هل لاحظتم ، عندما تطلبون من شخص ما أن يتحدث
عن تغير ما يقوم به للتحسين من حياته الشخصية،
أنه يبدو حقاً مليئا بالحيوية؟
سواء أكان تدريباً لمارثون،
أو الإقلاع عن عادة قديمة،
أو تعلم مهارة جديدة،
بالنسبة لمعظم الناس
فإن مشاريع التحول الذاتي تحتل جزءا عاطفيا وإيجابيا بشكل كبير.
التحول الذاتي يعطي القوة،
كما أنه منشط ومبهج.
فقط ألقوا نظرة على بعض عناوين كتب المساعدة الذاتية:
"أيقظ العملاق الذي بداخلك"
" قوة الآن"
وهنا عنوان عظيم يمكننا الاعتماد عليه،
"أنت قوي:
كيف بإمكانك أن توقف الشك بعظمتك والبدء بحياة رائعة."
(ضحك)
عندما يأتي الأمر على التحول الذاتي
أكثر ما يمكنك القيام به هو الحماس.
ولكن هناك نوع آخر من التحول
الذي يحتل جزء عاطفي مختلف تماماً.
تحول المنظمات.
إذا كنت كمعظم الناس،
عندما تسمع كلمة "منظمتنا ستبدأ بإحداث تغيير"
ستفكر يا للهول
(ضحك)
"تسريح العمال"
تصعد الدماء إلى وجهك
وعقلك يسافر بعيداً،
يبحث بجنون على مكان للركض والاختباء.
حسناً بإمكانك أن تركض،
ولكن ليس في وسعك الاختباء.
معظمنا يقضي معظم ساعات يقظته
ضمن منظمات.
وبسبب تغير في العولمة
وتغير بسبب تطور التكنولوجيا
وعوامل أُخرى،
والحقيقة أن منظماتنا مجبرة باستمرار على التكيف.
وفي الواقع،
أسميت ذلك بحقبة التحول الدائم
عندما شاركت هذه الفكرة مع زوجتي نيكولا،
قالت"حقبة التحول الدائم؟
هذا يبدو متعباً"
وهذا ماتفكرون به بالضبط--
وغالباً أنتم على صواب.
لاسيما إذا استمرينا في مقاربة تحول المنظمات
بالشكل الذي لطالما عملنا به.
ولأننا لا نستطيع أن نختبئ،
علينا الإجابة على سؤالين.
الأول،
لماذا التحول متعب للغاية؟
والثاني، كيف بإمكاننا أن نصلحه؟
في البداية،
دعونا نعترف بأن التغيير صعب.
الناس بطبيعتهم يقاومون التغيير،
وخصوصاً عندما يفرض عليهم.
ولكن هنالك أمور تفعلها المنظمات تجعل التغيير أصعب
وأكثر صعوبة للناس مما ينبغي.
أولاً
القادة غالباً ينتظرون طويلاً ليتصرفوا.
وفي النتيجة،
كل شيء يحدث في وضع المصيبة.
وهو بالطبع وضع متعب.
أو نظراً للطابع الاستعجالي،
ما سيفعلونه هو فقط التركيز على النتائج القصيرة المدى،
ولكن هذا لا يعطي أي بارقة أمل للمستقبل.
أو سيتخذون مقاربة واحدة سطحية
آملين بالعودة إلى أعمالهم كالعادة
حالما تنتهي الأزمة.
هذا النوع من المقاربة
يشبه مقاربة الطلاب الذين يحضرون الاختبارات الموحدة.
بُغية الرفع من علاماتهم،
فيصبح المدرسين يدرسون من أجل الامتحان.
يمكن لهذه المقاربة أن تنجح
فترتفع نتائج الامتحان.
ولكنها تُفْشِلُ الهدف الأساسي للتعليم:
بتحضير الطلاب لينجحوا على المدى الطويل.
إذا وباعتبار هذه العوائق
ماذا يمكننا أن نفعل
لنغير الطريقة التي نغير بها منظماتنا
بحيث بدلا من أن تكون متعبة،
يجب أن تكون محفزة تبعث على الحماس؟
وللقيام بهذا يجب علينا التركيز على خمس ضرورات استراتيجية
وكلها تتضمن شيء واحد مشترك
منح الأولوية للناس.
الضرورة الأولى لمنح الأولوية للناس
هو الإلهام من خلال الأهداف المتوخاة.
معظم التحولات لها أهداف تشغيلية ومالية.
هذه الأمور مهمة وبإمكانها أن تكون محفزة للقادة،
ولكنها تميل لتكون بالعكس لأغلب الناس في المنظمة
للتحفيز بنطاق أوسع،
يحتاج التحول أن يكون على اتصال أعمق بجوهر الهدف.
لنأخذ ليغو مثلا،
ليغو غروب أصبحت شركة عالمية مدهشة.
تحت قيادتهم المتمكنة
هم في الحقيقة خاضوا سلسلة من التحولات.
رغم أن كل تحول كان يركز على أمر محدد
فإن نجم الشمال
الذي كان يصل بينهم ويقودهم جميعهم
كان هو الهدف الأسمى لليغو:
أي إلهام وتطوير بناة الغد.
التوسع عالمياً؟
لم يكن بغرض رفع المبيعات،
ولكن كان تمكين ملايين الأطفال من الحصول على قطع مكعبات ليغو.
الاستثمار والتطور؟
لم يكن من أجل تطوير منتجات جديدة
ولكن من أجل تمكين المزيد من الأطفال
ليختبروا متعة التعلم من خلال اللعب.
وليس مفاجئاً
هذا الهدف العميق أظهر بأنه محفز للعاملين في ليغو.
الضرورة الثانية لمنح الأولوية للناس
لنشارك جميعا في الأمر.
العديد من التحولات
ليست إلا عمليات طرح رؤوس؛
أي تسريح العمال تحت ستار التحول.
لمواجهة منافسة لا هوادة فيها
ربما أنك ستتخذ القرار المؤلم
بتقليص حجم المنظمة
تماماً كضرورة إنقاصك للوزن للركض في الماراثون
ولكن فقدان الوزن لوحده
لن يجعلك تعبر خط النهاية في المرتبة الأولى.
لتفوز
عليك عبور خط النهاية بكامل جسمك
يجب أن تعبر بوزنك بالكامل
بدلاً من خفض التكاليف،
يجب أن تفكر بالمبادرات
التي ستمكنك من الفوز في منتصف الفصل
بمبادرات لتقود النمو،
بأفعال ستُغير بشكل أساسي الطريقة التي تعمل بها الشركة،
والأهم،
الاستثمار في تطوير القيادة والموهبة.
الضرورة الثالثة لمنح الأولوية للناس
هي تمكين الناس ذوي القدرات
المحتاجين للنجاح خلال التحول وبعده.
شاركت على مدى سنوات في عدد من السباقات الثلاثية
وبصراحة، أنا لست بذاك الباراع،
ولكن لدي قدرة مميزة
أنا سريع جداً بإيجاد دراجتي.
(ضحك)
عند إنهائي لمرحلة السباحة،
كانت أغلب الدراجات قد ذهبت.
(ضحك)
ممارسي السباق الثلاثي الحقيقين يعرفون بأن كل منافسة --
السباحة، ركوب الدراجات، الجري --
تتطلب قُدرات مختلفة
وأدوات مختلفة
ومهارات مختلفة وتقنيات مختلفة.
نفس الشيء عندما نُغير منظماتنا،
يجب علينا أن نكون متأكدين من تزويد فريق عملنا
بالمهارات والوسائل، التي يحتاجونها لمتابعة الطريق
كرونوس مثلا،
شركة برمجيات عالمية،
أدركت الحاجة للتحول من انتاج المنتجات --
البرمجيات --
لإنتاج البرمجيات كخدمة.
لتمكين موظفيها من تبني هذا التحول،
أولاً استثمروا في وسائل جديدة
تُمكن موظفيهم من مراقبة استخدام الخصائص
وكذا مدى رضا الزبائن عن الخدمة الجديدة.
واستثمروا أيضاً في تطوير المهارات،
ليتمكن موظفيهم
من حل مشاكل الزبائن على الفور.
وبشكل أهم ،
عززوا سلوكيات التعاون الضرورية
لتوفير تجربة خدمة سلسلة للزبائن من البداية للنهاية.
وبفضل هذه الاستثمارات
عوضاً عن الشعور بأنهم الأحداث تجاوزتهم بسبب هذا التحول،
فإن موظفي كرونوس شعروا بالحقيقة بالحماس
وبالتحفيز في أدوارهم الجديدة.
في عصر "التحول الدائم"
التغيير دائم.
لهذا ضرورتي الرابعة
هي غرس ثقافة التعلم المستمر.
عندما أصبح ساتيا ناديلا الرئيس التنفيذي لمايكروفوست
في شباط/فبراير 2014،
باشر رحلة تحول طموحة
لإعداد الشركة للمنافسة في عالم أصبحت فيه الجوالات والسحابة ضرورة.
وهذا تضمن تغيير في الاستراتيجية
وفي المنظمة
والأهم، في الثقافة.
كانت ثقافة مايكروسوفت وقتها من أكثر المنافسات السرية والداخلية --
لا تساعد كما يجب على التعلم.
أمسك ناديلا الثور من قرنيه،
حشد قيادته حول رؤيته
من أجل ثقافة تعلم حية،
تتحول من عقلية جامدة،
حيث كان دورك أن تظهر بأنك أذكى شخص بالغرفة،
لعقلية تقدمية،
حيث يكون دورك الاستماع والتعلم وإظهار أفضل ما في الناس.
حسناً، منذ الأيام الأولى،
لاحظ موظفو مايكروفوست ذلك التحول في الثقافة --
الدليل الواضح بأن مايكروفوست تمنح الأولوية للناس.
ضرورتي الخامسة والأخيرة موجهة للقادة.
في التحول،
يحتاج القائد لرؤية
وخارطة طريق بمراحل محددة،
وعندها عليك أن تحمل الناس المسؤولية وفق النتائج.
وبعبارة أُخرى يجب عليك أن تكون موجها.
ولكن من أجل أن تملك قلوب وعقول الناس
يجب عليك أيضا أن تكون شمولياً.
القيادة الشاملة مهمة لمنح الأولوية للناس.
أعيش في منطقة خليج سان فرانسيسكو.
وحالياً،
فريقنا لكرة السلة هو الأفضل في الدوري.
فُزنا ببطولة عام 2015،
ونحن مرشحون للفوز هذه السنة أيضا.
هناك العديد من التفسيرات لهذا الأمر.
لديهم بعض اللاعبين الرائعين،
ولكن واحد من الأسباب المهمة
هو مدربهم ستيف كير، إنه قائد شمولي.
عندما أتى كير إلى الفريق في 2014
كان الووريورز يتَطلعون لتحول كبير.
لم يفوزوا ببطولة وطنية منذ 1975.
أتى كير وكانت لديه رؤية واضحة
وباشر على الفور العمل.
منذ البداية،
تواصل وأشرك اللاعبين وطاقم العمل.
خلق جو مفتوح للنقاش والتمس الاقتراحات.
خلال المباريات كان يسأل كثيرا
"ماذا ترون وأنا لا أره؟"
أحد أفضل الأمثلة على هذا في مباراة النصف نهائي 2015
كان الووريورز متأخرون لعبتين لواحدة
عندها قام كير باتخاذ القرار وغير التشكلية الأساسية؛
حركة جريئة بكل المقاييس.
فاز الووريورز بالمباراة وحصدوا لقب البطولة.
واعُتُبرت
هذه الحركة خطوة محورية في انتصارهم.
المثير في الأمر أنها لم تكن فكرة كير.
كانت فكرة مساعده ذو ال28 عام نيك اورين.
بفضل أسلوب كير في القيادة
اورين شعر بالراحة إزاء تقديمه للفكرة.
وكير لم يصغي وحسب
ولكن نفذ الفكرة
وبعد ذلك
أعطى الفضل كله لاورين --
كل الأفعال تتماشى بدقة مع منهاج القيادة الشمولي لكير.
في عصر "التحول الدائم"
ستكون المنظمات دائمة التغير.
ولكن لا يتوجب في تلك العملية أن تكون مرهقة.
نحن ندين بهذا لأنفسنا،
لمنظماتنا
وللمجتمع بشكل أوسع
لنغير بجرأة مقاربتنا للتغيير.
ولفعل ذلك،
يجب علينا أن نمنح الأولوية للناس.
شكراً لكم.
(تصفيق)