Como gerenciar uma empresa (quase) sem regras

Às segundas e quintas,
eu aprendo a morrer.

Chamo-os de meus dias terminais.

Minha esposa Fernanda não gosta do termo,

mas muitos familiares morreram
de câncer melanoma

e tanto meus pais quanto avôs tiveram-no.

Continuei pensando, um dia posso
estar sentado em frente ao médico

que olha meu exame e diz:

"Ricardo, a situação não parece boa.

Você tem de seis meses a um ano de vida."

E você começa a pensar sobre
o que fazer com esse tempo.

E diz: "Ah, vou passar mais
tempo com as crianças.

Visitarei aqueles lugares.

Vou subir e descer montanhas e lugares

e farei todas as coisas
que não fiz quando tive tempo."

Mas é claro que nós sabemos,

essas serão doces memórias
que vamos ter.

É muito difícil fazê-lo.

Você passa boa parte do tempo,
provavelmente, chorando.

Então eu disse, vou fazer algo além.

Todas as segundas e quintas
vou utilizar meus dias terminais.

E farei, durante esses dias,

o que quer que seja que eu fosse fazer
se recebesse aquela notícia.

(Risos)

Quando você para pra pensar...

(Aplausos)

quando se pensa sobre
o oposto de trabalho

nós, com frequência, achamos que é lazer.

E dizemos: "Ah, preciso de um descanso,
e assim por diante.

Mas o fato é que o lazer ocupa muito.

Você vai jogar golfe ou tênis
e encontra pessoas,

e vai almoçar, e de repente
se atrasa para o cinema.

É algo muito tumultuado que fazemos.

O oposto de trabalho é a ociosidade.

Mas poucos de nós sabemos
o que fazer com ela.

Quando se olha para a maneira
como distribuímos nossa vida, em geral,

percebemos que em períodos
em que temos muito dinheiro,

temos muito pouco tempo.

E finalmente quando temos tempo,
não temos mais dinheiro nem saúde.

Então nós, como empresa,
pensamos nisso nos últimos 30 anos.

Essa é uma empresa complicada,
com milhares de empregados,

centenas de milhões de dólares em negócios

que faz sistemas propelentes
de combustível de foguetes,

gerencia 4 mil caixas
eletrônicos no Brasil,

faz declarações de imposto
de renda para milhares.

Então esse não é um simples negócio.

Olhamos para ele e dissemos,

vamos dar de volta às pessoas,
vamos dar a elas uma empresa

onde quebramos todo o rígido regulamento

de quando chegar, como se vestir,

como comparecer a reuniões,

o que não dizer

e assim veremos o que sobra.

Então começamos isso há 30 anos,

e começamos a lidar com esse problema.

Então dissemos: Veja, a aposentadoria,

todo o problema de como
distribuímos nosso gráfico da vida.

Ao invés de escalar montanhas
quando estiver com 82 anos de idade,

por que você não vai semana que vem?

E faremos dessa maneira:

Lhe venderemos a quarta-feira de volta
em troca de 10% do seu salário.

Então se você fosse ser um violinista,
e provavelmente não seria,

você faz isso às quartas.

E o que descobrimos...

pensamos, essas são pessoas mais velhas

que realmente se interessarão
por esse programa.

E a idade média dos primeiros
que aderiram a ele

foi de 29, é claro.

Então começamos a observar,

e dissemos, temos de fazer diferente.

Começamos a dizer coisas como:

Por que queremos saber
a que horas você chegou

ou saiu do trabalho, etc?

Não podemos trocar isso por um contrato

onde compramos algo de você,
algum tipo de trabalho?

Por que estamos construindo essa sede?

Não parece uma questão de ego,

de querermos parecer sólidos,
grandes e importantes?

Mas estamos arrastando-o pela cidade
por duas horas para isso?

Então começamos a questionar
uma coisa de cada vez.

Diríamos assim:

Um: Como encontramos pessoas?

Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas
e então diríamos:

Olha, quando vier a nós,

não faremos duas ou três entrevistas

e o casaremos a nós pelo resto da vida.

Não é assim que vivemos o que nos falta.

Então venha, faça suas entrevistas.

Qualquer um que estiver interessado
em lhe-entrevistar irá aparecer.

E assim veremos o que vai surgir
da intuição que ascende disso,

ao invés de preencher os questionários
que tentam prever se é a pessoa certa.

E então volte.

Passe uma tarde, um dia inteiro,
fale com quem quiser.

Esteja certo de que somos
a noiva que você sempre imaginou

e não a bobagem que colocamos
em nossos anúncios.

(Risos)

Lentamente passamos por um processamos
onde diríamos coisas do tipo>

Não queremos que ninguém lidere na empresa

se ele não tiver sido
entrevistado e aprovado

por seus futuros subordinados.

A cada seis meses, todos são avaliados,
anonimamente, como líderes.

E isso determina se devem continuar
ou não naquela posição de liderança,

que, muitas vezes, como podem saber,
é situacional.

Então se não tiverem 70 a 80%
de aprovação, eles não permanecem,

o que provavelmente é a razão
de eu não ser CEO há mais de dez anos.

E, ao longo do tempo,
começamos a fazer outras perguntas.

Diríamos coisas tal como:

Por que as pessoas não
podem definir o próprio salário?

O que elas precisam saber?

Há apenas três coisas
que você tem de saber:

Quanto as pessoas ganham na empresa,

quanto outras pessoas ganham
em empresas similares

e o quanto ganhamos normalmente,
para saber se podemos arcar.

Então daremos às pessoas
essas três informações.

Começamos a ter, no refeitório,

um computador onde você
poderia ir e perguntar

o que alguém gastou,
quanto alguém ganha,

quais os benefícios dele,
o que a companhia ganha,

quais são as margens, e assim por diante.

E isso foi há 25 anos.

Conforme esses dados
chegaram ao alcance das pessoas,

dissemos que não queríamos
mais ver o relatório de gastos delas,

não queríamos saber os recessos
que elas planejavam

ou onde trabalhavam.

Tivemos, em certo ponto,
14 escritórios espalhados pela cidade,

e dissemos: vá ao que for
mais próximo de sua casa,

ou do cliente que vai visitar hoje.

Não nos diga onde você está.

E mais, mesmo quando
empregávamos 5 mil pessoas,

tínhamos apenas duas pessoas no RH,

e, graças a Deus, uma delas aposentou.

(Risos)

Então o que estávamos nos perguntando
era como cuidávamos dessas pessoas?

As pessoas são tudo o que temos.

Não podemos ter um departamento
que corre atrás e cuida delas.

Então descobrimos que isso funcionava
e diríamos que estávamos procurando por...

e isso é, acredito, a principal coisa
que estive buscando

nos dias terminais e na empresa,

que é, como você planeja para a sabedoria?

Viemos de uma era de revolução,
revolução industrial,

era da informação,
era do conhecimento,

mas não estamos mais próximos
da era da sabedoria.

Como planejamos, organizamos
para mais sabedoria?

Então, por exemplo, muitas vezes,

qual é a decisão mais inteligente
ou esperta não importa.

Então diríamos:

Vamos concordar que você
venderá 57 widgets por semana.

Se vendê-los até quarta,
por favor vá para a praia.

Não crie um problema para nós,
para a produção, para a aplicação,

então teremos de comprar mais empresas
e nossos competidores,

vamos fazer todo tipo de coisa
porque você vende muitos widgets.

Então vá para a praia
e comece de novo na segunda.

(Risos) (Aplausos)

Então o processo é buscar a sabedoria.

E no meio tempo, é claro,
queríamos que as pessoas soubessem tudo

e queríamos ser verdadeiramente
democráticos ao administrar tudo.

Então nosso conselho tinha duas vagas
abertas com os mesmos privilégios de voto,

para as duas primeiras
pessoas que viessem.

(Risos)

Então tínhamos faxineiras
votando na reunião do conselho,

que continha várias outras pessoas
importantes de terno e gravata.

E isso de fato nos manteve honestos.

Esse processo, conforme observamos
as pessoas que vinham até nós,

diríamos, espere um pouco,

as pessoas vêm até aqui e dizem:
"Onde eu deveria me sentar?

Como eu deveria trabalhar?
Onde estarei daqui cinco anos?"

Olhamos para isso e dissemos:
"Temos de começar muito mais cedo."

Onde começamos?

Dissemos: "Ah, o jardim de infância
parece um bom começo."

Então criamos uma fundação que tem,
por 11 anos, três escolas

onde começamos a fazer
as mesmas perguntas,

como você reinventa a escola
para a sabedoria?

Uma coisa é falar que
temos de reciclar os professores,

ou que diretores têm de fazer mais.

Mas a verdade é que o que fazemos
na educação está totalmente obsoleto.

O papel do professor
está completamente obsoleto.

Ir de uma aula de matemática à de biologia
até a França do século 14 é muito bobo.

(Aplausos)

Então começamos a pensar,
como a escola poderia ser?

E fizemos um grupo de pessoas,
incluindo as que gostam de educação,

pessoas como Paulo Freire,
e dois ministros de educação no Brasil

e dissemos: "Se fossemos
projetar uma escola do zero

como ela seria?"

Então criamos essa escola chamada Lumiar,

e a Lumiar... uma delas é escola pública,

a Lumiar diz o seguinte:

Dividiremos o papel do professor em dois.

Um chamaremos de tutor.

O tutor no velho sentido
do grego "paideia": Cuide da criança.

O que está acontecendo em casa,
como elas estão na vida, etc...

Mas, por favor, não ensine,

porque o pouco que você sabe
comparado ao Google, não queremos saber.

Mantenha isso consigo.

(Risos)

Agora, traremos pessoas
que tem duas coisas:

paixão e experiência,
sendo a especialidade deles ou não.

E usamos cidadãos mais velhos,

que são 25% da população,
tem sabedoria, e ninguém mais quer.

Então levamos eles às escolas e dizemos:

"Ensine a essas crianças
o que quer que acreditem."

Então temos violinistas
ensinando matemática.

Temos todo tipo de coisa onde dizemos:

"Não se preocupe com o
conteúdo da disciplina."

Temos aproximadamente 10 grandes tópicos,
que vão de 2 a 17.

Coisas como: "Como nos
medimos como humanos?"

Então há um lugar para a matemática,
física e tudo mais aqui.

"Como nos expressamos?"

Então há lugar para a música e literatura,

mas também para a gramática.

E temos aquilo que todos esqueceram,

que são provavelmente as
coisas mais importantes na vida.

As coisas mais importantes na vida,
das quais não sabemos nada sobre.

Não sabemos nada sobre o amor,

nada sobre a morte,

nada sobre o por quê de estarmos aqui.

Então precisamos de um tópico
que fala sobre tudo que não sabemos.

E isso é uma boa parte do que fazemos.

(Aplausos)

Então, ao longo dos anos,
começamos a abordar outras coisas.

Diríamos: "Por que temos
de repreender as crianças

e dizer sente-se, venha cá
e faça isso, etc..."

Dissemos: "vamos deixar as crianças
fazerem o que chamamos de círculo,

que se reúne semanalmente;

E diríamos: vocês criam as regras

e então decidem o que fazer com elas.

Então vocês podem se bater nas cabeças?

Claro, por uma semana, tentem.

Eles chegaram às mesmas
regras que tínhamos,

exceto que eram as deles.

E então, eles têm o poder,

o que significa que podem
suspender e expulsar crianças

então não estamos brincando de escola,
elas realmente tomam as decisões.

E então, nessa mesma linha de pensamento,

mantemos um mosaico digital,

porque isso não é construtivista,
Montessori ou qualquer outra coisa.

É algo onde mantemos
o currículo brasileiro

em 600 peças de mosaico,

os quais queremos que as crianças
tenham visto até os 17 anos.

Seguimos isso o tempo todo,
vendo como elas estão se saindo

e dizemos: "Você não está interessado
nisso, vamos aguardar um ano."

E as crianças estão em grupos
que não são restritos a uma certa idade,

então o garoto de seis anos que está apto
à mesma coisa que outro de 11,

isso elimina todas as gangues, grupos

e todo esse tipo de coisas que,
normalmente, temos nas escolas.

E eles são avaliados com
uma nota de 0 a 100%,

o que eles mesmo fazem
em um aplicativo a cada duas horas.

Até que observamos que eles estão a 37%
do caminho que gostaríamos naquele tema,

para que possamos soltá-los no mundo
sabendo o suficiente.

Então os cursos são Copa do Mundo
de Futebol ou construindo uma bicicleta.

As pessoas irão se matricular em um curso
de 45 dias sobre construir bicicletas.

Agora, tente construir uma bicicleta
sem saber que pi é 3,1416.

Você não consegue.

E tente, qualquer um de vocês,
usar 3,1416 para alguma coisa.

Vocês nem sabem mais.

Então isso está perdido
e é o que queremos resgatar,

que é a busca pela sabedoria na escola.

E isso nos traz a esse gráfico
e à distribuição de nossa vida.

Eu acumulei muito dinheiro,
quando paro para pensar.

Quando você reflete e diz:
"Agora é hora de devolver..."

Bem, se você está devolvendo,
é porque pegou demais.

(Risos)(Aplausos)

Continuo pensando no Warren Buffet
acordando um dia

e descobrindo que ele tem 30 bilhões
de dólares a mais do que pensava.

E ele olha e diz:
"O que farei com isso?"

E diz: "Darei a alguém que
realmente precisa disso.

Darei ao Bill Gates." (Risos)

E meu rapaz, que é meu conselheiro
financeiro em Nova Iorque,

ele diz: "Você é um cara bobo

porque você teria 4,1 vezes
mais dinheiro hoje

se tivesse reinvestido,
ao invés de compartilhado aos poucos."

Mas gosto mais de ir compartilhando.

(Aplausos)

Eu lecionei em MBAs no MIT por um tempo

e acabei, um dia,
no cemitério Mount Auburn.

É um lindo cemitério em Cambridge.

E estava andando por lá,
era meu aniversário e estava pensando.

E, na primeira vez lá,
vi esses túmulos

e essas maravilhosas pessoas
que fizeram coisas grandiosas

e pensei: Pelo que quero ser lembrado?

Então dei mais uma volta

e, na segunda vez,
outra questão veio à mim,

que me fez mais bem e foi:

Por que eu deveria querer ser lembrado?

(Risos)

E isso, acho, me levou
a lugares diferentes.

Aos meus 50 anos, minha esposa Fernanda
e eu nos sentamos por toda a tarde,

e tínhamos uma grande cova pegando fogo,

e eu atirei todas as coisas
que já tinha feito nela.

Esse é um livro em 38 idiomas,

centenas e centenas de artigos
e DVDs, tudo que havia.

E isso resultou em duas coisas.

Um, libertou nossas cinco crianças
de seguirem nossos passos, nossa sombra.

Eles não sabem o que faço.

(Risos)

O que é bom.

E não vou levá-los a algum lugar

e dizer: "Um dia isso tudo será seus."

(Risos)

As cinco não sabem de nada, o que é bom.

E a segunda coisa é:

Eu me libertei dessa âncora
de realizações passadas e etc.

Estou livre para sempre começar algo novo
e decidir coisas do zero

em parte desses dias terminais.

Algumas pessoas diriam:

"Agora você tem esse tempo,
os dias terminais,

então sai e faz de tudo."

Não, já fomos às praias,

ou a Samoa, ilhas Maldivas e Moçambique,

então isso já está feito.

Eu escalei montanhas nos Himalaias.

Eu mergulhei 60 metros
para ver tubarões-martelo.

Passei 59 dias nas costas de um camelo
indo do Chade até Tombuctu.

Fui ao Polo Norte magnético
num trenó com cachorros.

Então estivemos ocupados.

E isso é o que gosto de chamar
de minha lista de balde vazio.

(Risos)

E com esse raciocínio,
olho para esses dias e penso:

Não estou aposentado.
Não me sinto assim, de forma alguma.

Então estou escrevendo um novo livro.

Fundamos três empresas
nos últimos dois anos.

Estou agora trabalhando para espalhar
esse sistema escolar de graça pelo mundo,

e descobri, interessantemente,
que ninguém o quer de graça.

Então tenho tentado, por dez anos

fazer com que o sistema público
adote esse raciocínio escolar,

assim como as escolas públicas que temos,

que tem nota, ao invés de 43 em 100,

91 em 100.

Mas de graça, ninguém quer.

Então talvez começaremos a cobrar
e ele irá pra frente.

Mas divulgá-lo é uma das coisas
que queremos fazer.

E acho que a mensagem que isso nos deixa,

é um pouco assim:

Todos aprendemos a ir domingo à noite
ao e-mail e trabalhar de casa.

Mas poucos de nós aprenderam
a ir ao cinema nas tardes de segunda.

E se procuramos por sabedoria,
precisamos aprender a fazer isso também.

Então o que fizemos
todos esses anos é muito simples,

uso essa pequena estratégia:
perguntar por que três vezes seguidas.

Porque para o primeiro,
você sempre terá uma boa resposta

No segundo, começa a ficar difícil.

E no terceiro você não tem ideia
do que está fazendo.

O que quero lhes deixar é a semente
e o pensamento de que se fizerem isso,

chegarão à pergunta: Para quê?

Para que estou fazendo isso?

E, espero, que como resultado
e com o tempo...

Espero que com isso,
e é isso que lhes desejo,

que tenha um futuro mais sábio.

Muito obrigado.

(Aplausos)

Chris Anderson: Então Ricardo,
você é meio doido.

(Risos)

Para muitos, isso parece loucura.

E ainda assim é tão sábio.

As peças que estou tentando
juntar são essas:

Suas ideias são tão radicais.

Como, nos negócios por exemplo,
essas ideias tem estado aí por um tempo,

provavelmente a porcentagem de negócios
que pegaram algumas delas

ainda é muito baixa.

Teve alguma vez que viu
alguma grande empresa

assimilar uma de suas ideias
e você disse: "Uhul!"?

Ricardo Semler: Acontece.
Aconteceu há duas semanas

com o Richard Branson,
com seus funcionários, dizendo:

"Ah, não quero mais controlar suas férias"

ou o Netflix que faz
um pouco de cada coisa,

mas não acho que isso
seja muito importante.

Gostaria de ver isso acontecer
um pouco como um zelo missionário,

mas é uma visão muito pessoal.

Mas o fato de que isso requer um tiro
no escuro sobre perder o controle.

E quase ninguém que está no controle
está disposto a dar tiros no escuro.

Terá de vir das crianças e outras pessoas

que estão fundando
empresas diferentemente.

CA: Então essa é a chave?

Do seu ponto de vista a evidência está lá,

no ponto de vista dos negócios funciona,

mas as pessoas não tem a coragem de...
(Woosh)

RS: Elas não tem nem o incentivo.

Você está comandando uma empresa
com um mandato de 90 dias.

É um relatório quadrimestral.

Se você não estiver bem em 90 dias,
está fora.

Então você diz: "Aqui está um ótimo
programa que, em menos de uma geração..."

E o cara diz: "Saia daqui."

Esse é o problema.

(Risos)

CA: O que você está tentando fazer
na educação parece impactante.

Todos estão preocupados com
os sistemas educacionais de seus países.

Ninguém acredita que alcançamos o mundo

em que existe o Google e todas
as opções tecnológicas.

Então você tem evidências reais
de que as crianças em seu sistema

tem tido um drástico
aumento de performance.

Como podemos te ajudar
a levar isso à frente?

RS: Acho que o problema é aquele
de ideias em que a hora chegou.

Nunca fui muito evangelizador sobre isso.

Colocamo-las por aí.

De repente, você vê pessoas...

Tem um grupo no Japão
que me assusta muito,

são chamados Semleristas
e eles têm 120 empresas.

Eles me convidaram.
Sempre tive medo de ir.

E há outro grupo na Holanda
que tem 600 pequenas empresas holandesas.

É algo que vai crescer por conta própria.

Parte dará errado e não vai importar.

Ele vai encontrar o seu lugar.

E tenho medo do outro, que diz:

Isso é tão bom que você tem que fazer.

Vamos criar um sistema
e injetar muito dinheiro nele

e as pessoas vão adotar de qualquer jeito.

CA: Então você tem feito perguntas
extraordinárias por toda sua vida.

Me parece que esse é o combustível
que gerou tudo isso.

Você tem alguma outra pergunta para nós,
para o TED, para esse grupo?

RS: Eu sempre retorno a variantes
dessa pergunta

que o meu filho me fez aos 3 anos.

Estávamos sentados em uma jacuzzi
e ele disse: "Pai, nós existimos?"

Não há outra questão.

Ninguém tem outra pergunta.

Temos variações desse questionamento,
dos três anos em diante.

Então quando se passa tempo numa empresa,
em burocracia, organização

e você diz, cara...

Quantas pessoas você viu
dizer em seus leitos de morte:

"Cara, queria ter passado
mais tempo no escritório?"

Então há toda uma coisa
de ter coragem agora,

não em uma semana ou dois meses,

não quando descobrir que tem algo...

Para dizer: "Não, para que
estou fazendo isso?

Pare tudo. Me deixe fazer outra coisa.

E tudo correrá bem,

será muito melhor do que
o que você está fazendo,

se estiver preso a um processo.

CA: Então isso me vem como uma forma
profunda e bonita de terminar

esse penúltimo dia de TED.

Ricardo Semler, muito obrigado.

RS: Muito obrigado.

(Aplausos)