Como gerenciar uma empresa (quase) sem regras

Às segundas e quintas,
eu aprendo a morrer.

Chamo-os de meus dias terminais.

Minha esposa Fernanda não gosta do termo,

mas muitos familiares morreram
de câncer melanoma

e tanto meus pais quanto avôs tiveram-no.

Continuei pensando, um dia posso
estar sentado em frente ao médico

que olha meu exame e diz:

"Ricardo, a situação não parece boa.

Você tem de seis meses a um ano de vida."

E você começa a pensar sobre
o que fazer com esse tempo.

E diz: "Ah, vou passar mais
tempo com as crianças.

Visitarei aqueles lugares.

Vou subir e descer montanhas e lugares

e farei todas as coisas
que não fiz quando tive tempo."

Mas é claro que nós sabemos,

essas serão doces memórias
que vamos ter.

É muito difícil fazê-lo.

Você passa boa parte do tempo,
provavelmente, chorando.

Então eu disse, vou fazer algo além.

Todas as segundas e quintas
vou utilizar meus dias terminais.

E farei, durante esses dias,

o que quer que seja que eu fosse fazer
se recebesse aquela notícia.

(Risos)

Quando você para pra pensar...

(Aplausos)

quando se pensa sobre
o oposto de trabalho

nós, com frequência, achamos que é lazer.

E dizemos: "Ah, preciso de um descanso,
e assim por diante.

Mas o fato é que o lazer ocupa muito.

Você vai jogar golfe ou tênis
e encontra pessoas,

e vai almoçar, e de repente
se atrasa para o cinema.

É algo muito tumultuado que fazemos.

O oposto de trabalho é a ociosidade.

Mas poucos de nós sabemos
o que fazer com ela.

Quando se olha para a maneira
como distribuímos nossa vida, em geral,

percebemos que em períodos
em que temos muito dinheiro,

temos muito pouco tempo.

E finalmente quando temos tempo,
não temos mais dinheiro nem saúde.

Então nós, como empresa,
pensamos nisso nos últimos 30 anos.

Essa é uma empresa complicada,
com milhares de empregados,

centenas de milhões de dólares em negócios

que faz sistemas propelentes
de combustível de foguetes,

gerencia 4 mil caixas
eletrônicos no Brasil,

faz declarações de imposto
de renda para milhares.

Então esse não é um simples negócio.

Olhamos para ele e dissemos,

vamos dar de volta às pessoas,
vamos dar a elas uma empresa

onde quebramos todo o rígido regulamento

de quando chegar, como se vestir,

como comparecer a reuniões,

o que não dizer

e assim veremos o que sobra.

Então começamos isso há 30 anos,

e começamos a lidar com esse problema.

Então dissemos: Veja, a aposentadoria,

todo o problema de como
distribuímos nosso gráfico da vida.

Ao invés de escalar montanhas
quando estiver com 82 anos de idade,

por que você não vai semana que vem?

E faremos dessa maneira:

Lhe venderemos a quarta-feira de volta
em troca de 10% do seu salário.

Então se você fosse ser um violinista,
e provavelmente não seria,

você faz isso às quartas.

E o que descobrimos...

pensamos, essas são pessoas mais velhas

que realmente se interessarão
por esse programa.

E a idade média dos primeiros
que aderiram a ele

foi de 29, é claro.

Então começamos a observar,

e dissemos, temos de fazer diferente.

Começamos a dizer coisas como:

Por que queremos saber
a que horas você chegou

ou saiu do trabalho, etc?

Não podemos trocar isso por um contrato

onde compramos algo de você,
algum tipo de trabalho?

Por que estamos construindo essa sede?

Não parece uma questão de ego,

de querermos parecer sólidos,
grandes e importantes?

Mas estamos arrastando-no pela cidade
por duas horas para isso?

Então começamos a questionar
uma coisa de cada vez.

Diriamos dessa maneira:

Um: Como encontramos pessoas?

Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas
e então diríamos:

Olha, quando vier a nós,

não faremos duas ou três entrevistas

e o casaremos a nós pelo resto da vida.

Não é assim que vivemos o que nos falta.

Então venha, faça suas entrevistas.

Qualquer um que estiver interessado
em lhe-entrevistar irá aparecer.

E assim veremos o que vai surgir
da intuição que ascende disso,

ao invés de preencher os questionários
que tentam prever se é a pessoa certa.

E então volte.

Passe uma tarde, um dia inteiro,
fale com quem quiser.

Esteja certo de que somos
a noiva que você sempre imaginou

e não a bobagem que colocamos
em nossos anúncios.

(Risos)

Lentamente passamos por um processamos
onde diríamos coisas do tipo>

Não queremos que ninguém lidere na empresa

se ele não tiver sido
entrevistado e aprovado

por seus futuros subordinados.

A cada seis meses, todos são avaliados,
anonimamente, como líderes.

E isso determina se devem continuar
ou não naquela posição de liderança,

que, muitas vezes, como podem saber,
é situacional.

Então se não tiverem 70 a 80%
de aprovação, eles não permanecem,

o que provavelmente é a razão
de eu não ser CEO há mais de dez anos.

E, ao longo do tempo,
começamos a fazer outras perguntas.

Diríamos coisas tal como:

Por que as pessoas não
podem definir o próprio salário?

O que elas precisam saber?

Há apenas três coisas
que você tem de saber:

Quanto as pessoas ganham na empresa,

quanto outras pessoas ganham
em empresas similares

e o quanto ganhamos normalmente,
para saber se podemos arcar.

Então daremos às pessoas
essas três informações.

Começamos a ter, no refeitório,

um computador onde você
poderia ir e perguntar

o que alguém gastou,
quanto alguém ganha,

quais os benefícios dele,
o que a companhia ganha,

quais são as margens, e assim por diante.

E isso foi há 25 anos.

Conforme esses dados
chegaram ao alcance das pessoas,

dissemos que não queríamos
mais ver o relatório de gastos delas,

não queríamos saber os recessos
que elas planejavam

ou onde trabalhavam.

Tivemos, em certo ponto,
14 escritórios espalhados pela cidade,

e dissemos: vá ao que for
mais próximo de sua casa,

ou do cliente que vai visitar hoje.

Não nos diga onde você está.

E mais, mesmo quando
empregávamos 5 mil pessoas,

tínhamos apenas duas pessoas no RH,

e, graças a Deus, uma delas aposentou.

(Risos)

Então o que estávamos nos perguntando
era como cuidávamos dessas pessoas?

As pessoas são tudo o que temos.

Não podemos ter um departamento
que corre atrás e cuida delas.

Então descobrimos que isso funcionava
e diríamos que estavamos procurando por...

e isso é, acredito, a principal coisa
que estive buscando

nos dias terminais e na empresa,

que é, como você planeja para a sabedoria?

Viemos de uma era de revolução,
revolução industrial,

era da informação,
era do conhecimento,

mas não estamos mais próximos
da era da sabedoria.

Como planejamos, organizamos
para mais sabedoria?

Então, por exemplo, muitas vezes,

qual é a decisão mais inteligente
ou esperta não importa.

Então diríamos:

Vamos concordar que você
venderá 57 widgets por semana.

Se vendê-los até quarta,
por favor vá para a praia.

Não crie um problema para nós,
para a produção, para a aplicação,

então teremos de comprar mais empresas
e nossos competidores,

vamos fazer todo tipo de coisa
porque você vende muitos widgets.

Então vá para a praia
e comece de novo na segunda.

(Risos) (Aplausos)

Então o processo é buscar a sabedoria.