع أن نختبئ،
-
2:19 - 2:21علينا الإجابة على سؤالين.
-
2:21 - 2:22الأول،
-
2:22 - 2:25لماذا التحول متعب للغاية؟
-
2:25 - 2:27والثاني، كيف
بإمكاننا أن نصلحه؟ -
2:29 - 2:30في البداية،
-
2:30 - 2:34دعونا نعترف بأن التغيير
صعب. -
2:34 - 2:36الناس بطبيعتهم يقاومون التغيير،
-
2:36 - 2:38وخصوصاً عندما يفرض
عليهم. -
2:39 - 2:44ولكن هنالك أمور تفعلها المنظمات
تجعل التغيير أصعب -
2:44 - 2:47وأكثر صعوبة للناس مما ينبغي.
-
2:48 - 2:49أولاً
-
2:49 - 2:52القادة غالباً ينتظرون
طويلاً ليتصرفوا. -
2:53 - 2:54وفي النتيجة،
-
2:54 - 2:57كل شيء يحدث في وضع المصيبة.
-
2:58 - 3:00وهو بالطبع وضع متعب.
-
3:01 - 3:04أو نظراً للطابع الاستعجالي،
-
3:04 - 3:08ما سيفعلونه هو فقط
التركيز على النتائج القصيرة المدى، -
3:09 - 3:11ولكن هذا لا يعطي
أي بارقة أمل للمستقبل. -
3:13 - 3:16أو سيتخذون مقاربة
واحدة سطحية -
3:17 - 3:21آملين بالعودة إلى
أعمالهم كالعادة -
3:21 - 3:24حالما تنتهي الأزمة.
-
3:26 - 3:27هذا النوع من المقاربة
-
3:27 - 3:33يشبه مقاربة الطلاب
الذين يحضرون الاختبارات الموحدة. -
3:34 - 3:38بُغية الرفع من علاماتهم،
-
3:38 - 3:40فيصبح المدرسين
يدرسون من أجل الامتحان. -
3:41 - 3:43يمكن لهذه المقاربة أن تنجح
-
3:43 - 3:44فترتفع نتائج الامتحان.
-
3:45 - 3:48ولكنها تُفْشِلُ الهدف الأساسي للتعليم:
-
3:48 - 3:52بتحضير الطلاب لينجحوا
على المدى الطويل. -
3:55 - 3:57إذا وباعتبار هذه العوائق
-
3:58 - 4:00ماذا يمكننا أن نفعل
-
4:00 - 4:03لنغير الطريقة التي
نغير بها منظماتنا -
4:03 - 4:05بحيث بدلا من أن تكون متعبة،
-
4:06 - 4:09يجب أن تكون محفزة
تبعث على الحماس؟ -
4:10 - 4:15وللقيام بهذا يجب علينا
التركيز على خمس ضرورات استراتيجية -
4:15 - 4:18وكلها تتضمن شيء واحد مشترك
-
4:18 - 4:20منح الأولوية للناس.
-
4:21 - 4:24الضرورة الأولى لمنح
الأولوية للناس -
4:24 - 4:26هو الإلهام من خلال الأهداف المتوخاة.
-
4:26 - 4:30معظم التحولات لها أهداف
تشغيلية ومالية. -
4:30 - 4:34هذه الأمور مهمة وبإمكانها
أن تكون محفزة للقادة، -
4:34 - 4:38ولكنها تميل لتكون بالعكس
لأغلب الناس في المنظمة -
4:38 - 4:40للتحفيز بنطاق أوسع،
-
4:40 - 4:45يحتاج التحول أن يكون على
اتصال أعمق بجوهر الهدف. -
4:46 - 4:47لنأخذ ليغو مثلا،
-
4:48 - 4:52ليغو غروب أصبحت
شركة عالمية مدهشة. -
4:53 - 4:54تحت قيادتهم المتمكنة
-
4:54 - 4:57هم في الحقيقة خاضوا
سلسلة من التحولات. -
4:58 - 5:01رغم أن كل تحول كان يركز
على أمر محدد -
5:01 - 5:02فإن نجم الشمال
-
5:02 - 5:04الذي كان يصل بينهم ويقودهم جميعهم
-
5:04 - 5:07كان هو الهدف الأسمى لليغو:
-
5:07 - 5:11أي إلهام وتطوير بناة الغد.
-
5:12 - 5:14التوسع عالمياً؟
-
5:14 - 5:17لم يكن بغرض رفع المبيعات،
-
5:17 - 5:21ولكن كان تمكين ملايين الأطفال
من الحصول على قطع مكعبات ليغو. -
5:22 - 5:23الاستثمار والتطور؟
-
5:24 - 5:26لم يكن من أجل تطوير منتجات
جديدة -
5:26 - 5:29ولكن من أجل تمكين المزيد
من الأطفال -
5:29 - 5:32ليختبروا متعة التعلم
من خلال اللعب. -
5:33 - 5:35وليس مفاجئاً
-
5:35 - 5:40هذا الهدف العميق
أظهر بأنه محفز للعاملين في ليغو. -
5:42 - 5:45الضرورة الثانية لمنح
الأولوية للناس -
5:45 - 5:47لنشارك جميعا في الأمر.
-
5:48 - 5:50العديد من التحولات
-
5:50 - 5:54ليست إلا عمليات طرح رؤوس؛
-
5:54 - 5:57أي تسريح العمال
تحت ستار التحول. -
5:58 - 6:00لمواجهة منافسة لا هوادة فيها
-
6:00 - 6:04ربما أنك ستتخذ القرار المؤلم
-
6:04 - 6:07بتقليص حجم المنظمة
-
6:07 - 6:11تماماً كضرورة إنقاصك
للوزن للركض في الماراثون -
6:12 - 6:13ولكن فقدان الوزن لوحده
-
6:13 - 6:16لن يجعلك تعبر خط النهاية
في المرتبة الأولى. -
6:17 - 6:18لتفوز
-
6:18 - 6:20عليك عبور خط النهاية
بكامل جسمك -
6:21 - 6:24يجب أن تعبر بوزنك بالكامل
-
6:25 - 6:27بدلاً من خفض التكاليف،
-
6:28 - 6:30يجب أن تفكر بالمبادرات
-
6:30 - 6:33التي ستمكنك من الفوز
في منتصف الفصل -
6:33 - 6:35بمبادرات لتقود النمو،
-
6:35 - 6:39بأفعال ستُغير بشكل أساسي
الطريقة التي تعمل بها الشركة، -
6:39 - 6:41والأهم،
-
6:41 - 6:44الاستثمار في تطوير القيادة والموهبة.
-
6:47 - 6:50الضرورة الثالثة
لمنح الأولوية للناس -
6:50 - 6:53هي تمكين الناس ذوي القدرات
-
6:53 - 6:58المحتاجين للنجاح
خلال التحول وبعده. -
7:00 - 7:04شاركت على مدى سنوات
في عدد من السباقات الثلاثية -
7:04 - 7:06وبصراحة،
أنا لست بذاك الباراع، -
7:06 - 7:10ولكن لدي قدرة مميزة
-
7:11 - 7:14أنا سريع جداً بإيجاد دراجتي.
-
7:15 - 7:17(ضحك)
-
7:17 - 7:18عند إنهائي لمرحلة السباحة،
-
7:18 - 7:20كانت أغلب الدراجات قد ذهبت.
-
7:20 - 7:23(ضحك)
-
7:24 - 7:28ممارسي السباق الثلاثي الحقيقين يعرفون
بأن كل منافسة -- -
7:28 - 7:30السباحة، ركوب الدراجات،
الجري -- -
7:30 - 7:32تتطلب قُدرات مختلفة
-
7:33 - 7:34وأدوات مختلفة
-
7:34 - 7:36ومهارات مختلفة وتقنيات مختلفة.
-
7:36 - 7:39نفس الشيء عندما نُغير منظماتنا،
-
7:39 - 7:42يجب علينا أن نكون متأكدين
من تزويد فريق عملنا -
7:42 - 7:45بالمهارات والوسائل،
التي يحتاجونها لمتابعة الطريق -
7:46 - 7:47كرونوس مثلا،
-
7:47 - 7:49شركة برمجيات عالمية،
-
7:49 - 7:54أدركت الحاجة للتحول من
انتاج المنتجات -- -
7:54 - 7:56البرمجيات --
-
7:56 - 7:59لإنتاج البرمجيات كخدمة.
-
8:00 - 8:03لتمكين موظفيها من تبني هذا التحول،
-
8:03 - 8:06أولاً استثمروا في وسائل جديدة
-
8:06 - 8:11تُمكن موظفيهم من
مراقبة استخدام الخصائص -
8:11 - 8:14وكذا مدى رضا الزبائن
عن الخدمة الجديدة. -
8:14 - 8:18واستثمروا أيضاً في تطوير المهارات،
-
8:18 - 8:20ليتمكن موظفيهم
-
8:20 - 8:22من حل مشاكل الزبائن
على الفور. -
8:23 - 8:24وبشكل أهم ،
-
8:24 - 8:28عززوا سلوكيات التعاون الضرورية
-
8:28 - 8:32لتوفير تجربة خدمة سلسلة
للزبائن من البداية للنهاية. -
8:33 - 8:34وبفضل هذه الاستثمارات
-
8:34 - 8:38عوضاً عن الشعور بأنهم الأحداث تجاوزتهم
بسبب هذا التحول، -
8:38 - 8:41فإن موظفي كرونوس شعروا
بالحقيقة بالحماس -
8:41 - 8:43وبالتحفيز في أدوارهم الجديدة.
-
8:44 - 8:46في عصر "التحول الدائم"
-
8:46 - 8:48التغيير دائم.
-
8:48 - 8:50لهذا ضرورتي الرابعة
-
8:50 - 8:54هي غرس ثقافة التعلم المستمر.
-
8:55 - 8:58عندما أصبح ساتيا ناديلا
الرئيس التنفيذي لمايكروفوست -
8:58 - 9:00في شباط/فبراير 2014،
-
9:00 - 9:03باشر رحلة تحول طموحة
-
9:03 - 9:07لإعداد الشركة للمنافسة في عالم
أصبحت فيه الجوالات والسحابة ضرورة. -
9:08 - 9:10وهذا تضمن تغيير في الاستراتيجية
-
9:10 - 9:11وفي المنظمة
-
9:11 - 9:13والأهم، في الثقافة.
-
9:14 - 9:19كانت ثقافة مايكروسوفت وقتها من
أكثر المنافسات السرية والداخلية -- -
9:19 - 9:22لا تساعد كما يجب على التعلم.
-
9:22 - 9:24أمسك ناديلا الثور من قرنيه،
-
9:26 - 9:29حشد قيادته حول رؤيته
-
9:29 - 9:32من أجل ثقافة تعلم حية،
-
9:32 - 9:35تتحول من عقلية جامدة،
-
9:35 - 9:38حيث كان دورك أن تظهر بأنك
أذكى شخص بالغرفة، -
9:38 - 9:40لعقلية تقدمية،
-
9:40 - 9:45حيث يكون دورك الاستماع والتعلم
وإظهار أفضل ما في الناس. -
9:47 - 9:48حسناً، منذ الأيام الأولى،
-
9:48 - 9:51لاحظ موظفو مايكروفوست
ذلك التحول في الثقافة -- -
9:52 - 9:55الدليل الواضح بأن مايكروفوست
تمنح الأولوية للناس. -
9:57 - 10:00ضرورتي الخامسة والأخيرة
موجهة للقادة. -
10:01 - 10:03في التحول،
-
10:03 - 10:04يحتاج القائد لرؤية
-
10:05 - 10:08وخارطة طريق بمراحل محددة،
-
10:09 - 10:13وعندها عليك أن تحمل الناس
المسؤولية وفق النتائج. -
10:13 - 10:15وبعبارة أُخرى يجب عليك أن تكون موجها.
-
10:16 - 10:19ولكن من أجل أن تملك قلوب وعقول الناس
-
10:19 - 10:22يجب عليك أيضا أن تكون شمولياً.
-
10:23 - 10:26القيادة الشاملة مهمة
لمنح الأولوية للناس. -
10:28 - 10:30أعيش في منطقة خليج سان فرانسيسكو.
-
10:31 - 10:32وحالياً،
-
10:32 - 10:34فريقنا لكرة السلة هو الأفضل في الدوري.
-
10:35 - 10:38فُزنا ببطولة عام 2015،
-
10:38 - 10:40ونحن مرشحون للفوز هذه السنة أيضا.
-
10:41 - 10:43هناك العديد من التفسيرات لهذا الأمر.
-
10:43 - 10:44لديهم بعض اللاعبين الرائعين،
-
10:45 - 10:47ولكن واحد من الأسباب المهمة
-
10:47 - 10:52هو مدربهم ستيف كير،
إنه قائد شمولي. -
10:53 - 10:56عندما أتى كير إلى الفريق في 2014
-
10:56 - 10:59كان الووريورز يتَطلعون لتحول كبير.
-
10:59 - 11:04لم يفوزوا ببطولة وطنية منذ 1975.
-
11:06 - 11:09أتى كير وكانت لديه رؤية واضحة
-
11:09 - 11:11وباشر على الفور العمل.
-
11:12 - 11:14منذ البداية،
-
11:14 - 11:18تواصل وأشرك اللاعبين
وطاقم العمل. -
11:18 - 11:22خلق جو مفتوح للنقاش
والتمس الاقتراحات. -
11:23 - 11:25خلال المباريات كان يسأل كثيرا
-
11:25 - 11:27"ماذا ترون وأنا لا أره؟"
-
11:28 - 11:34أحد أفضل الأمثلة على هذا
في مباراة النصف نهائي 2015 -
11:35 - 11:37كان الووريورز
متأخرون لعبتين لواحدة -
11:38 - 11:42عندها قام كير باتخاذ القرار
وغير التشكلية الأساسية؛ -
11:43 - 11:46حركة جريئة بكل المقاييس.
-
11:47 - 11:50فاز الووريورز بالمباراة
وحصدوا لقب البطولة. -
11:51 - 11:52واعُتُبرت
-
11:52 - 11:56هذه الحركة خطوة محورية
في انتصارهم. -
11:57 - 12:01المثير في الأمر أنها لم تكن
فكرة كير. -
12:03 - 12:06كانت فكرة مساعده ذو ال28 عام
نيك اورين. -
12:07 - 12:09بفضل أسلوب كير في القيادة
-
12:09 - 12:12اورين شعر بالراحة إزاء
تقديمه للفكرة. -
12:13 - 12:15وكير لم يصغي وحسب
-
12:15 - 12:17ولكن نفذ الفكرة
-
12:18 - 12:19وبعد ذلك
-
12:19 - 12:21أعطى الفضل كله لاورين --
-
12:23 - 12:28كل الأفعال تتماشى بدقة
مع منهاج القيادة الشمولي لكير. -
12:29 - 12:32في عصر "التحول الدائم"
-
12:32 - 12:36ستكون المنظمات دائمة التغير.
-
12:37 - 12:40ولكن لا يتوجب في تلك العملية
أن تكون مرهقة. -
12:42 - 12:44نحن ندين بهذا لأنفسنا،
-
12:44 - 12:46لمنظماتنا
-
12:46 - 12:48وللمجتمع بشكل أوسع
-
12:49 - 12:53لنغير بجرأة مقاربتنا للتغيير.
-
12:54 - 12:56ولفعل ذلك،
-
12:56 - 12:59يجب علينا أن نمنح الأولوية للناس.
-
13:00 - 13:01شكراً لكم.
-
13:01 - 13:08(تصفيق)
- Title:
- 5 طرق للقيادة في عصر التغير الدائم
- Speaker:
- جيم هيمرلينغ
- Description:
-
more » « less
من قال أنه يجب على التغيير أن يكون صعباً؟ يعتقد خبير التغيير المؤسساتي جيم هيمرلينغ بأنه من شأن ملاءمة طريقة عملك في هذا العالم المتطور بشكل مستمر أن يكون سبب تنشيط عوضاً عن أن يكون سبب تثببط.
لقد حدد جيم خمس ضرورات تتمحور حول منح الأولوية للناس، وذلك لتحويل إعادة تنظيم الشركة لمهمة تحفيزية ومنشطة للجميع. - Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:21
|
Retired user approved Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Retired user edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
DAHOU Mohamed accepted Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
DAHOU Mohamed edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
DAHOU Mohamed edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
DAHOU Mohamed edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
Hussain Laghabi edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change | |
|
|
Hussain Laghabi edited Arabic subtitles for 5 ways to lead in an era of constant change |