Asistencia sanitaria: humanidad sobre burocracia| Jos de Blok | TEDxGeneva

En esta charla TED, un enfermero nos habla sobre cómo simplificar la estructura de las organizaciones en la asistencia sanitaria. Explica que favorecer la confianza e integrar la simplificación redundan en beneficio de la sociedad por sobre la organizaciones burocráticas y piramidales, y hacen que el trabajo diario sea más significativo y sostenible.

En el 2014, Jos de Blok recibió la medalla RSA Albert por su trabajo como fundador de Buurtzorg, un nuevo modelo transformador de asistencia sanitaria comunal, centrado en el paciente y enfocado en facilitar y mantener la independencia y la autonomía.

Esta charla es de un evento TEDx, organizado de manera independiente a las conferencias TED. Más información en: http://ted.com/tedx

Tuve una vida bastante normal
hasta los 20 años.

Era un buen estudiante.

Estudié economía.

Y luego tomé una decisión radical.

Me convertí en enfermero.

Me puse alas.

Pero como enfermero hombre,

como espero puedan ver,

trabajé el resto de mi vida

con muchas mujeres,

y esa experiencia

fue muy positiva,
pues aprendí mucho de ella.

Trabajé muchos años en un hospital,

y luego comencé a trabajar
como enfermero comunal, en un barrio.

Y esta fue la parte más linda de mi vida

porque aprendí a resolver
todo tipo de problemas en la comunidad.

Y junto a los colegas
de la misma comuna donde trabajaba,

resolvimos todos los problemas
que enfrentábamos.

No era una organización grande,

solo un equipo de enfermeros
que organizaban su propio trabajo.

Cuidábamos pacientes
que eran enfermos terminales,

pacientes con demencia,

personas que eran dadas
de alta del hospital,

y había una amplia
variedad de actividades.

También cuidábamos de los niños.

En ese momento, era el trabajo
más saludable que podía existir.

Y construimos también sistemas
de apoyo en la comunidad.

Fue un trabajo muy motivante,

y lo disfruté mucho hasta 1993.

En Holanda tuvimos una gran debacle

porque los políticos empezaron a decir

que la asistencia de salud de la comunidad
debía profesionalizarse más.

Y esto significaba

que debía ser parte
de una organización mayor

gestionada por gerentes

y organizada sin enfocarse
en las soluciones para las personas

sino ofreciendo productos.

Para los enfermeros era algo así:

en vez de pensar en ayudar a los pacientes

debíamos pensar en qué tipo
de producto debíamos ofrecer.

Teníamos atención personal,
atención personal extra,

atención personal especial.

Teníamos atención de enfermería,
atención de enfermería extra y especial.

Y todos los enfermeros
estaban preocupados pensando

qué tipo de servicio deberían dar
y cómo lo deberían codificar,

porque había innumerables códigos.

Para los pacientes era
un problema aún mayor

porque para cada servicio,
recibían a alguien diferente.

Hubo casos en los que
personas con demencia

recibieron 30 o 40 personas diferentes
en sus casas durante un mes.

Es decir que cada vez tenían
que explicar de nuevo la situación

y cómo querían vivir su vida.

Entonces tanto pacientes como enfermeros

estaban sumamente insatisfechos
con ese estado de cosas.

A la vez, las organizaciones de asistencia
se parecían cada vez más a fábricas,

y fui testigo de que esto ocurría
en muchos países.

Entonces veía que todas las cosas

que se desarrollaban
en empresas e industrias

ocurrían también en organizaciones,

y que cada vez más gerentes
manejaban este tipo de trabajo.

Había cada vez más niveles gerenciales
en la organizaciones:

un presidente, directores, gerentes,

quienes prácticamente olvidaban
que eran también empleados.

Y puede hacerse de forma muy diferente,

como se puede ver
al otro lado de la diapositiva.

Las consecuencias fueron muy distintas
a las que los políticos esperaban.

Porque ellos esperaban
que, con esta organización,

los costos bajarían y la calidad subiría.

Tenían también incentivos de mercado.

Pero lo que ocurrió fue lo contrario.

La calidad bajó drásticamente

a causa de la cantidad de personas
involucradas con cada paciente,

y los costos se duplicaron en 10 años.

Entonces la suposición
de los políticos fue equivocada.

Pero lo que veíamos era
que las personas que nos pagaban

estaban más enfocadas
aún en la eficiencia.

Por ejemplo, cuando a una enfermera
le tomaba 10 minutos más

ir a ver a un paciente,

tenía que dar explicaciones a su gerente.

En 2006, pensé junto a unos amigos
que era hora de un cambio.

Fui director algunos años
en varias organizaciones,

y vi que esto podía hacerse
de forma diferente.

Nuestra idea fue cambiar
el sistema de salud en Holanda

y comenzar un movimiento

para mostrar que el cuidado
de los ancianos puede mejorar

con base en la confianza
y en la autoorganización.

Entonces aquellos principios
con los que había trabajado en los 80

los retomé como principios básicos
de nuestra organización.

Y de cuatro enfermeras en el 2007,
llegamos a 9000 en el 2015.

Y esto sucedió por sí solo.

El primer año, 2007,
fue una especie de experimento.

Comenzamos en 10 locaciones,

y siempre pasaba lo mismo:

contratamos enfermeras que crearon
contactos en la comunidad,

comenzaron a trabajar nuevamente
con los mismos criterios que en los 80,

y en unos pocos meses,

tenían sus pacientes y cubrían sus costos.

Y no había problemas financieros.

Entonces desde el 2008,

formamos 10, 20 equipos al mes,

y siempre era igual.

Me llamaban para ir
a la casa de una enfermera,

y hablábamos toda la noche
de nuestra profesión:

¿qué significa ayudar a las personas

y cómo se puede hacer
de la manera en que queremos

sin preocuparnos por
ningún tipo de regulación?

Y entonces,

la noche del día siguiente,

por lo general recibía un llamado
de alguna de las enfermeras,

y preguntaba: "¿Cuándo podemos empezar?".

Y así comenzábamos un nuevo equipo
en un nuevo barrio

enfocándonos en los pacientes,
como solíamos hacer.

Todo empezó a evolucionar
a gran velocidad,

y no tuvimos problemas para manejarlo,
porque lo hacían ellos mismos.

Teníamos una pequeña oficina

y todavía tenemos
una oficina con 30 personas.

Mi esposa y yo somos
una especie de gerentes de equipo,

pero no tenemos reuniones,
y todo marcha muy bien.

Mi esposa se despierta siempre
temprano, cerca de las 6:00,

y me dice qué tengo que hacer
como cualquier esposa, creo,

le dice a su marido.

Ese es el modo en que lo manejamos.

Y de esta manera, disponemos de tiempo
para solucionar problemas.

En el trabajo de antes, tenía reuniones
de la mañana a la noche,

y no tenía tiempo de resolver problemas.

Es una gran diferencia.

En el 2015, aún
no teníamos administración,

debido a la gran cantidad
de críticas al principio.

Decían: "Sí, pueden hacerlo fácilmente
cuando son pocas personas".

Y luego decían:

"Esperen, tal vez
el año que viene colapsan

o tengan grandes problemas financieros".

Pero ocurrió lo opuesto,

porque los equipos
tenían cada vez más el control

y enseñaban las muchas soluciones
a los problemas que enfrentaban.

El conocimiento
fue creciendo en los equipos,

y se hizo cada vez más sostenible.

Intentamos evitar
cualquier tipo de burocracia.

Creamos un sistema informático

para evitar que la burocracia
absorbiera el trabajo de las enfermeras.

Toda la burocracia se mantuvo fuera.

Separamos los procesos administrativos
de los procesos profesionales.

Las enfermeras solo debían enfocarse
en la tarea que les correspondía,

que es cuidar de los pacientes,

encontrar soluciones para pacientes
con problemas graves.

En el 2015, si lo vemos en retrospectiva,

podemos decir que, desde que empezamos,

tenemos el índice más alto
de satisfacción al cliente en Holanda.

Y algo muy importante
para los legisladores

es que, en vez de ocasionar
más costos o demandar más horas,

porque trabajamos con
enfermeras altamente calificadas,

los costos bajaron el 40 %.

Así que, anoche,

el Parlamento holandés debatió
acerca de las enfermeras de distrito.

Y el tema de debate
fue la posición de estas enfermeras

en el futuro de Holanda.

Dijeron que este movimiento
debería ser difundido por todo Holanda,

y queremos apoyarlo.

Todos los partidos políticos
estuvieron de acuerdo.

Y al mismo tiempo nos transformamos
en el mejor empleador del año,

tres veces consecutivas.

Sin hacer nada.

No tenemos un departamento
de recursos humanos.

Es decir,

sin hacer nada y haciendo menos
se consiguen mejores resultados.

Entonces todas estas
ideas de gerenciamiento

acerca de controlar y mandar personas,

son, en mi opinión, un poco destructivas.

Si se permite a las personas
organizar su propio trabajo,

se consiguen mejores resultados
y las personas son más felices

porque pueden hacer lo que quieren hacer.

Suena muy lógico,

pero lo hacemos muy difícil para quien
trabaja de esa manera en muchos lugares,

incluso en escuelas y con la policía.

Esto sucede no solo en Holanda.

Muchos países tienen el mismo problema,

y recibimos preguntas de Estados Unidos,

de Japón, Suecia, China,
República Checa, etc.

Visité 30 países,

y en cada uno de ellos, me reuní
con enfermeras con las mismas ideas.

Y comenzamos el mismo movimiento.

Solo con unas pocas
enfermeras es suficiente.

Y luego mostramos que puede hacerse,

y después vemos
que llama la atención de otros,

Y dicen: "Vaya, nunca imaginamos
que esto fuese posible en nuestro sistema

porque tenemos un sistema muy complicado".

Entonces también desarrollamos
una teoría al respecto.

Es la teoría integradora simplificada.

Se trata de hacer
las cosas simples, no complejas.

Y en consecuencia,

así es más fácil para todos asumir
nuestras responsabilidades,

y pensar lo que se debe hacer
para resolver problemas.

Por eso, pienso que el sistema de salud
se basa en la confianza.

No conocí una enfermera que no quisiera
hacer su trabajo lo mejor posible.

Por eso son dignas de confianza.

Se trata de crear relaciones
significativas entre ellas

y también entre enfermeras
y pacientes, por supuesto.

Y se trata de empatía,

de tratar de comprender cuáles
son las inquietudes de las personas,

e intentar hacer algo positivo con ello.

En mi opinión,

deberíamos humanizar a las organizaciones

y hacer que sean menos complejas.

Muchas gracias.

(Aplausos)