Чому настав час забути про ієрархію на роботі

Організаціями часто керують за моделлю "суперкурей", де перевага надається "зірковим" працівниками, котрі випереджають інших. Однак це не є рушієм найуспішніших команд. Бізнес-лідер Марґарет Гефферман звертає увагу на те, що саме соціальна згуртованість -- яка вибудовується під час кожної перерви на каву чи кожного разу, коли один працівник просить іншого про допомогу -- приносить чудові результати. Це зовсім новий погляд на те, що стимулює нас краще працювати, і що означає бути лідером. Як зазначає Гефферман: "Компанії не мають ідей. Тільки люди їх мають".

Біолог-еволюціоніст із
університету Пердью,

Вільям М'юр, вивчав курей.

Його цікавила продуктивність --

думаю, це всіх нас цікавить --

але в курей її виміряти легше,
бо треба тільки рахувати яйця.

(Сміх)

Він хотів знати, яким чином його кури
могли б стати продуктивнішими,

тож він придумав чудовий
експеримент.

Кури живуть групами, тож, перш за все,
він вибрав зграю середньої продуктивності

і залишив її на шість поколінь.

Тоді створив другу групу,

із найпродуктивніших курей --

можна їх називати "суперкурми" --

і сформував "суперзграю".

І з кожного виводку він вибирав
найпродуктивнішу для розмноження.

Отримавши шість виводків,

що він виявив?

З першою групою - групою середньої
продуктивності - все було гаразд.

Всі кури були нагодовані і
повністю оперені,

а продуктивність небувало зросла.

А друга група?

Тут, всі, окрім трьох, були мертві.

Вони насмерть заклювали решту.

(Сміх)

Індивідуально продуктивні кури
досягли успіху,

тільки придушивши продуктивність
решти.

Коли, подорожуючи світом, я говорила
про це і розповідала цю історію

у різноманітних організаціях
і компаніях,

люди майже миттєво бачили
зв'язок;

вони підходили до мене і казали
щось на кшталт:

"Ота суперзграя - то моя компанія".

(Сміх)

Чи "Це моя країна".

Чи "Це моє життя".

Мені зажди казали, що шляхом
досягнення успіху є боротьба:

треба піти в добру школу, отримати
добру роботу, дістатися самої верхівки...

мене це насправді ніколи не
надихало.

Я відкривала і керувала підприємствами,
бо нові ідеї приносять радість,

а робота пліч-о-пліч із розумними,
творчими людьми

є нагородою сама по собі.

І мене ніколи насправді не мотивувала
ні ієрархія на роботі, ані "суперкури",

ані "суперзірки".

Однак за останні 50 років

ми керуємо більшістю організацій
і навіть деякими суспільствами

за моделлю "суперкурей".

Ми думаємо, що успіх досягається
шляхом вибору "суперзірок" -

найбільш ініціативних чоловіків,
іноді жінок, у відділі,

і надаючи їм всі ресурси і владу.

І результатом є, як і в експерименті
Вільяма М'юра,

агресія, дисфункція і збитки.

Якщо єдиний шлях до успіху
для найпродуктивніших

полягає у приглушенні
продуктивності решти,

тоді нам вкрай потрібно знайти
кращий підхід до праці

і глибший підхід до життя.

(Оплески)

Отож, завдяки чому деякі групи

є явно успішнішими і
продуктивнішими за інших?

Це питання взялась досліджувати команда
з Массачусетського технологічного інституту.

Вони запросили сотні волонтерів,

поділили їх на групи і дали
розв'язувати дуже важкі завдання.

Сталось якраз те, на що можна
було сподіватися:

деякі групи були набагато
успішнішими за інших.

Справді цікаво, що найуспішнішими
були не ті групи,

які мали в своїй команді
одну чи дві людини

із дуже високим IQ.

Це також не були групи із
найвищим

загальним IQ.

Найуспішніші групи, зате, мали
три характерні ознаки.

Насамперед, вони продемонстрували високий
рівень соціальної чутливості один до одного.

Її визначають за допомогою тесту
"Reading the Mind in the Eyes",

загальновідомого тесту на
співпереживання.

І групи, які мали високий результат,

впоралися краще.

По-друге, успішні групи виділяли приблизно
рівну кількість часу один для одного,

так що жоден голос не домінував,

і не було аутсайдерів.

І, по-третє, в найуспішніших групах

було більше жінок.

(Оплески)

Чи це тому, що жінки зазвичай
мають вищий результат

тесту "Reading the Mind in the Eyes",

що подвоїло коефіцієнт емпатії?

Чи це тому, що вони пропонували
більше різноманітних точок зору?

Ми не знаємо напевне, але цей
експеримент вразив тим,

що показав нам вже відоме -- що деякі
групи справляються краще за інших,

але ключовим фактором цього

є їхня соціальна взаємодія одна
із одною.

Тож як це насправді працює?

Це означає, що зв'язок між людьми
справді має значення,

бо в групах, в яких панує
гармонія і розуміння,

ідеї течуть рікою.

Люди не застрягають на чомусь одному.
Не витрачають енергію намарно.

Прикладом є Arup -- одна з
найуспішніших у світі інженерних фірм,

котрій було доручено сконструювати
центр верхової їзди

для Олімпійських ігор у Пекіні.

Ця будівля мала примістити

дві з половиною тисячі породистих
коней, що були вимучені

багатогодинними рейсами і

великою часовою різницею --
тож почували себе не найкраще.

Інженер стикнувся з проблемою:

з якою кількістю відходів треба
буде давати раду?

Цього не вчать в інженерній
школі -- (Сміх) --

але і помилитися тут не дуже б
хотілося.

Тож він міг місяцями консультуватися з
ветеринарами, досліджувати,

вносити поправки до таблиць...

Натомість, він звернувся
за допомогою

і відшукав людину, котра займалася
проектуванням кінного клубу в Нью-Йорку.

Проблему розв'язали менш ніж за день.

Arup вірить, що культура
взаємодопомоги

є центральною складовою
їхнього успіху.

Хоч зараз люди не надто охочі
допомагати,

взаємодопомога є стрижнем
успішної компанії

і, зазвичай, дає кращі результати,
аніж індивідуальний інтелект.

Взаємодопомога означає, що
мені не обов'язково все знати --

варто тільки працювати із людьми, які не
цураються помочі і самі готові її надати.

В компанії SAP вважають, що за 17 хвилин
можна дати відповідь на будь-яке запитання.

Але жодна з новітніх компаній,
з якими я мала справу,

не вважають це винятково
заслугою технології,

бо рушієм взаємодопомоги є ближче
знайомство людей між собою.

Це видається таким очевидним і
повсякденним,

але, насправді, це не так.

Будучи директором моєї першої компанії з
розробки програмного забезпечення,

я зрозуміла в один момент, що ми
стоїмо на місці.

Були непорозуміння, але не
більше того,

і я поступово усвідомлювала, що
мої розумні, творчі працівники

не знають один одного.

Вони були настільки зосереджені на
своїй роботі,

що навіть не знали, з ким вони
сидять поруч,

і тільки тоді, коли я наполягла, щоб
ми перестали працювати

і виділили час на ближче знайомство,

ми справді отримали стимул
рухатись далі.

Це було 20 років тому, а зараз
я буваю в компаніях,

які не дозволяють тримати каву
на робочому столі,

бо хочуть, щоб люди збирались
біля кавових машин

і спілкувались.

Шведи навіть мають спеціальну
назву для цього.

Вони називають це fika, що означає
щось більше, ніж перерва на каву,

а саме -- колективний відпочинок.

В компанії Idexx зі штату Мен

засадили городи на території
кампусу, так щоб люди

з різних відділів

могли працювати разом і таким чином
знайомитись із роботою всієї фірми.

Що, всі вони з'їхали з глузду?

Якраз навпаки -- зрозуміли, що
коли працювати стає важче,

а працювати завжди стає важче

в процесі роботи над чимось новим
і важливим,

то людям необхідна соціальна
підтримка,

і хтось, до кого можна звернутися за
допомогою.

Компанії не мають ідей.
Тільки люди їх мають.

Людей мотивують

зв'язки, прихильність і довіра,
що вибудовуються між ними.

Без цементного розчину

цеглини розпадуться.

Тож, усе це вкупі

становить соціальний капітал.

Соціальний капітал -- це взаємозалежність
між людьми, що вибудовує довіру.

Термін ввели соціологи,
що вивчали спільноти,

які продемонстрували особливу стійкість
в стресові періоди.

Саме соціальний капітал дає
компаніям стимул

і гартує їх.

Як це зрозуміти практично?

В практичному плані час -- це все,

бо соціальний капітал нарощується
із часом.

Отож компанії, котрі працюють довше,
справляються краще, бо треба часу,

щоб розвинути довіру, необхідну
для справжньої відвертості та відкритості.

Час також нарощує вартість.

Коли Алекс Пентланд запропонував
одній компанії

організовувати перерви на каву
в один час для всіх,

так щоб люди встигали
поспілкуватися,

прибутки компанії зросли
на 15 млн доларів,

а задоволення від роботи -- на 10
відсотків.

Непогана користь від соціального
капіталу,

котрий зростає, хоч ми його витрачаємо.

Тут не йде мова про панібратство,
і це не привілей для ледарів,

бо люди, котрі так працюють
зазвичай роблять все наспіх,

є нетерплячими і думають
тільки про себе,

бо, власне, таким є їхній вклад у працю.

Конфлікти є частими, але безпечними,
коли в стосунках є щирість.

Таким чином хороші ідеї
переростають у геніальні,

бо жодна ідея не народжується
повністю довершеною.

Вона схожа на новонароджену
дитину:

така ж нечепурна, розгублена,
але повна можливостей.

І тільки завдяки щедрому внескові
в працю, вірі та стимулу,

ці ідеї втілюються в життя.

І саме цьому сприяє соціальний капітал.

Ми, звісно, не дуже звикли говорити

про талант, креативність
в такий спосіб.

Ми звикли говорити про "зірок".

Тож мені стало цікаво: а якщо ми почнемо
працювати таким чином,

то "зірок" більше не буде?

Тож я пішла на декілька
прослуховувань

в Королівську академію драматичного
мистецтва в Лондоні.

Побачене мене справді здивувало,

бо викладачі не гналися за
індивідуальною майстерністю,

а звертали увагу на взаємодію
між студентами,

бо в цьому і полягає сенс драматургії.

А коли я розмовляла із продюсерами
популярних альбомів,

вони казали: "Звісно, у нас в музичній
індустрії багато суперзірок.

Тільки їхній успіх триває не довго".

Лише охочі співпрацювати
мають довгу кар'єру,

бо, підкреслюючи найкраще в інших,
вони знаходять найкраще

у собі".

А коли я бувала в компаніях,
відомих

своєю винахідливістю і креативністю,

то не бачила жодних "суперзірок",

бо кожен працівник був по-своєму
важливим.

І коли я задумалась про свою
кар'єру

і про тих дивовижних людей,
з якими мала щастя працювати,

я зрозуміла, скільки ми могли б
один одному дати,

якби не намагалися бути "суперкурми".

(Сміх) (Оплески)

Як тільки ви усвідомите цінність
колективної праці,

багато доведеться змінювати.

Управління за принципом ієрархії,
як правило, нацьковує

працівників один на одного.

Тому конкуренцію слід замінити
соціальним капіталом.

Впродовж десятиліть ми намагалися
фінансово мотивувати людей,

хоч і велика кількість досліджень
демонструє,

що гроші руйнують соціальну
взаємодію.

Натомість, треба дозволяти людям
мотивувати один одного.

Роками ми вважали, що саме лідери --
такі собі герої-одинаки --

мають самостійно розв'язувати складні
проблеми.

Зараз нам треба по-новому
поглянути на лідерство,

а саме, як на діяльність, що створює
умови,

в яких кожен може висловити
свої найсміливіші думки.

Ми знаємо, що це працює.

Коли Монреальський протокол закликав
поступово припинити застосування фреонів,

що спричиняють
утворення дір в озоновому шарі,

ризик був величезний.

Фреони використовувались всюди,

і було невідомо, чи можна буде
знайти замінник.

Команда, що прийняла виклик, поставила
перед собою три основні принципи.

Головний інженер, Френк Маслен,
виголосив перший із них:

"В команді не буде жодних "зірок".

Нам потрібен кожен.

Кожна точка зору має значення".

По-друге, "ми працюємо тільки за одним
стандартом:

за найкращим з можливих".

І, по-третє, він сказав своєму босові,
Джеффу Тадгоупу,

не втручатися,

бо знав, якою руйнівною може
бути влада.

Це не означає, що Тадгоуп сидів
без діла.

Він забезпечив своїй команді
підтримку

і стежив за дотриманням
усіх принципів.

І це спрацювало: з-поміж усіх компаній,
що працювали над цією важкою проблемою,

ця команда впоралася першою.

І до сьогодні, Монреальський
протокол

є найуспішнішою міжнародною
екологічною угодою,

що коли-небудь вступала в силу.

Багато було поставлено на
карту тоді,

багато поставлено на карту зараз,

і ми не розв'яжемо наших проблем,
якщо покладатимемо надії

на кількох "суперменів" чи
"суперменок".

Нам потрібен кожен,

бо тільки усвідомивши
значення кожної людини,

ми зможемо вивільнити необхідні
енергію, уяву і стимул

для творення чогось надміру
найкращого.

Дякую.

(Оплески)