-
Às segundas e quintas-feiras,
eu aprendo a morrer.
-
Eu os chamo de meus dias terminais.
-
Minha esposa Fernanda não gosta do termo,
-
mas muitos familiares morreram
de câncer, melanoma,
-
e tanto meus pais quanto avós tiveram-no.
-
Continuei pensando: "Um dia posso
estar sentado em frente ao médico,
-
que olha meu exame e diz:
-
'Ricardo, a situação não parece boa.
-
Você tem de seis meses a um ano de vida.'"
-
E você começa a pensar sobre
o que fazer com esse tempo.
-
E diz: "Ah, passarei mais
tempo com as crianças.
-
Visitarei lugares.
-
Vou subir e descer montanhas e lugares
-
e farei todas as coisas
que não fiz quando tive tempo."
-
Mas, claro, nós sabemos
-
que essas serão memórias
boas e dolorosas que teremos.
-
É muito difícil fazê-lo.
-
Você passa boa parte do tempo
chorando, provavelmente.
-
Então eu disse: "Vou fazer diferente."
-
Todas as segundas e quintas-feiras
vou utilizar meus dias terminais.
-
E farei, durante esses dias,
-
o que quer que seja que eu fosse fazer
se recebesse uma notícia dessas.
-
(Risos)
-
Quando você para pra pensar...
-
(Aplausos)
-
Quando pensamos
sobre o oposto de trabalho,
-
com frequência pensamos em lazer.
-
E dizemos: "Ah, preciso de um descanso,
e assim por diante."
-
Mas o fato é que o lazer te deixa ocupado.
-
Você vai jogar golfe ou tênis
e encontra pessoas,
-
e vai almoçar, e de repente
se atrasa para o cinema.
-
É algo muito tumultuado que fazemos.
-
O oposto de trabalho é a ociosidade.
-
Mas poucos de nós sabemos
o que fazer com ela.
-
Quando se analisa a maneira
como distribuímos nossa vida, em geral,
-
percebemos que, em períodos
em que temos muito dinheiro,
-
temos muito pouco tempo.
-
E finalmente quando temos tempo,
não temos mais dinheiro nem saúde.
-
Então nós, como empresa, começamos
a pensar nisso nos últimos 30 anos.
-
É uma empresa complicada,
com milhares de empregados,
-
centenas de milhões
de dólares em negócios,
-
que faz sistemas propelentes
de combustível de foguetes,
-
gerencia 4 mil caixas
eletrônicos no Brasil,
-
faz declarações de imposto
de renda para dezenas de milhares.
-
Então não é um negócio simples.
-
Nós paramos e dissemos:
-
"Vamos retribuir a essas pessoas,
vamos dar a elas uma empresa
-
onde quebramos todo o rígido regulamento
-
de quando chegar, como se vestir,
-
como comparecer a reuniões,
o que dizer,
-
o que não dizer
-
e assim veremos o que sobra."
-
Então começamos isso há cerca 30 anos,
-
e começamos a lidar com esse problema.
-
Então dissemos: "Veja, a aposentadoria,
-
todo o problema de como
distribuímos nosso gráfico da vida.
-
Em vez de escalar montanhas
quando estiver com 82 anos de idade,
-
por que você não vai na semana que vem?
-
E faremos dessa maneira:
-
nós lhe venderemos a quarta-feira
em troca de 10% do seu salário."
-
Então se você fosse ser um violinista,
e que provavelmente não seria,
-
você faz isso às quartas-feiras.
-
E o que descobrimos...
-
Pensamos: "Serão as pessoas mais velhas
-
que realmente se interessarão
por esse programa."
-
E a idade média dos primeiros
que aderiram a ele
-
foi de 29, é claro.
-
Então começamos a observar
-
e dissemos: "Temos de fazer diferente."
-
Começamos a dizer coisas como:
-
"Por que queremos saber
a que horas você chegou
-
ou saiu do trabalho, etc?
-
Não podemos trocar isso por um contrato
-
onde compramos algo de você,
algum tipo de trabalho?
-
Por que estamos construindo essa sede?
-
Não parece uma questão de ego,
-
de querermos parecer sólidos,
grandes e importantes?
-
E por isso arrastamos vocês através
da cidade por duas horas?"
-
Então começamos a questionar
uma coisa de cada vez.
-
Diríamos assim:
-
"Primeiro, como encontramos pessoas?"
-
Saíamos, tentaríamos recrutar pessoas
e então diríamos:
-
"Olha, quando vier a nós,
-
não faremos duas ou três entrevistas
-
e você ficará casado conosco
pelo resto da vida.
-
Não é assim que vivemos o resto da vida.
-
Então venha, faça suas entrevistas.
-
Qualquer um que estiver interessado
em entrevistá-lo irá aparecer.
-
E assim veremos o que vai surgir
da intuição que vier daí,
-
em vez de preencher os questionários
que tentam prever se é a pessoa certa.
-
E então volte.
-
Passe uma tarde, um dia inteiro,
fale com quem quiser.
-
Tenha certeza que somos
a noiva que você sempre imaginou
-
e não a bobagem que colocamos
em nossos anúncios."
-
(Risos)
-
Lentamente passamos por um processo
em que diríamos coisas tais como:
-
"Não queremos que ninguém
lidere na empresa
-
se não tiver sido
entrevistado e aprovado
-
por seus futuros subordinados."
-
A cada seis meses, todos são avaliados,
anonimamente, como líderes.
-
E isso determina se devem continuar
ou não naquela posição de liderança,
-
o que, muitas vezes, como sabemos,
é situacional.
-
Então se não tiverem de 70 a 80%
de aprovação, eles não permanecem,
-
o que provavelmente é a razão
de eu não ser CEO há mais de dez anos.
-
E, ao longo do tempo,
começamos a fazer outras perguntas.
-
Dizíamos coisas tais como:
-
"Por que as pessoas não
podem definir o próprio salário?
-
O que elas precisam saber?
-
Há apenas três coisas que se tem de saber:
-
quanto as pessoas ganham na empresa,
-
quanto outras pessoas ganham
em empresas similares
-
e o quanto ganhamos normalmente,
para saber se podemos arcar com isso.
-
Então daremos às pessoas
essas três informações."
-
Começamos a ter, na cafeteria,
-
um computador aonde você
poderia ir e perguntar
-
o que alguém gastou, quanto alguém ganha,
-
quais os benefícios dele,
o que a companhia ganha,
-
quais são as margens e assim por diante.
-
E isso foi há 25 anos.
-
Conforme esses dados
chegaram ao alcance das pessoas,
-
dissemos que não queríamos
mais ver o relatório de gastos delas,
-
não queríamos saber os recessos
que elas planejavam
-
ou onde trabalhavam.
-
Tivemos, em certo ponto,
14 escritórios espalhados pela cidade,
-
e dissemos: "Vá ao que for
mais próximo de sua casa,
-
ou do cliente que vai visitar hoje.
-
Não nos diga onde você está.
-
E mais, mesmo quando
empregávamos 5 mil pessoas,
-
tínhamos apenas duas pessoas no RH,
-
e, graças a Deus, uma delas aposentou-se.
-
(Risos)
-
Então o que estávamos nos perguntando
era: "Como cuidamos dessas pessoas?
-
As pessoas são tudo o que temos.
-
Não podemos ter um departamento
que corre atrás delas e cuida delas."
-
Então descobrimos que isso funcionava
e dizíamos que estávamos procurando por...
-
e isso é, acredito, a principal coisa
que estive buscando
-
nos dias terminais e na empresa,
-
que é: como você planeja
visando à sabedoria?
-
Viemos de uma era de revolução,
revolução industrial,
-
era da informação, era do conhecimento,
-
mas não estamos nem próximos
da era da sabedoria.
-
Como planejarmos e nos organizarmos
para mais sabedoria?
-
Então, por exemplo, muitas vezes,
-
a decisão mais inteligente
ou esperta não importa.
-
Então dizíamos:
-
"Vamos concordar que você
venderá 57 itens por semana.
-
Se vendê-los até quarta-feira,
por favor vá à praia.
-
Não crie um problema para nós,
para a produção, para a aplicação,
-
então teremos de comprar mais empresas
e nossos competidores,
-
vamos fazer todo tipo de coisa
porque você vende muitos itens.
-
Então vá à praia
e comece de novo na segunda-feira."
-
(Risos) (Aplausos)
-
Então o processo é buscar a sabedoria.
-
E no meio tempo, é claro,
queríamos que as pessoas soubessem tudo
-
e queríamos ser verdadeiramente
democráticos ao administrar tudo.
-
Então nosso conselho tinha duas vagas
abertas com os mesmos privilégios de voto,
-
para as duas primeiras
pessoas que viessem.
-
(Risos)
-
Então tínhamos faxineiras
votando na reunião do conselho,
-
onde havia várias outras pessoas
importantes de terno e gravata.
-
E isso de fato nos manteve honestos.
-
Nesse processo, conforme observamos
as pessoas que vinham até nós,
-
diríamos: "Espere um pouco,
-
as pessoas vêm até aqui e dizem:
'Onde eu deveria me sentar?
-
Como eu deveria trabalhar?
Onde estarei daqui a cinco anos?'"
-
Vimos isso e dissemos:
"Temos de começar muito mais cedo."
-
Onde começamos?
-
Dissemos: "Ah, o jardim de infância
parece um bom começo."
-
Então criamos uma fundação que tem,
há 11 anos, três escolas,
-
onde começamos a fazer
as mesmas perguntas:
-
"Como você reinventa a escola
para a sabedoria?"
-
Uma coisa é falar que
temos de reciclar os professores,
-
ou que diretores têm de fazer mais, etc...
-
Mas a verdade é que a forma como lidamos
com a educação está totalmente obsoleta.
-
O papel do professor
está completamente obsoleto.
-
Ir de uma aula de matemática à de biologia
e à França do século 14 é uma bobagem.
-
(Aplausos)
-
Então começamos a pensar
como a escola poderia ser.
-
E juntamos um grupo de pessoas,
incluindo as que gostam de educação,
-
pessoas como Paulo Freire,
e dois ministros de educação no Brasil
-
e dissemos: "Se fôssemos
projetar uma escola do zero,
-
como ela seria?"
-
Então criamos uma escola chamada Lumiar,
-
e a Lumiar... uma delas é escola pública,
-
a Lumiar diz o seguinte:
-
"Dividiremos o papel do professor em dois.
-
Um chamaremos de tutor."
-
O tutor, no velho sentido
do grego "paideia", é:
-
"Cuide da criança, do que acontece
em casa, como ela está na vida, etc...
-
Mas, por favor, não ensine,
-
porque o pouco que você sabe
comparado ao Google, não queremos saber.
-
Guarde para você."
-
(Risos)
-
Agora, traremos pessoas
que têm duas coisas:
-
paixão e experiência,
sendo a especialidade deles ou não.
-
E usaremos cidadãos mais velhos,
-
que são 25% da população,
que têm sabedoria e ninguém mais quer.
-
Então os levamos às escolas e dizemos:
-
"Ensine a essas crianças
qualquer coisa em que de fato acreditem."
-
Então temos violinistas
ensinando matemática.
-
Temos todo tipo de coisa onde dizemos:
-
"Não se preocupe com o
conteúdo da disciplina."
-
Temos aproximadamente 10 grandes tópicos,
que vão de 2 a 17.
-
Coisas como: "Como nos
medimos como humanos?"
-
Então há lugar para a matemática,
física e tudo mais.
-
"Como nos expressamos?"
-
Então há lugar para a música e literatura,
-
mas também para a gramática.
-
E temos aquilo que todos esqueceram,
-
que são provavelmente as
coisas mais importantes na vida,
-
as coisas mais importantes na vida,
das quais não sabemos nada sobre.
-
Não sabemos nada sobre o amor,
-
nada sobre a morte,
-
nada sobre o porquê de estarmos aqui.
-
Então precisamos de um tópico
que fala sobre tudo que não sabemos.
-
E isso é uma boa parte do que fazemos.
-
(Aplausos)
-
Então, ao longo dos anos,
começamos a abordar outras coisas.
-
Diríamos: "Por que temos
de repreender as crianças
-
e mandar que se sentem,
venham aqui, façam aquilo..."
-
Dissemos: "Vamos deixar as crianças
fazerem o que chamamos de círculo,
-
que se reúne semanalmente.
-
E dissemos: "Vocês criam as regras
-
e então decidem o que fazer com elas.
-
Então vocês podem se bater nas cabeças?
-
Claro, por uma semana, tentem."
-
Elas chegaram às mesmas
regras que tínhamos,
-
mas que agora eram delas.
-
E então, elas têm o poder,
-
o que significa que podem
suspender e expulsar crianças.
-
Então não estamos brincando de escola;
elas realmente tomam as decisões.
-
E então, nessa mesma linha de pensamento,
-
mantemos um mosaico digital,
-
porque isso não é construtivista,
Montessori ou coisa assim.
-
É algo onde mantemos
o currículo brasileiro
-
em 600 peças de mosaico,
-
os quais queremos que as crianças
tenham visto até os 17 anos.
-
Seguimos isso o tempo todo,
vendo como elas estão se saindo
-
e dizemos: "Você não está interessado
nisso, vamos aguardar um ano."
-
E as crianças ficam em grupos
que não são restritos a uma certa idade,
-
então o garoto de seis anos que está apto
à mesma coisa que outro de 11,
-
isso elimina todas as gangues, grupos
-
e todo esse tipo de coisa que,
normalmente, temos nas escolas.
-
E eles são avaliados com
uma nota de 0 a 100%,
-
o que eles mesmos fazem
em um aplicativo a cada duas horas,
-
até que observamos que eles estão a 37%
do caminho que gostaríamos naquele tema,
-
para que possamos soltá-los no mundo
sabendo o suficiente.
-
Então os cursos são Copa do Mundo
de Futebol ou construir uma bicicleta.
-
As pessoas irão se matricular em um curso
de 45 dias sobre construir bicicletas.
-
Agora, tente construir uma bicicleta
sem saber que pi é 3,1416.
-
Você não consegue.
-
E tente, qualquer um de vocês,
usar 3,1416 para alguma coisa.
-
Vocês nem sabem mais.
-
Então isso está perdido
e é o que queremos resgatar,
-
que é a busca pela sabedoria na escola.
-
E isso nos remete a um gráfico
e a uma distribuição de nossa vida.
-
Eu acumulei muito dinheiro,
quando paro para pensar.
-
Quando você reflete e diz:
"Agora é hora de devolver..."
-
Bem, se você está devolvendo,
é porque pegou demais.
-
(Risos)(Aplausos)
-
Continuo pensando no Warren Buffet
acordando um dia
-
e descobrindo que ele tem 30 bilhões
de dólares a mais do que pensava.
-
E ele olha e diz:
"O que farei com isso?"
-
E diz: "Darei a alguém que
realmente precisa disso.
-
Darei ao Bill Gates." (Risos)
-
E meu rapaz, que é meu conselheiro
financeiro em Nova Iorque,
-
ele diz: "Você é um cara bobo
-
porque você teria 4,1 vezes
mais dinheiro hoje
-
se o tivesse reinvestido,
em vez de compartilhá-lo."
-
Mas gosto mais de ir compartilhando.
-
(Aplausos)
-
Eu lecionei MBAs no MIT por um tempo
-
e acabei, um dia,
no cemitério Mount Auburn.
-
É um lindo cemitério em Cambridge.
-
E estava andando por lá,
era meu aniversário e estava pensando.
-
E, na primeira vez lá, eu vi túmulos
-
e pessoas maravilhosas
que fizeram coisas grandiosas
-
e pensei: "Pelo que quero ser lembrado?"
-
Então dei mais uma volta
-
e, na segunda vez,
outra questão me veio à mente
-
e me fez mais bem e foi:
-
"Para que eu iria querer ser lembrado?"
-
(Risos)
-
E isso, acho, me levou
a lugares diferentes.
-
Aos meus 50 anos, minha esposa Fernanda
e eu nos sentamos por toda a tarde,
-
e tínhamos uma grande cova pegando fogo,
-
e eu atirei todas as coisas
que já tinha feito nela:
-
um livro em 38 idiomas,
-
centenas e centenas de artigos
e DVDs, tudo que havia.
-
E isso resultou em duas coisas.
-
Primeiro, libertou nossos cinco filhos
de seguirem nossos passos, nossa sombra.
-
Eles não sabem o que faço.
-
(Risos)
-
O que é bom.
-
E não vou levá-los a algum lugar
-
e dizer: "Um dia isso tudo será de vocês."
-
(Risos)
-
Os cinco não sabem de nada, o que é bom.
-
E a segunda coisa
-
é que eu me libertei desse peso
de realizações passadas e etc.
-
Estou sempre livre para começar algo novo
e decidir coisas do zero
-
em parte desses dias terminais.
-
Algumas pessoas diriam:
-
"Agora você tem esse tempo,
os dias terminais,
-
então sai e faz de tudo."
-
Não, já fomos a praias:
-
a Samoa, ilhas Maldivas e Moçambique;
-
então isso já está feito.
-
Escalei montanhas nos Himalaias.
-
Mergulhei 60 metros
para ver tubarões-martelo.
-
Passei 59 dias nas costas de um camelo
indo do Chade até Tombuctu.
-
Fui ao Polo Norte magnético
num trenó com cachorros.
-
Então temos feito muita coisa.
-
E isso é o que gosto de chamar
de minha "lista do balde vazio".
-
(Risos)
-
E com esse raciocínio,
olho para esses dias e penso:
-
"Não estou aposentado.
Não me sinto assim, de forma alguma."
-
Então estou escrevendo um novo livro.
-
Fundamos três empresas
nos últimos dois anos.
-
Estou agora trabalhando para espalhar
esse sistema escolar gratuito pelo mundo,
-
e descobri, interessantemente,
que ninguém o quer de graça.
-
Então tenho tentado, há dez anos,
-
fazer com que o sistema público
adote esse raciocínio escolar,
-
assim como as escolas públicas que temos,
-
que, em vez de notas 43 num máximo de 100,
-
tem 91 num máximo de 100.
-
Mas de graça ninguém quer.
-
Então talvez começaremos a cobrar
e irá pra frente.
-
Mas divulgar isso é uma das coisas
que queremos fazer.
-
E acho que a mensagem que isso nos deixa
-
é um pouco assim:
-
todos aprendemos a acessar nosso e-mail
no domingo à noite e trabalhar de casa,
-
mas poucos de nós aprenderam a ir
ao cinema nas tardes de segunda-feira.
-
E se procuramos por sabedoria,
precisamos aprender a fazer isso também.
-
Então o que fizemos
todos esses anos é muito simples.
-
Uso uma pequena estratégia:
perguntar por quê, três vezes seguidas.
-
Para o primeiro porquê,
você sempre terá uma boa resposta.
-
No segundo, começa a ficar difícil.
-
E no terceiro, você não tem ideia
do que está fazendo.
-
O que quero lhes deixar é a semente
e o pensamento de que, se fizerem isso,
-
chegarão à pergunta: "Para quê?
-
Para que estou fazendo isso?"
-
E, como resultado disso e com o tempo,
-
espero que com isso,
e é isso que lhes desejo,
-
vocês tenham um futuro mais sábio.
-
Muito obrigado.
-
(Aplausos)
-
Chris Anderson: Então, Ricardo,
você é meio doido.
-
(Risos)
-
Para muitos, isso parece loucura.
-
E ainda assim é tão sábio.
-
As peças que estou tentando
juntar são essas:
-
suas ideias são tão radicais.
-
Como... Nos negócios por exemplo,
essas ideias tem estado aí há um tempo,
-
provavelmente a porcentagem de negócios
que pegaram algumas delas
-
ainda é muito baixa.
-
Teve alguma vez em que viu
alguma grande empresa
-
assimilar uma de suas ideias
e você disse: "Uhul!"?
-
Ricardo Semler: Acontece.
Aconteceu há duas semanas
-
com o Richard Branson,
com seus funcionários, dizendo:
-
"Ah, não quero mais controlar suas férias"
-
ou o Netflix que faz
um pouco de cada coisa,
-
mas não acho que isso
seja muito importante.
-
Gostaria de ver isso acontecer um pouco,
talvez como um zelo missionário,
-
mas é uma visão muito pessoal.
-
Mas o fato é que isso requer um tiro
no escuro para abrir mão do controle.
-
E quase ninguém que está no controle
está disposto a dar tiros no escuro.
-
Terá de vir das crianças e outras pessoas
-
que estão fundando
empresas de forma diferente.
-
CA: Então essa é a chave?
-
Do seu ponto de vista,
a evidência está lá,
-
no ponto de vista dos negócios funciona,
-
mas as pessoas não têm a coragem de...
(Woosh)
-
RS: Elas não têm nem o incentivo.
-
Você está comandando uma empresa
com um mandato de 90 dias.
-
É um relatório quadrimestral.
-
Se você não estiver bem em 90 dias,
está fora.
-
Então você diz: "Aqui está um ótimo
programa que, em menos de uma geração..."
-
E o cara diz: "Saia daqui."
-
Esse é o problema.
-
(Risos)
-
CA: O que você está tentando fazer
na educação parece impactante.
-
Todos estão preocupados com
os sistemas educacionais de seus países.
-
Ninguém acredita que alcançamos o mundo
-
onde existe o Google e todas
as opções tecnológicas.
-
Então você tem evidências reais
de que as crianças em seu sistema
-
têm tido um drástico
aumento de performance.
-
Como podemos te ajudar
a levar isso à frente?
-
RS: Acho que é aquele problema
de ideias cuja hora chegou.
-
Nunca fui muito evangelizador sobre isso.
-
Nós lançamos essas coisas.
-
De repente, você vê pessoas...
-
Há um grupo no Japão
que me assusta muito,
-
e são chamados de Semleristas
e eles têm 120 empresas.
-
Eles me convidaram.
Sempre tive medo de ir.
-
E há outro grupo na Holanda
que tem 600 pequenas empresas holandesas.
-
É algo que vai crescer por conta própria.
-
Parte dará errado e não vai importar.
-
Ele vai encontrar o seu lugar.
-
E tenho medo do outro, que diz:
-
"Isso é tão bom que você tem que fazer.
-
Vamos criar um sistema
e injetar muito dinheiro nele
-
e as pessoas vão
adotar de qualquer jeito."
-
CA: Então você tem feito perguntas
extraordinárias por toda sua vida.
-
Parece-me que esse é o combustível
que gerou tudo isso.
-
Você tem alguma outra pergunta para nós,
para o TED, para esse grupo?
-
RS: Eu sempre retorno
a variações da pergunta
-
que o meu filho me fez aos 3 anos.
-
Estávamos sentados em uma jacuzzi
e ele disse: "Pai, por que nós existimos?"
-
Não há outra questão.
-
Ninguém tem outra pergunta.
-
Temos variações desse questionamento,
dos 3 anos em diante.
-
Então quando se passa tempo numa empresa,
em burocracia, numa organização,
-
e você diz, cara...
-
Quantas pessoas você viu
dizer em seus leitos de morte:
-
"Cara, queria ter passado
mais tempo no escritório?"
-
Então há toda uma coisa
de ter coragem agora,
-
não em uma semana ou dois meses,
-
não quando descobrir que tem algo,
-
de dizer: "Não, para que
estou fazendo isso?
-
Pare tudo. Me deixe fazer outra coisa."
-
E tudo correrá bem,
-
será muito melhor do que
o que você está fazendo,
-
se estiver preso a um processo.
-
CA: Então isso me vem como uma forma
profunda e bonita de terminar
-
esse penúltimo dia de TED.
-
Ricardo Semler, muito obrigado.
-
RS: Muito obrigado.
-
(Aplausos)