Чому настав час забути про ієрархію на роботі
-
0:01 - 0:04Біолог-еволюціоніст із
університету Пердью, -
0:04 - 0:07Вільям М'юр, вивчав курей.
-
0:07 - 0:09Його цікавила продуктивність --
-
0:09 - 0:12думаю, це всіх нас цікавить --
-
0:12 - 0:15але в курей її виміряти легше,
бо треба тільки рахувати яйця. -
0:15 - 0:17(Сміх)
-
0:17 - 0:20Він хотів знати, яким чином його кури
могли б стати продуктивнішими, -
0:20 - 0:23тож він придумав чудовий
експеримент. -
0:23 - 0:27Кури живуть групами, тож, перш за все,
він вибрав зграю середньої продуктивності -
0:27 - 0:31і залишив її на шість поколінь.
-
0:31 - 0:33Тоді створив другу групу,
-
0:33 - 0:35із найпродуктивніших курей --
-
0:35 - 0:38можна їх називати "суперкурми" --
-
0:38 - 0:40і сформував "суперзграю".
-
0:40 - 0:45І з кожного виводку він вибирав
найпродуктивнішу для розмноження. -
0:45 - 0:48Отримавши шість виводків,
-
0:48 - 0:50що він виявив?
-
0:50 - 0:53З першою групою - групою середньої
продуктивності - все було гаразд. -
0:53 - 0:56Всі кури були нагодовані і
повністю оперені, -
0:56 - 0:58а продуктивність небувало зросла.
-
0:59 - 1:01А друга група?
-
1:01 - 1:03Тут, всі, окрім трьох, були мертві.
-
1:04 - 1:06Вони насмерть заклювали решту.
-
1:06 - 1:08(Сміх)
-
1:08 - 1:14Індивідуально продуктивні кури
досягли успіху, -
1:14 - 1:18тільки придушивши продуктивність
решти. -
1:19 - 1:23Коли, подорожуючи світом, я говорила
про це і розповідала цю історію -
1:23 - 1:25у різноманітних організаціях
і компаніях, -
1:25 - 1:27люди майже миттєво бачили
зв'язок; -
1:27 - 1:30вони підходили до мене і казали
щось на кшталт: -
1:30 - 1:33"Ота суперзграя - то моя компанія".
-
1:33 - 1:35(Сміх)
-
1:35 - 1:38Чи "Це моя країна".
-
1:38 - 1:40Чи "Це моє життя".
-
1:41 - 1:45Мені зажди казали, що шляхом
досягнення успіху є боротьба: -
1:45 - 1:49треба піти в добру школу, отримати
добру роботу, дістатися самої верхівки... -
1:49 - 1:52мене це насправді ніколи не
надихало. -
1:52 - 1:57Я відкривала і керувала підприємствами,
бо нові ідеї приносять радість, -
1:57 - 2:01а робота пліч-о-пліч із розумними,
творчими людьми -
2:01 - 2:02є нагородою сама по собі.
-
2:03 - 2:08І мене ніколи насправді не мотивувала
ні ієрархія на роботі, ані "суперкури", -
2:08 - 2:11ані "суперзірки".
-
2:11 - 2:13Однак за останні 50 років
-
2:13 - 2:17ми керуємо більшістю організацій
і навіть деякими суспільствами -
2:17 - 2:20за моделлю "суперкурей".
-
2:20 - 2:24Ми думаємо, що успіх досягається
шляхом вибору "суперзірок" - -
2:24 - 2:28найбільш ініціативних чоловіків,
іноді жінок, у відділі, -
2:28 - 2:31і надаючи їм всі ресурси і владу.
-
2:31 - 2:35І результатом є, як і в експерименті
Вільяма М'юра, -
2:35 - 2:40агресія, дисфункція і збитки.
-
2:40 - 2:45Якщо єдиний шлях до успіху
для найпродуктивніших -
2:45 - 2:48полягає у приглушенні
продуктивності решти, -
2:48 - 2:51тоді нам вкрай потрібно знайти
кращий підхід до праці -
2:51 - 2:54і глибший підхід до життя.
-
2:54 - 2:59(Оплески)
-
2:59 - 3:03Отож, завдяки чому деякі групи
-
3:03 - 3:06є явно успішнішими і
продуктивнішими за інших? -
3:07 - 3:10Це питання взялась досліджувати команда
з Массачусетського технологічного інституту. -
3:10 - 3:12Вони запросили сотні волонтерів,
-
3:12 - 3:16поділили їх на групи і дали
розв'язувати дуже важкі завдання. -
3:16 - 3:18Сталось якраз те, на що можна
було сподіватися: -
3:18 - 3:22деякі групи були набагато
успішнішими за інших. -
3:22 - 3:25Справді цікаво, що найуспішнішими
були не ті групи, -
3:25 - 3:28які мали в своїй команді
одну чи дві людини -
3:28 - 3:31із дуже високим IQ.
-
3:31 - 3:35Це також не були групи із
найвищим -
3:35 - 3:37загальним IQ.
-
3:37 - 3:43Найуспішніші групи, зате, мали
три характерні ознаки. -
3:43 - 3:49Насамперед, вони продемонстрували високий
рівень соціальної чутливості один до одного. -
3:49 - 3:52Її визначають за допомогою тесту
"Reading the Mind in the Eyes", -
3:52 - 3:55загальновідомого тесту на
співпереживання. -
3:55 - 3:57І групи, які мали високий результат,
-
3:57 - 3:59впоралися краще.
-
3:59 - 4:04По-друге, успішні групи виділяли приблизно
рівну кількість часу один для одного, -
4:04 - 4:06так що жоден голос не домінував,
-
4:06 - 4:09і не було аутсайдерів.
-
4:09 - 4:12І, по-третє, в найуспішніших групах
-
4:12 - 4:14було більше жінок.
-
4:14 - 4:16(Оплески)
-
4:16 - 4:20Чи це тому, що жінки зазвичай
мають вищий результат -
4:20 - 4:22тесту "Reading the Mind in the Eyes",
-
4:22 - 4:25що подвоїло коефіцієнт емпатії?
-
4:25 - 4:28Чи це тому, що вони пропонували
більше різноманітних точок зору? -
4:28 - 4:32Ми не знаємо напевне, але цей
експеримент вразив тим, -
4:32 - 4:36що показав нам вже відоме -- що деякі
групи справляються краще за інших, -
4:36 - 4:39але ключовим фактором цього
-
4:39 - 4:42є їхня соціальна взаємодія одна
із одною. -
4:44 - 4:46Тож як це насправді працює?
-
4:46 - 4:52Це означає, що зв'язок між людьми
справді має значення, -
4:52 - 4:56бо в групах, в яких панує
гармонія і розуміння, -
4:56 - 4:58ідеї течуть рікою.
-
4:58 - 5:03Люди не застрягають на чомусь одному.
Не витрачають енергію намарно. -
5:03 - 5:07Прикладом є Arup -- одна з
найуспішніших у світі інженерних фірм, -
5:07 - 5:10котрій було доручено сконструювати
центр верхової їзди -
5:10 - 5:12для Олімпійських ігор у Пекіні.
-
5:12 - 5:14Ця будівля мала примістити
-
5:14 - 5:19дві з половиною тисячі породистих
коней, що були вимучені -
5:19 - 5:21багатогодинними рейсами і
-
5:21 - 5:25великою часовою різницею --
тож почували себе не найкраще. -
5:25 - 5:28Інженер стикнувся з проблемою:
-
5:28 - 5:32з якою кількістю відходів треба
буде давати раду? -
5:33 - 5:37Цього не вчать в інженерній
школі -- (Сміх) -- -
5:37 - 5:40але і помилитися тут не дуже б
хотілося. -
5:40 - 5:44Тож він міг місяцями консультуватися з
ветеринарами, досліджувати, -
5:44 - 5:46вносити поправки до таблиць...
-
5:46 - 5:49Натомість, він звернувся
за допомогою -
5:49 - 5:53і відшукав людину, котра займалася
проектуванням кінного клубу в Нью-Йорку. -
5:53 - 5:57Проблему розв'язали менш ніж за день.
-
5:57 - 6:00Arup вірить, що культура
взаємодопомоги -
6:00 - 6:03є центральною складовою
їхнього успіху. -
6:03 - 6:07Хоч зараз люди не надто охочі
допомагати, -
6:07 - 6:11взаємодопомога є стрижнем
успішної компанії -
6:11 - 6:17і, зазвичай, дає кращі результати,
аніж індивідуальний інтелект. -
6:17 - 6:20Взаємодопомога означає, що
мені не обов'язково все знати -- -
6:20 - 6:26варто тільки працювати із людьми, які не
цураються помочі і самі готові її надати. -
6:26 - 6:31В компанії SAP вважають, що за 17 хвилин
можна дати відповідь на будь-яке запитання. -
6:32 - 6:35Але жодна з новітніх компаній,
з якими я мала справу, -
6:35 - 6:40не вважають це винятково
заслугою технології, -
6:40 - 6:45бо рушієм взаємодопомоги є ближче
знайомство людей між собою. -
6:46 - 6:51Це видається таким очевидним і
повсякденним, -
6:51 - 6:52але, насправді, це не так.
-
6:52 - 6:56Будучи директором моєї першої компанії з
розробки програмного забезпечення, -
6:56 - 6:58я зрозуміла в один момент, що ми
стоїмо на місці. -
6:58 - 7:02Були непорозуміння, але не
більше того, -
7:02 - 7:06і я поступово усвідомлювала, що
мої розумні, творчі працівники -
7:06 - 7:08не знають один одного.
-
7:08 - 7:12Вони були настільки зосереджені на
своїй роботі, -
7:12 - 7:16що навіть не знали, з ким вони
сидять поруч, -
7:16 - 7:18і тільки тоді, коли я наполягла, щоб
ми перестали працювати -
7:18 - 7:21і виділили час на ближче знайомство,
-
7:21 - 7:24ми справді отримали стимул
рухатись далі. -
7:25 - 7:27Це було 20 років тому, а зараз
я буваю в компаніях, -
7:27 - 7:30які не дозволяють тримати каву
на робочому столі, -
7:30 - 7:34бо хочуть, щоб люди збирались
біля кавових машин -
7:34 - 7:36і спілкувались.
-
7:36 - 7:39Шведи навіть мають спеціальну
назву для цього. -
7:39 - 7:42Вони називають це fika, що означає
щось більше, ніж перерва на каву, -
7:42 - 7:46а саме -- колективний відпочинок.
-
7:46 - 7:48В компанії Idexx зі штату Мен
-
7:48 - 7:52засадили городи на території
кампусу, так щоб люди -
7:52 - 7:54з різних відділів
-
7:54 - 7:59могли працювати разом і таким чином
знайомитись із роботою всієї фірми. -
7:59 - 8:01Що, всі вони з'їхали з глузду?
-
8:01 - 8:05Якраз навпаки -- зрозуміли, що
коли працювати стає важче, -
8:05 - 8:07а працювати завжди стає важче
-
8:07 - 8:09в процесі роботи над чимось новим
і важливим, -
8:09 - 8:12то людям необхідна соціальна
підтримка, -
8:12 - 8:15і хтось, до кого можна звернутися за
допомогою. -
8:15 - 8:20Компанії не мають ідей.
Тільки люди їх мають. -
8:20 - 8:23Людей мотивують
-
8:23 - 8:27зв'язки, прихильність і довіра,
що вибудовуються між ними. -
8:28 - 8:31Без цементного розчину
-
8:31 - 8:34цеглини розпадуться.
-
8:34 - 8:36Тож, усе це вкупі
-
8:36 - 8:39становить соціальний капітал.
-
8:39 - 8:44Соціальний капітал -- це взаємозалежність
між людьми, що вибудовує довіру. -
8:44 - 8:48Термін ввели соціологи,
що вивчали спільноти, -
8:48 - 8:53які продемонстрували особливу стійкість
в стресові періоди. -
8:53 - 8:58Саме соціальний капітал дає
компаніям стимул -
8:58 - 9:03і гартує їх.
-
9:04 - 9:06Як це зрозуміти практично?
-
9:06 - 9:11В практичному плані час -- це все,
-
9:11 - 9:15бо соціальний капітал нарощується
із часом. -
9:15 - 9:21Отож компанії, котрі працюють довше,
справляються краще, бо треба часу, -
9:21 - 9:26щоб розвинути довіру, необхідну
для справжньої відвертості та відкритості. -
9:26 - 9:30Час також нарощує вартість.
-
9:31 - 9:33Коли Алекс Пентланд запропонував
одній компанії -
9:33 - 9:36організовувати перерви на каву
в один час для всіх, -
9:36 - 9:39так щоб люди встигали
поспілкуватися, -
9:39 - 9:43прибутки компанії зросли
на 15 млн доларів, -
9:43 - 9:47а задоволення від роботи -- на 10
відсотків. -
9:47 - 9:50Непогана користь від соціального
капіталу, -
9:50 - 9:54котрий зростає, хоч ми його витрачаємо.
-
9:54 - 10:00Тут не йде мова про панібратство,
і це не привілей для ледарів, -
10:00 - 10:04бо люди, котрі так працюють
зазвичай роблять все наспіх, -
10:04 - 10:08є нетерплячими і думають
тільки про себе, -
10:08 - 10:12бо, власне, таким є їхній вклад у працю.
-
10:12 - 10:18Конфлікти є частими, але безпечними,
коли в стосунках є щирість. -
10:18 - 10:23Таким чином хороші ідеї
переростають у геніальні, -
10:23 - 10:27бо жодна ідея не народжується
повністю довершеною. -
10:27 - 10:30Вона схожа на новонароджену
дитину: -
10:30 - 10:34така ж нечепурна, розгублена,
але повна можливостей. -
10:34 - 10:41І тільки завдяки щедрому внескові
в працю, вірі та стимулу, -
10:41 - 10:44ці ідеї втілюються в життя.
-
10:44 - 10:48І саме цьому сприяє соціальний капітал.
-
10:49 - 10:52Ми, звісно, не дуже звикли говорити
-
10:52 - 10:56про талант, креативність
в такий спосіб. -
10:56 - 11:00Ми звикли говорити про "зірок".
-
11:00 - 11:04Тож мені стало цікаво: а якщо ми почнемо
працювати таким чином, -
11:04 - 11:07то "зірок" більше не буде?
-
11:07 - 11:10Тож я пішла на декілька
прослуховувань -
11:10 - 11:14в Королівську академію драматичного
мистецтва в Лондоні. -
11:14 - 11:17Побачене мене справді здивувало,
-
11:17 - 11:22бо викладачі не гналися за
індивідуальною майстерністю, -
11:22 - 11:26а звертали увагу на взаємодію
між студентами, -
11:26 - 11:31бо в цьому і полягає сенс драматургії.
-
11:31 - 11:33А коли я розмовляла із продюсерами
популярних альбомів, -
11:33 - 11:36вони казали: "Звісно, у нас в музичній
індустрії багато суперзірок. -
11:36 - 11:39Тільки їхній успіх триває не довго".
-
11:39 - 11:43Лише охочі співпрацювати
мають довгу кар'єру, -
11:43 - 11:47бо, підкреслюючи найкраще в інших,
вони знаходять найкраще -
11:47 - 11:49у собі".
-
11:50 - 11:52А коли я бувала в компаніях,
відомих -
11:52 - 11:54своєю винахідливістю і креативністю,
-
11:54 - 11:57то не бачила жодних "суперзірок",
-
11:57 - 12:01бо кожен працівник був по-своєму
важливим. -
12:01 - 12:04І коли я задумалась про свою
кар'єру -
12:04 - 12:08і про тих дивовижних людей,
з якими мала щастя працювати, -
12:08 - 12:14я зрозуміла, скільки ми могли б
один одному дати, -
12:14 - 12:19якби не намагалися бути "суперкурми".
-
12:20 - 12:25(Сміх) (Оплески)
-
12:25 - 12:31Як тільки ви усвідомите цінність
колективної праці, -
12:31 - 12:34багато доведеться змінювати.
-
12:34 - 12:39Управління за принципом ієрархії,
як правило, нацьковує -
12:39 - 12:41працівників один на одного.
-
12:41 - 12:46Тому конкуренцію слід замінити
соціальним капіталом. -
12:46 - 12:49Впродовж десятиліть ми намагалися
фінансово мотивувати людей, -
12:49 - 12:52хоч і велика кількість досліджень
демонструє, -
12:52 - 12:56що гроші руйнують соціальну
взаємодію. -
12:57 - 13:02Натомість, треба дозволяти людям
мотивувати один одного. -
13:03 - 13:08Роками ми вважали, що саме лідери --
такі собі герої-одинаки -- -
13:08 - 13:11мають самостійно розв'язувати складні
проблеми. -
13:11 - 13:14Зараз нам треба по-новому
поглянути на лідерство, -
13:14 - 13:18а саме, як на діяльність, що створює
умови, -
13:18 - 13:24в яких кожен може висловити
свої найсміливіші думки. -
13:24 - 13:28Ми знаємо, що це працює.
-
13:28 - 13:33Коли Монреальський протокол закликав
поступово припинити застосування фреонів, -
13:33 - 13:37що спричиняють
утворення дір в озоновому шарі, -
13:37 - 13:39ризик був величезний.
-
13:39 - 13:42Фреони використовувались всюди,
-
13:42 - 13:45і було невідомо, чи можна буде
знайти замінник. -
13:45 - 13:51Команда, що прийняла виклик, поставила
перед собою три основні принципи. -
13:51 - 13:55Головний інженер, Френк Маслен,
виголосив перший із них: -
13:55 - 13:58"В команді не буде жодних "зірок".
-
13:58 - 14:00Нам потрібен кожен.
-
14:00 - 14:03Кожна точка зору має значення".
-
14:03 - 14:08По-друге, "ми працюємо тільки за одним
стандартом: -
14:08 - 14:10за найкращим з можливих".
-
14:11 - 14:14І, по-третє, він сказав своєму босові,
Джеффу Тадгоупу, -
14:14 - 14:16не втручатися,
-
14:16 - 14:19бо знав, якою руйнівною може
бути влада. -
14:19 - 14:22Це не означає, що Тадгоуп сидів
без діла. -
14:22 - 14:23Він забезпечив своїй команді
підтримку -
14:23 - 14:28і стежив за дотриманням
усіх принципів. -
14:28 - 14:34І це спрацювало: з-поміж усіх компаній,
що працювали над цією важкою проблемою, -
14:34 - 14:38ця команда впоралася першою.
-
14:38 - 14:40І до сьогодні, Монреальський
протокол -
14:40 - 14:46є найуспішнішою міжнародною
екологічною угодою, -
14:46 - 14:48що коли-небудь вступала в силу.
-
14:49 - 14:52Багато було поставлено на
карту тоді, -
14:52 - 14:55багато поставлено на карту зараз,
-
14:55 - 14:59і ми не розв'яжемо наших проблем,
якщо покладатимемо надії -
14:59 - 15:02на кількох "суперменів" чи
"суперменок". -
15:02 - 15:05Нам потрібен кожен,
-
15:05 - 15:12бо тільки усвідомивши
значення кожної людини, -
15:12 - 15:19ми зможемо вивільнити необхідні
енергію, уяву і стимул -
15:19 - 15:23для творення чогось надміру
найкращого. -
15:23 - 15:26Дякую.
-
15:26 - 15:30(Оплески)
- Title:
- Чому настав час забути про ієрархію на роботі
- Speaker:
- Марґарет Гефферман
- Description:
-
Організаціями часто керують за моделлю "суперкурей", де перевага надається "зірковим" працівниками, котрі випереджають інших. Однак це не є рушієм найуспішніших команд. Бізнес-лідер Марґарет Гефферман звертає увагу на те, що саме соціальна згуртованість -- яка вибудовується під час кожної перерви на каву чи кожного разу, коли один працівник просить іншого про допомогу -- приносить чудові результати. Це зовсім новий погляд на те, що стимулює нас краще працювати, і що означає бути лідером. Як зазначає Гефферман: "Компанії не мають ідей. Тільки люди їх мають".
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 15:47
Hanna Leliv approved Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hanna Leliv accepted Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hanna Leliv edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hanna Leliv edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Hanna Leliv edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Ulyana Tatsakovych edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Ulyana Tatsakovych edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work | ||
Ulyana Tatsakovych edited Ukrainian subtitles for Why it's time to forget the pecking order at work |