Tuve una vida bastante normal hasta los 20 años.
Era un buen estudiante.
Estudié economía.
Y luego tomé una decisión radical.
Me convertí en enfermero.
Me puse alas.
Pero como enfermero hombre,
como espero puedan ver,
trabajé el resto de mi vida
con muchas mujeres,
y esa experiencia
fue muy positiva, pues aprendí mucho de ella.
Trabajé muchos años en un hospital,
y luego comencé a trabajar como enfermero comunal, en un barrio.
Y esta fue la parte más linda de mi vida
porque aprendí a resolver todo tipo de problemas en la comunidad.
Y junto a los colegas de la misma comuna donde trabajaba,
resolvimos todos los problemas que enfrentábamos.
No era una organización grande,
solo un equipo de enfermeros que organizaban su propio trabajo.
Cuidábamos pacientes que eran enfermos terminales,
pacientes con demencia,
personas que eran dadas de alta del hospital,
y había una amplia variedad de actividades.
También cuidábamos de los niños.
En ese momento, era el trabajo más saludable que podía existir.
Y construimos también sistemas de apoyo en la comunidad.
Fue un trabajo muy motivante,
y lo disfruté mucho hasta 1993.
En Holanda tuvimos una gran debacle
porque los políticos empezaron a decir
que la asistencia de salud de la comunidad debía profesionalizarse más.
Y esto significaba
que debía ser parte de una organización mayor
gestionada por gerentes
y organizada sin enfocarse en las soluciones para las personas
sino ofreciendo productos.
Para los enfermeros era algo así:
en vez de pensar en ayudar a los pacientes
debíamos pensar en qué tipo de producto debíamos ofrecer.
Teníamos atención personal, atención personal extra,
atención personal especial.
Teníamos atención de enfermería, atención de enfermería extra y especial.
Y todos los enfermeros estaban preocupados pensando
qué tipo de servicio deberían dar y cómo lo deberían codificar,
porque había innumerables códigos.
Para los pacientes era un problema aún mayor
porque para cada servicio, recibían a alguien diferente.
Hubo casos en los que personas con demencia
recibieron 30 o 40 personas diferentes en sus casas durante un mes.
Es decir que cada vez tenían que explicar de nuevo la situación
y cómo querían vivir su vida.
Entonces tanto pacientes como enfermeros
estaban sumamente insatisfechos con ese estado de cosas.
A la vez, las organizaciones de asistencia se parecían cada vez más a fábricas,
y fui testigo de que esto ocurría en muchos países.
Entonces veía que todas las cosas
que se desarrollaban en empresas e industrias
ocurrían también en organizaciones,
y que cada vez más gerentes manejaban este tipo de trabajo.
Había cada vez más niveles gerenciales en la organizaciones:
un presidente, directores, gerentes,
quienes prácticamente olvidaban que eran también empleados.
Y puede hacerse de forma muy diferente,
como se puede ver al otro lado de la diapositiva.
Las consecuencias fueron muy distintas a las que los políticos esperaban.
Porque ellos esperaban que, con esta organización,
los costos bajarían y la calidad subiría.
Tenían también incentivos de mercado.
Pero lo que ocurrió fue lo contrario.
La calidad bajó drásticamente
a causa de la cantidad de personas involucradas con cada paciente,
y los costos se duplicaron en 10 años.
Entonces la suposición de los políticos fue equivocada.
Pero lo que veíamos era que las personas que nos pagaban
estaban más enfocadas aún en la eficiencia.
Por ejemplo, cuando a una enfermera le tomaba 10 minutos más
ir a ver a un paciente,
tenía que dar explicaciones a su gerente.
En 2006, pensé junto a unos amigos que era hora de un cambio.
Fui director algunos años en varias organizaciones,
y vi que esto podía hacerse de forma diferente.
Nuestra idea fue cambiar el sistema de salud en Holanda
y comenzar un movimiento
para mostrar que el cuidado de los ancianos puede mejorar
con base en la confianza y en la autoorganización.
Entonces aquellos principios con los que había trabajado en los 80
los retomé como principios básicos de nuestra organización.
Y de cuatro enfermeras en el 2007, llegamos a 9000 en el 2015.
Y esto sucedió por sí solo.
El primer año, 2007, fue una especie de experimento.
Comenzamos en 10 locaciones,
y siempre pasaba lo mismo:
contratamos enfermeras que crearon contactos en la comunidad,
comenzaron a trabajar nuevamente con los mismos criterios que en los 80,
y en unos pocos meses,
tenían sus pacientes y cubrían sus costos.
Y no había problemas financieros.
Entonces desde el 2008,
formamos 10, 20 equipos al mes,
y siempre era igual.
Me llamaban para ir a la casa de una enfermera,
y hablábamos toda la noche de nuestra profesión:
¿qué significa ayudar a las personas
y cómo se puede hacer de la manera en que queremos
sin preocuparnos por ningún tipo de regulación?
Y entonces,
la noche del día siguiente,
por lo general recibía un llamado de alguna de las enfermeras,
y preguntaba: "¿Cuándo podemos empezar?".
Y así comenzábamos un nuevo equipo en un nuevo barrio
enfocándonos en los pacientes, como solíamos hacer.
Todo empezó a evolucionar a gran velocidad,
y no tuvimos problemas para manejarlo, porque lo hacían ellos mismos.
Teníamos una pequeña oficina
y todavía tenemos una oficina con 30 personas.
Mi esposa y yo somos una especie de gerentes de equipo,
pero no tenemos reuniones, y todo marcha muy bien.
Mi esposa se despierta siempre temprano, cerca de las 6:00,
y me dice qué tengo que hacer como cualquier esposa, creo,
le dice a su marido.
Ese es el modo en que lo manejamos.
Y de esta manera, disponemos de tiempo para solucionar problemas.
En el trabajo de antes, tenía reuniones de la mañana a la noche,
y no tenía tiempo de resolver problemas.
Es una gran diferencia.
En el 2015, aún no teníamos administración,
debido a la gran cantidad de críticas al principio.
Decían: "Sí, pueden hacerlo fácilmente cuando son pocas personas".
Y luego decían:
"Esperen, tal vez el año que viene colapsan
o tengan grandes problemas financieros".
Pero ocurrió lo opuesto,
porque los equipos tenían cada vez más el control
y enseñaban las muchas soluciones a los problemas que enfrentaban.
El conocimiento fue creciendo en los equipos,
y se hizo cada vez más sostenible.
Intentamos evitar cualquier tipo de burocracia.
Creamos un sistema informático
para evitar que la burocracia absorbiera el trabajo de las enfermeras.
Toda la burocracia se mantuvo fuera.
Separamos los procesos administrativos de los procesos profesionales.
Las enfermeras solo debían enfocarse en la tarea que les correspondía,
que es cuidar de los pacientes,
encontrar soluciones para pacientes con problemas graves.
En el 2015, si lo vemos en retrospectiva,
podemos decir que, desde que empezamos,
tenemos el índice más alto de satisfacción al cliente en Holanda.
Y algo muy importante para los legisladores
es que, en vez de ocasionar más costos o demandar más horas,
porque trabajamos con enfermeras altamente calificadas,
los costos bajaron el 40 %.
Así que, anoche,
el Parlamento holandés debatió acerca de las enfermeras de distrito.
Y el tema de debate fue la posición de estas enfermeras
en el futuro de Holanda.
Dijeron que este movimiento debería ser difundido por todo Holanda,
y queremos apoyarlo.
Todos los partidos políticos estuvieron de acuerdo.
Y al mismo tiempo nos transformamos en el mejor empleador del año,
tres veces consecutivas.
Sin hacer nada.
No tenemos un departamento de recursos humanos.
Es decir,
sin hacer nada y haciendo menos se consiguen mejores resultados.
Entonces todas estas ideas de gerenciamiento
acerca de controlar y mandar personas,
son, en mi opinión, un poco destructivas.
Si se permite a las personas organizar su propio trabajo,
se consiguen mejores resultados y las personas son más felices
porque pueden hacer lo que quieren hacer.
Suena muy lógico,
pero lo hacemos muy difícil para quien trabaja de esa manera en muchos lugares,
incluso en escuelas y con la policía.
Esto sucede no solo en Holanda.
Muchos países tienen el mismo problema,
y recibimos preguntas de Estados Unidos,
de Japón, Suecia, China, República Checa, etc.
Visité 30 países,
y en cada uno de ellos, me reuní con enfermeras con las mismas ideas.
Y comenzamos el mismo movimiento.
Solo con unas pocas enfermeras es suficiente.
Y luego mostramos que puede hacerse,
y después vemos que llama la atención de otros,
Y dicen: "Vaya, nunca imaginamos que esto fuese posible en nuestro sistema
porque tenemos un sistema muy complicado".
Entonces también desarrollamos una teoría al respecto.
Es la teoría integradora simplificada.
Se trata de hacer las cosas simples, no complejas.
Y en consecuencia,
así es más fácil para todos asumir nuestras responsabilidades,
y pensar lo que se debe hacer para resolver problemas.
Por eso, pienso que el sistema de salud se basa en la confianza.
No conocí una enfermera que no quisiera hacer su trabajo lo mejor posible.
Por eso son dignas de confianza.
Se trata de crear relaciones significativas entre ellas
y también entre enfermeras y pacientes, por supuesto.
Y se trata de empatía,
de tratar de comprender cuáles son las inquietudes de las personas,
e intentar hacer algo positivo con ello.
En mi opinión,
deberíamos humanizar a las organizaciones
y hacer que sean menos complejas.
Muchas gracias.
(Aplausos)