الرعاية الصحية: الإنسانية فوق البيروقراطية | يوس دي بلوك | TEDxGeneva

في حديثه عبر تيدكس، ممرض يقدم فكرة عن تبسيط الهيكل التنظيمي لمؤسسات العناية الصحية. يشرح كيف أن تشجيع الثقة واعتماد التبسيط يؤدي لنتائج أعظم بكثير للمجتمع مما تقدمه البيروقراطية والنظام التنظيمي الهرمي، مما يجعل الأعمال اليومية أكثر جدوى واستدامة.

يوس دي بلوك حصل في عام 2014 على ميدالية آر إس أيه ألبرت لعمله في إنشاء بورتسورج، وهو نموذج رعاية صحية مجتمعي تحولي جديد محوره الأساسي هو المريض، يركز النموذج على تسهيل و الحفاظ على الاستقلالية والحكم الذاتي.

قدمت هذه المحادثة في فعالية TEDx باستخدام تنسيق مؤتمرات TED ولكن نظمها المجتمع المحلي على نحو مستقل. تعرف على المزيد بزيارة http://ted.com/tedx

كانت حياتي عادية حتى عمر العشرين.

كنت طالباً جيداً،

ودرسْت الاقتصاد،

ثم أخذت قراراً جذرياً،

أصبحت ممرضاً.

صار لديّ جناحان،

لكن كممرض، ممرض ذكر،

أتمنى أن يكون بإمكانكم تخيل ذلك،

عملت لبقية حياتي

مع الكثير من النساء،

ونظرت لذلك بإيجابية.

تعملت منه الكثير.

عملت لسنوات عديدة في مستشفى،

وبعد ذلك بدأت أعمل
كممرض أحد الأحياء في المجتمع.

وكان هذا
أجمل جزء في حياتي

لأنني تعلمت أساليب التعامل مع
مختلَف المشاكل في المجتمع.

وكان لي زملاء
في نفس القرية التي عملت بها،

ومعاً، استطعنا أن نحلّ
كل المشاكل التي واجهتنا.

لم يكن هناك منظمة كبيرة،

كنا فقط فريقاً من الممرضين والممرضات
نظمنا العمل بأنفسنا.

اعتنينا بالمرضى
الميؤوس من شفائهم،

مرضى الخرف،

المرضى المصروفين من المستشفى،

وكان هناك عدد كبير من الأنشطة المتنوعة.

اعتنينا كذلك بالأطفال الصغار.

لذلك في تلك المرحلة كنت بأصح
وظيفة يمكن الحصول عليها.

كما بنينا أنظمة دعم
في المجتمع.

كان عملي ملهماً جداً،

واستمتعت به جداً حتى عام 1993

حدث كارثة كبيرة في هولندا

لأن ناتج نقاش السياسين

كان المطالبة بعناية مجتمعية
أكثر احترافية

ما عنيته بذلك هو

أنه ينبغي أن يكون جزء من منظمة أكبر

وأن يديره مدراء

ومنظم بحيث لا يكون التركيز على
إيجاد حلول للناس

بل على توصيل المنتجات،

للممرضين، كان الأمر كالتالي:

بدلاً من التفكير في مساعدة المرضى،

كان عليهم التفكير في: أيّ نوع
من المنتجات ينبغي عليهم إيصاله؟

كان هناك الرعاية الشخصية،
الرعاية الشخصية الإضافية،

والرعاية الشخصية المميزة.

وكان لدينا التمريض، والتمريض الإضافي،
والتمريض المميز.

واضطرب كل هؤلاء الممرضين والممرضات
بالتفكير:

ما نوع النشاط الذي عليّ القيام به،
وكيف أرمز إليه؟

لأنه كان هناك الكثير من الرموز.

وبالنسبة للمرضي، كانت الكارثة أكبر

فكل مهمة كانت تتطلب التعامل مع شخص مختلف،

وكان هناك في بعض الأحيان
مرضى مصابون بالخرف

يستقبلون 30 إلى 40 شخص مختلف
في بيوتهم خلال شهر واحد.

هل يمكنكم التصور

أنه عليك شرح حالتك
في كل مرة

وكيف تريد أن تعيش حياتك؟

لذلك كان الممرضين والمرضى

غير راضين أبداً عن طريقة العمل تلك.

وفي نفس الوقت، بدت مؤسسات العناية
وكأنها مصانع،

وأرى ذلك يحدث
في كثير من الدول.

ولذلك فقد رأيت كل تلك الأشياء

التي تم تطويرها
في سياق الصناعات والشركات

كانت موجودة كذلك في مؤسسات العناية

ورأيت كيف سيطر المدراء أكثر وأكثر
على المهنة.

وبذلك كان الوضع

المزيد والمزيد من
طبقات الإدارة في المؤسسات

المدير التنفيذي، رؤساء مدراء، ومدراء،

وتكاد تنسى
أن هناك موطفين كذلك.

وقد يتم ذلك بشكل مختلف تماماً

كما ترون في الجانب الآخر من اللوحة.

عواقب ذلك كانت مغايرة جداً
عما توقعه السياسيون.

لأنهم اعتقدوا أن اعتماد ذلك الشكل التنظيمي

سيجعل التكلفة تنخفض
وجودة العمل ترتفع.

بالإضافة لحوافزهم في السوق

لكن ماحدث هو العكس.

جودة العمل قلت بشكل كبير

بسبب العدد الكبير من العاملين مع كل مريض،

والتكلفة تضاعفت خلال عشر سنوات.

لذلك كانت افتراضات السياسيين خاطئة جداً.

لكن ما رأيته كذلك هو أن من يدفعون لنا

كان تركيزهم الأكبر على الكفاءة.

على سبيل المثال، عندما تستغرق
رحلة الممرضة عشر دقائق إضافية

للوصول للمريض،

كان عليها أن تشرح لمديرها سبب حصول ذلك

في عام 2006، فكرت أنا وبعض الأصدقاء
أن وقت التغيير قد حان.

كنت رئيس مدراء لعدد من السنوات
في عدد من المؤسسات،

ورأيت أنه يمكننا فعل ذلك
بطريقة مختلفة جداً

وكانت فكرتنا هي تغيير
نظام العناية الصحية في هولندا

ولبدء حركة جديدة لإثبات

أن العناية بكبار السن
من الممكن أن تكون أفضل كثيراً

إن بنيت على الثقة

وعلى التنظيم الذاتي.

فالمبادئ التي
عملت بنفسي في ضوئها خلال الثمانينيات،

اعتمدناها مرة أخرى كمبادئ أساسية
لتنظيمنا.

وزاد عددنا من أربعة في عام 2007،
إلى 9000 ممرض وممرضة في عام 2015.

حدث ذلك بشكل تلقائي.

العام الأول، عام 2007،
كان بمثابة تجربة.

بدأنا العمل في عشرة مواقع،

وفي كل مرة كان نفس الشئ يحدث:

حين يبدأ الممرضين والممرضات
بتطوير شبكتهم المجتمعية،

وبدأوا العمل مرة أخرى بنفس المبادئ
التي عملنا بها في الثمانينيات،

وفي خلال شهور قليلة،

كانوا يعتنون بالمرضى،
ويغطون تكاليفهم.

وبذلك لم توجد مشاكل مالية.

ومن عام 2008،

كان عندنا 10 إلى 20 فريق إضافي شهرياً،

وفي كل مرة كان نفس الشئ يحدث.

طلبوا مني المجئ إلى أحد مساكن الممرضين،

وجلسنا طوال المساء نتحدث عن مهنتنا:

ما معنى أن نساعد الناس؟

وكيف نفعل ذلك
بالطريقة التي نريدها تماماً

وألا نكترث لأي نوع من القوانين

وكان ذلك ما حدث فعلاً،

وفي مساء اليوم التالي،

وصلني اتصال هاتفي من أحد الممرضين،

وكان السؤال هو: "متى سنبدأ؟"

وكانت تلك بداية فريق جديد
في حيّ جديد

تركيزنا على المريض كما فعلنا دائماً

وتطور الأمر بسرعة كبيرة،

ولم يكن عندنا مشكلة لإدارة كل تلك الفرق
لأنهم كانوا يديرون أنفسهم.

كان عندنا مكتب صغير،

ومازال ذلك المكتب الصغير كما هو
فيه 30 شخص.

أنا وزوجتي نعمل تقريبا
كفريق إدارة،

إلا أننا لا نجتمع اجتماعات عمل
وكل شئ يعمل على ما يرام.

تستيقظ زوجتي مبكراً دائماً
حوالي السادسة صباحاً،

وتملي عليّ ما أفعل
كما تفعل، على ما أعتقد،

بقية الزوجات مع أزواجهن.

وهذه هي طريقتنا في الإدارة.

وبهذه الطريقة، نقضي الكثير من الوقت
لحل المشاكل.

في وظيفتي السابقة، كنت أحضر اجتماعات
من الصباح حتى المساء

وبذلك لم يكن عندي وقت
لحل المشكلات.

وهذا فرق كبير بين الوضعين.

في 2015، مازلنا بدون إدارة.

لأنه في البداية كان هناك الكثير
من الانتقادات.

قالوا، نعم، يمكنكم فعل ذلك فقط
إذا كان عددكم قليل.

وبعدها قالوا،

انتظروا، قد ينهار هذا النموذج
في العام القادم

أو قد يحدث لهم مشاكل مادية كبيرة.

لكن ما حدث هو العكس

لأن فرق العمل كان لها
المزيد والمزيد من التحكم

وقاموا بتقديم الكثير من الحلول

للمشكلات التي واجهوها.

وكانت المعرفة تنمو باستمرار
في تلك الفرق،

وصار الأمر أكثر استدامة.

وحاولنا أن نتجنب
أي نوع من البيروقراطية.

بنينا نظاماً لتقنية المعلومات

والذي ساعدنا بدوره على تجنب
سيطرة البيروقراطية على عمل التمريض

وبهذا لم يكن للبيروقراطية مكان في العمل.

قسمنا العملية الإدارية
مع العملية المهنية

حتى يستطيع فريق التمريض التركيز
على عملهم الأساسي،

الذي هو الاعتناء بالمرضى،

ومحاولة حل مشكلاتهم المستعصية.

في 2015، نستطيع أن نرى العمل،
عندما ننظر للوراء الآن،

نستطيع أن نقول، منذ بدايتنا،

حصلنا على أكبر نسبة من رضا العملاء
في هولندا.

والشئ الأكثر أهمية
لصانعي السياسات

هو أنه بدلاً من
ارتفاع التكلفة وعدد ساعات العمل،

لأن الممرضين الذين نعمل معهم
ذوي تعليم عالٍ،

انخفضت التكلفة بنسبة 40 بالمائة.

في الليلة الماضية،

كان برلمان هولندا يخوض جدالاً
حول مسألة ممرضي الحي.

وكان الحوار حول
منصب ممرض الحي،

في مستقبل هولندا.

واتفقوا على ضرورة
نشر هذه الحركة في جميع أنحاء هولندا،

ونريد أن نؤيد ذلك القرار.

كل الأحزاب السياسية وافقوا على ذلك.

وفي نفس الوقت،
كنا أفضل جهة توظيف للعام،

لثلاث سنوات متتالية.

بعمل لا شئ.

ليس عندنا قسم للموارد البشرية،

ليس لدينا

لذلك، بعمل لا شئ، وبعمل الأقل،
حصلنا على نتائج أفضل كثيراً.

فكل تلك الأفكار الخاصة بالإدارة

وكيفية التحكم في الناس وإعطائهم أوامر،

هي في رأيي،
أفكار مدمرة.

لو تركت
الناس ينظمون عملهم بأنفسهم،

ستكون النتائج أفضل كثيراً
وسيكون الناس أكثر سعادة

لأنهم يستطيعون أن يفعلوا ما يريدون.

وهذا يبدو منطقيّاً

لكننا نصعّب العمل على الناس
بهذه الطريقة في كثير من الأماكن،

نفس الشئ ينطبق على العمل في المدارس
وفي أقسام الشرطة.

طريقة العمل تلك ليست مقتصرة
على هولندا فقط.

تعاني الكثير من البلدان
من نفس تلك المشاكل،

ووصلتنا أسئلة من
الولايات المتحدة،

ومن اليابان، والسويد، والصين،
وجمهورية التشيك وغيرها.

لقد زرت 30 دولة،

وفي كل دولة ألتقي بممرضين
لديهم نفس الأفكار.

وهكذأ نبدأ بتطبيق نفس الحركة.

نبدأ فقط بعدد قليل من الممرضين، هذا كافٍ.

ثم نثبت أنه بإمكاننا فعل ذلك.

ثم نلاحظ الإهتمام عند أناس آخرين.

يقولون "لم نتوقع أبداً
أن يكون ذلك ممكناً في نظامنا،

لأن نطامنا معقد للغاية.

لذلك قمنا بتطوير نظرية بخصوص هذا الشأن.

وهي نظرية اعتماد التبسيط.

حاول أن تجعل الأمور بسيطة، لا معقدة.

والنتيجة عندما تفعل ذلك،

سيكون أسهل على الناس
أن تلتزم بمسؤؤلياتها،

وأن يفكروا بإيجاد حلول للمشكلات.

أعتقد أن العناية الصحية مبنية على الثقة.

لم ألتقِ قط بممرض أو ممرضة
لا يرغبون بأداء عملهم على أكمل وجه.

لذلك يمكنك أن تثق بالممرضين والممرضات.

المسألة هي مسألة علاقات ذات قيمة،

مع بعضنا البعض، وبين الممرضين
والمرضى، بالطبع.

الموضوع يرتكز على الشعور بالآخرين.

ومحاولة فهم ما يقلقهم،

ثم فعل شئ إيجابيّ حيال ذلك.

لذلك - في رأيي - ينبغي علينا فعل ذلك.

لنعيد الحياة إلى المنظمات،

وليخرج التعقيد من المنظمات.

شكراً جزيلاً لكم.

(تصفيق)